霍桑效應：為什麼物質激勵不總是有效的？

【內容簡介】
★★「人際關係學說之父」震撼全球的里程碑作品
全景還原心理學史上最著名的真人實境實驗
歷時9年，歷經4個階段，參加者2萬人以上
✓原來，我們之前都錯了！
✓為什麼物質激勵不總是有效的？
✓關心，比分紅和休假更有用；
✓尊重，比守則和規範更有效！
✓正確激勵員工的方式，徹底改變企業管理的未來走向！
◎ 全景還原心理學史上最著名的真人實境實驗！
霍桑實驗是指在一九二四～一九三二年，
哈佛大學教授喬治‧埃爾頓‧梅奧帶領一批學者，
在美國芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。
這個實驗歷時9年，歷經4個階段，參加者2萬人以上，
是心理學史上最著名的真人實境實驗，
梅奧教授也因為這個實驗，被譽為「人際關係學說之父」。
◎ 「人際關係學說之父」震撼全球的里程碑作品！
霍桑實驗以後，梅奧教授針對經濟學理論中的「經濟人」假設而提出「社會人」的假設。
他指出，人們的行為不單純受到經濟利益的驅動，
還有社會方面和心理方面的需要，而後者更重要，
即人們在工作中更重視精神激勵與人際關係。
正是這些透過現場研究確立的基本主題，奠定人際關係理論的基礎。
◎ 正確激勵員工的方式，徹底改變企業管理的未來走向！
同時，梅奧教授提出企業中提振士氣的重要性，
指出員工對企業的滿意度是決定生產率的第一要素，
駁斥經濟利益第一位的觀點。
隨著時間的推移，霍桑實驗及其結論的影響力越來越大，
如何在新的技術條件下改進企業中的人際關係，
是擺在企業管理者面前的要務，因此必須瞭解梅奧教授的理論精髓。

喬治‧埃爾頓‧梅奧
（George Elton Mayo，1880～1949），美國管理學家，原籍澳洲，早期的行為科學和人際關係學說的創始人。
由於對霍桑實驗所做的貢獻，使得梅奧教授聞名於世：他根據大約2萬次訪談得出的建設性答案，在研究時間對霍桑實驗進行深刻總結，提出員工的「社會人」假設。
梅奧教授對霍桑實驗結果的分析，對西方管理理論的發展產生重大而久遠的影響，使西方管理思想進入行為科學管理理論階段。

譯者序
提到歷史上那些著名的心理學實驗的時候，霍桑實驗是我們一定不能忽略的。在近一個世紀以前，梅奧教授和他的團隊透過細緻科學的現場研究而奠定管理科學中人本主題的研究領域，為當時飽受兩次世界大戰重創的歐美工業文明開出一劑良藥。它使西方管理思想在經歷早期的管理理論和泰勒、法約爾、韋伯的經典管理理論階段之後，進入行為科學的理論階段。
霍桑實驗是指在一九二四～一九三二年，哈佛大學教授喬治‧埃爾頓‧梅奧帶領一批學者在美國芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，這家工廠具有完善的娛樂設施、醫療制度、養老金制度，但是缺勤和人員流動過快等情況仍然存在，工人們憤憤不平，工作效率低下。為了探求原因，一九二四年十一月，美國國家科學研究委員會組成一個由心理學等多方面專家參加的研究小組，在這個工廠進行實驗研究。這次實驗的目的，旨在探討工作環境和工作條件對工人工作效率的影響，但是實驗的結果卻非常出人意料——實驗資料揭示管理方式對工作效率的影響，其中產生決定性作用的是勞動者的內在心理因素。
霍桑實驗以後，梅奧教授針對經濟學理論中的「經濟人」假設而提出「社會人」的假設。他指出，人們的行為不單純受到經濟利益的驅動，還有社會方面和心理方面的需要，而後者更重要，即人們在工作中更重視精神激勵與人際關係。他也第一次將企業中的非正式群體作為研究對象來進行論述，並且指明非正式群體在企業中的積極作用與消極作用，提出正確處理非正式群體的方法。同時，他提出企業中提振士氣的重要性，指出員工對企業的滿意度是決定生產率的第一要素，駁斥經濟利益第一位的觀點。正是這些透過現場研究確立的基本主題，奠定人際關係理論的基礎。
隨著時間的推移，霍桑實驗及其結論的影響力越來越大。一些大學陸續設立相應的課程，在一九四九年，這些理論被正式定名為行為科學，成為管理科學的重要分支。人際關係學說及其觀點逐漸進入企業，福特基金會成立科學部，於一九五二年建立行為科學高級研究中心，並且在一九五三年撥款委託哈佛大學和史丹佛大學等高等學府從事行為科學的研究；洛克菲勒基金會和卡內基基金會也相繼撥款支持行為科學的研究。一九五六年，美國出版第一期《行為科學》雜誌。在企業管理中，管理者更關注人類的因素，重視人力資源的開發和管理。
如今，我們的社會與梅奧教授生存的時代相比已經有巨大的改變，但是人本理念仍然是現代管理的核心，如何在新的技術條件下改進企業中的人際關係，重新建構我們的社會結構，是擺在企業管理者面前的要務，因此再次閱讀梅奧教授的卓見是大有裨益的。
∣第一章∣
從現場實驗開始的管理革命
經濟學理論從某種角度來說是冰冷的，如果涉及人類的因素往往會出現非常大的謬誤，例如：經濟學理論竟然將人類描繪成一群為私利所驅使並且為了獲取各種稀有性資源而終日爭鬥的烏合之眾。這個扭曲人性的理論，也促使我們重新回到原點來探究人類的實際情況。如果要取代目前流行而抽象的經濟學概念和理論，必須具備從實際經驗中得來的知識，以及對複雜的人際關係的近距離瞭解。這就是我提倡的現場研究法，也是實驗室研究必備的先決條件。只有行之有效的現場試驗方法，才可能進行可靠的邏輯推導和實驗診斷。
我們進行的第一個現場調查，就遇到之前假設不能解釋的範例，也就是「個人利益是推動工作效率的動力」這個假設。在二十多年以前，曾經有人要我在可能的情況下，去研究並且找出費城附近一個紡織工廠的棉紡織部門工人流動率過高的原因。這個紡織工廠其他部門的工人狀況普遍是讓人滿意的，主管們也很好相處並且知情達理。從工作管理來說，工序組織有序，分配合理，人們都認為這個工廠具有成功的管理模式。但就是這個工廠，總經理和人力資源經理對棉紡織部門的情況卻感到十分困擾。其他部門一年工人流動率一般的預估都是在五％～六％，但是棉紡織部門的流動率竟然高達二五○％。換句話說，如果工廠要維持四十個工作職位，每年招募人數就要達到一百人。工廠工期繁重的時候，這種人員匱乏的狀況更明顯。
他們曾經針對這種情況專門聘請效率提升方面的專業諮詢公司，這些公司針對這個問題制定四個薪資激勵計畫。但是這些計畫無一倖免都失敗了，不僅工人流動率沒有降低，生產率也無法提升。最後，工廠管理者沒有辦法，只好尋求大學的資源來謀求解決。雖然這個區域的其他紡織工廠已經承認對棉紡織部門工人效率的降低無能為力，但是這個工廠的總經理卻不相信這個問題是無法解決的。
第一次現場考察的時候，棉紡織部門的工作情況看來與其他部門的工作情況大致相同。工廠已經實行一段週六休息日的制度，一個星期工作五天，每天十個小時，共計五十個小時。每天分成兩班，每班五個小時，在兩班之間有四十五分鐘吃飯時間。棉紡機的操作工人被稱為接線工，他們的職責就是在一條大約三十碼長的狹長走廊中來回巡視，走廊兩旁是正在紡紗的紗架。這些紡紗架前後活動，把棉紗從梳刷機中拉出來，加以扭轉，捲上繞在紡錘上的線團。這部機器上大概有十～十四個紗架，接線工必須隨時注視紗線的狀況，這些紗線經常斷掉，如果斷掉就要接上。這條走廊上通常容納二～三個接線工，具體人數視紡織的類型而定。在旁觀者看來，這項工作是單調乏味的，全部工作就是在走廊上來回巡視，續接線頭。工作中唯一的變化，就是在更換紗管的時候機器短暫的停歇。
從這個階段開始到後來，我們都受益於賓州大學醫學研究所的神經精神病學教授魯德姆醫生的幫助。他派一個護士作為我們團隊的成員，她使工廠中的診所與費城的綜合性醫院之間建立聯繫。嚴重的疾病轉送到醫院，割傷或刺傷等問題由她自己處理。對於這個安排似乎不用多加解釋，工人們對這個護士和去醫院進行診療服務很滿意，這些服務也容易被大家所理解。從一開始，棉紡織部門的工人就佔按時到工廠診所去尋求護士服務的工人中相當大的比例，他們在診所和工作現場都可以和我們團隊的成員自由地交流。當然，大家都明白，我們不會將與他們溝通的任何內容洩露給其他的工廠成員。
這些工人開始與我們交流以後，我們發現情況已經與我們最初觀察的時候所發現的截然不同。我們發現幾乎所有接線工都有不同類型的腳部疾病，他們顯然不知道怎麼進行有效的治療。其中，有很多人也對我們說，他們的臂部、肩部、腿部都有不同程度的神經發炎的症狀。除了這些器質性疾病以外，更嚴重的事實是：這些工人在工作的時候，明顯感覺到悲觀沮喪。毫無例外地，這些工人都存在這種情緒。他們對於自己的工作也非常輕視，甚至比工廠其他部門對他們的評價更低。我們在觀察中也發現這種工作讓人感到十分孤獨，雖然一條走廊上有三個工人，但是他們幾乎整天都不交流。一個接線工在這邊接線，另一個可能在二十碼之外。唯一停頓的換軸工序，間歇時間也很短，工人們很少有交流的機會。在他們之中，有二十多歲的年輕人，也有五十多歲的中年人，但是他們都說工作之後十分疲憊，根本不願意參加晚上的娛樂活動。一個工人可能突然毫無理由地大發雷霆，然後拂袖而去，再也不回來工作。
但是，棉紡織部門卻對工廠的總經理表示很高的忠誠度。這位總經理曾經是一位美國陸軍的上校，在第一次世界大戰前和第一次世界大戰中為國服役。工廠的很多工人曾經在法國的戰場上就是他的部屬，在戰壕裡接受他的指揮。他們對他的評價很高，很多人退役之後就追隨他來到這個工廠。也許是因為這個原因，他們的悲觀不會表現為對「上校」或是「工廠」的憤怒。很多人的情緒似乎來自對自身的憂鬱，這種情緒經過醞釀以後，經常會毫無徵兆地在一些直接管理者的身上爆發。
經過討論，工廠管理階層同意我們在休息時間進行實驗——上午和下午各二次，每次十分鐘的休息。我們對休息時間的改革使得工作被劃分為：工作二小時，休息十分鐘；再工作一小時三十分鐘，休息十分鐘；最後是工作一小時十分鐘。這樣改變以後，實際上在上午和下午的不間斷的工作時段都得到減少。同時，在休息時間以內，工人們可以躺下休息，我們教導他們最大限度地進行肌肉放鬆的方法。我們也鼓勵他們休息十分鐘，顯然大多數人都可以做到。
剛開始，我們只針對一部分接線工來進行試驗，大約佔全體員工的三分之一。一開始的回饋就給我們很大的希望：工人們對這種改變很高興而樂於接受，很快就掌握並且採用我們教導他們的休息方法。效果立竿見影，憂鬱症狀幾乎完全不見，工人們也停止流動，生產得到繼續，士氣也普遍得到提升。這種立竿見影的效果也不能單純歸功於消除工人們的體力疲勞，我們可以從沒有採取這個試驗的其他三分之二的接線工也取得同樣的改進中得到印證。這些工人會在吃飯的時候，與他們的同事討論這個試驗，如果試驗效果很好，他們的「上校」一定會將這種方法用在他們的身上。就在當年，也就是一九二三年十月，這個願望達成了，由於管理階層對於工人們和工作狀況的改進十分滿意，他們決定將這個作息制度的改革擴大到整個紡織部門。這也讓我們可以繼續以前無法進行的工作——計算休息時間對部門生產率的影響。
在一九二三年十月以前，棉紡織部門從未在工廠施行的獎勵制度中得到獎金，在十月和以後記錄的各個月份裡，除了一個值得注意的例外，這個部門的工人都得到薪資以外的獎金。由於我在另一方面已經描述過激勵計畫，在此就不再贅述。簡單地說，這個獎勵計畫就是：如果一個部門在任何月份裡的生產量，超過之前經過計算而得出的生產量的可能值的七五％，對於這個部門的工人而言，都會在自己的淨薪資率之外，按照其超過七五％生產率的百分比來獲取額外的獎金。也就是說，如果在一個月以內，每個工人的每小時平均生產率達到八○％，這個部門的每個工人都可以得到每個月薪資五％的獎金。正如上文所述，在一九二三年十月之前，這個部門沒有得過一次獎金。我們也無法得到實驗開始以前，也就是一九二三年十月之前的部門平均生產率的確切數字，但是管理階層普遍認為這個部門的生產率從未超過七○％。
從一九二三年十月到一九二四年二月中旬這段時間，現場情況又發生讓人驚訝的變化。工人們的精神和身體情況不斷改善，過去單純使用獎金的薪資激勵方法沒有在他們感覺疲乏的時候產生刺激生產的作用，他們現在卻很高興，在比較容易的工作條件下，他們正在取得以往從未獲得的獎金。但是這個制度此時不是讓所有人都滿意的，現場管理者對機器還在生產的時候工人們卻在睡墊上休息這個事實很不習慣。一位管理者指出，應該讓工人們利用休息的時間增加生產。也就是說，制定一個工作限額，如果在一定的工作時間以內達到這個限額，工人們才可以休息，但是絕大多數工人每天仍然有三～四次休息。這個改革取得良好的效果，每個月平均生產率提高八二％，這個結果對那些以前從來沒有獲得獎金的工人而言，意義是重大的。
這種情況一直持續到二月十五日（星期五），當時因為產品的需求量增加，那位曾經主張利用休息時間增加生產的管理者下令放棄這個制度，結果是：短短五天以內，生產率跌到幾個月以來的低谷。二月二十二日，我們看到原有的悲觀沮喪又全部回歸，這也與生產率的下降趨勢相吻合。於是，負責管理的人員又下令在二月二十五日恢復關於休息時間的制度。雖然這個制度恢復了，但是關於利用休息時間來增加生產的觀點更明顯地被提出來。也就是此時，工人們對於休息制度開始變得悲觀，他們認為這個制度不久以後會再次被取消。即使如此，三月的日記錄中也顯示一定的進步，但是月平均值又恢復到之前的程度。
就在這個緊急關頭，公司的總經理也就是那位上校出面解決問題。他運用自己在軍隊中學到的最關鍵的兩點：一是關心自己的部屬，二是要勇於做出決策。他在自己的辦公室裡召開一個會議，專門討論這個部門生產率下降這個看來具有重要意義的事件。我們指出，三月缺勤現象又復發了，這個現象從十月到二月已經明顯地減少。這個現象的含義是工人們開始用「缺勤」來找回他們的休息時間，這個方法不能對他們的處境有所改善，卻引發工廠內部的混亂。針對這種狀況，我們指出，這個問題的關鍵不是工作時間被用為休息時間，而是不管你們是否給他們休息時間，他們都需要休息。進而我們提出要求，休息時間可以縮減，但是必須有系統地執行。同時，我們也指出，這個休息制度並未得到公平試驗的機會。從另一個角度來說，就是從工人們進廠工作的時候，無法知道這一天工作是否確定有四次休息。
為了檢驗我們的意見，總經理下令在四月棉紡機器每個工作日停開四次，每次十分鐘，所有工廠員工全部按照規定休息。在機器旁邊開闢四十個人休息的空間和相應的睡墊實施起來是有困難的，並且除了總經理之外，很少人相信這個果斷的改革措施會提高生產。少數人則認為：一個月時間以內，將有四十個人每天損失四十分鐘工時，這個損失是無法彌補的。他們認為，既然機器不能「加速」運轉，就沒有其他的方式來彌補損失的工時。儘管一直伴隨著這種質疑，四月的產量確實比三月更高。同時，工人們得到休息，悲觀沮喪也消失。他們工作的幹勁大為提高，缺勤也大為減少，每個工人在其薪資的基礎上，又獲得二‧五％的獎金。五月以後，總經理發布命令正式恢復輪流休息的制度：主要的差別在於一條走廊中三個人為一組，由自己決定輪休的方式，保證每個工人每天有四次休息。五月，平均每人每小時的生產率都提高，六月達到當時的最高額。此後的三個月裡，這個部門的工作效率也一直保持上升趨勢。

【本書目錄】
譯者序
第一章：從現場實驗開始的管理革命
第二章：實驗的緣起――缺勤及人員流動過快
第三章：霍桑工廠和西方電器公司
第四章：初期實驗
第五章：訪談實驗
第六章：人際關係的激勵與士氣的提振
第七章：疲憊和單調是效率的殺手
第八章：警惕非正式群體降低執行力
第九章：團隊合作與新型管理者
第十章：進步、效率、烏合之眾的假設
附錄：霍桑實驗簡要過程與結論