打通：傳統企業向互聯網+轉型的7個關鍵要素（簡體書）

商業世界在移動時代出現了一次大轉折，用戶主權重新界定，實體店、紙質書、金融產品都在重構，品牌建設、行銷方式、管道鋪設等基本規則都再次書寫。對企業家而言，今天不自我革命，明天就要等著別人革自己的命，舊世界被顛覆，新世界秩序還未建立。因此本書就是針對的一個“結合部”的問題，即傳統公司怎樣“上雲端”，移動互聯網公司怎樣打通最後一公里，這其中有很多痛點，也有很多H點。

何伊凡 《中國企業家》雜誌執行總編，商業變革觀察者，每年訪談超過80位全球傑出商業領袖，專注科技領域的創新與傳統大公司轉型課題，財經特寫文章超過80餘萬字，所創作的文章被眾多企業家和經理人認為是代表了行業觀察者和案例研究寫作的最高水準。

推 薦 序 二
FOREWORD
站在時代大幕開啟的時刻
2015年最主流的商業話題，一個是全民創客，另一個是互聯網+，相信在未來5年之內，這兩個話題會越來越重要。
我記得阿裡巴巴總裁金建杭先生在2015年4月一個演講中認為，“互聯網+”時代，面對未來，所有人都是軟體動物、弱勢群體。3個月內沒有創新，就有可能被淘汰。“互聯網+”需要全新時空觀，即時間上的“後天觀”與空間上的“天下觀”。所謂後天觀，即不能從昨天看今天，也不能從明天看今天，必須從後天看今天；所謂“天下觀”，即不能局限於一地、一省、一國，設計整體平臺的市場規模時，就要有全球化戰略。從更宏觀的維度，這種時空觀確實道出了打通時代的真諦。
站在互聯網公司的角度看，純線上紅利已消耗殆盡，它們下一輪的機會就在於和線下公司結合，對傳統商業模式進行改造與顛覆，幫助傳統產業轉型。
站在傳統公司的角度，跑馬圈地的時代也已經過去，它們對互聯網的姿態已從抗拒變為擁抱，產生了強烈的自我革命意願，主動加速全流程互聯網化。
未來的商業世界是混元的，而非割裂的，如果說在PC時代，互聯網與實業之間的關係是物理反應，而在移動互聯網時代，雙方關係就是化學反應，“互聯網”+的不僅是傳統產業，還有人、物、場景等，這如同一個奇妙的數學公式，不同的排列組合，就會取得無窮盡的可能。
餐飲，作為一個傳統古老的行業；出行，作為一個痛點頗多的行業；醫療，作為一個積弊最深的行業；教育，作為一個最受關注的行業……它們都在2015年發生了強度不同的地震，而這僅是全產業九級強震的先聲。
《中國企業家》創刊已經30周年，因為這段歷史，對傳統產業有較為深刻的觀察。當前所流行的風口說，其實並非一個新鮮的概念，每個特定的時代都有自己的風口，每個風口前也都集聚著一大堆想飛的豬。
例如2005年前後，最受資本追捧的產業並非互聯網，而是光伏，其一度成為最迅速造富的機器，無錫尚德施正榮、江西賽維彭小峰，都曾是當時的財富英雄。而3年之後，最賺錢的產業又一度成為最傳統的鐵礦石，誰擁有足夠的配額，就等於有了一台印鈔機。不用說中國商人，就連鐵礦產地澳大利亞都從中受益。澳大利亞的首富叫安德魯•弗裡斯特，他創辦了一家叫FMG的鐵礦公司，到他成為首富時，FMG實際上還沒有挖出一塊鐵礦石。當時中國經濟一片紅火，鐵礦石異常緊俏，安德魯通過遊說沒有鐵礦石配額的中國地方鋼廠獲得了大量訂單，他又將勘探成果和已經鎖定的中國故事作為籌碼向歐美融資。2006年融資總額創下紀錄，達到20.5億美元。
站在今天看，這些首富如今安在？他們的商業帝國都已經接近土崩瓦解。傳統產業的風口有四大特點：一是看天吃飯，天就是宏觀調控的走勢；二是寄生於權力和資源；三是依賴規模擴張，迷信大而不倒；四是賺用戶與企業之間、企業與企業之間資訊不對稱的錢。一旦這些風口消失，連滑翔的機會都沒有。
從2012年開始，所謂的焦慮症就開始席捲中國商界，移動互聯網時代，風口發生的最大變化是從資源依賴向產品、品牌、服務依賴轉移，最終能夠飛起來的豬，一定要能建立共生共榮生態圈。此種背景下，不但那些依然依賴舊紅利的公司茫然不知所措，即使是PC時代的互聯網贏家也戰戰兢兢，因為移動互聯網革的不僅是傳統產業的命，還有PC互聯網的命。
焦慮之中，微妙變化也正在發生。2015年上半年，我們觀察到中國最優秀的一批傳統公司逐漸找到了在新世界中生存的感覺。例如不久前拜訪已創立33年的新希望公司，聽劉永好先生談到，集團準備拿出100個億，組建創新集團，還特意取了一個很接地氣的名字：草根集團，從集團內外招募優秀合夥人，整合產業上下游資源，通過股權激勵共同經營新事業。只用了半年多時間，新希望就孵化了20餘家企業，而且都是創新型、變革型公司，具備互聯網基因與國際化視角，新希望的目標是將這些創新變革與國際化、金融化相結合，與傳統產業相結合，來給集團帶來活力。
類似的改變也正發生在格力、海爾、銀泰、蘇寧身上。優秀傳統公司過去30年中修煉了紮實的內功，一旦正視自己，放下包袱，就能如佛家所雲“先破我執，再破法執”，贏來新一輪價值重估。變革同樣也是殘酷的，那些缺乏“後天觀”與“天下觀”、不能適應打通玩法的公司將會速朽。
伊凡是我多年的同事，他對產業變革有持續的觀察，敏銳地抓住了當前最重要的商業話題。媒體人寫書，最容易犯的錯誤是成為學舌的鸚鵡，將膚淺的二手知識拿來販賣，但在這部作品中，伊凡不僅講述了變革的細節，而且加入了他所思考提煉的邏輯，在同類作品中相信能為讀者帶來更多收穫。
當然，我們正站在一個時代大幕開啟的時刻，跳到5年之後看，今天的判斷與案例或許都還過於幼稚，《中國企業家》將繼續貼近這種變化的脈搏。

何振紅
《中國企業家》雜誌社社長

推薦序一 向互聯網2.0轉型，如何做才是關鍵 陳春花
推薦序二 站在時代大幕開啟的時刻 何振紅
前 言 “打通”才是這段商業史的主旋律
第一篇 傳統企業向互聯網+轉型的市場要素 ／／1
第1章 產品與使用者 ／／2
1.1 用戶賦權 ／／5
1.2 公司賦牌與產品賦情 ／／10
1.3 僅靠互聯網思維無法煮咖啡 ／／17
1.4 讓每一個員工對用戶負責 ／／21
第二篇 傳統企業向互聯網+轉型的戰略要素 ／／27
第2章 資料與連接 ／／28
2.1 喚醒沉睡的數據 ／／31
2.2 從流程驅動到資料驅動 ／／37
2.3 大資料基礎上的連接一切 ／／43
第3章 開放與封閉 ／／50
3.1 流量天雨時代 ／／54
3.2 從物理反應到化學反應 ／／62
3.3 天雷如何勾地火 ／／67
3.4 開放的尺度 ／／71
第4章 增量與存量 ／／78
4.1 利益重構 ／／81
4.2 最後一公里 ／／84
4.3 存量升級 ／／91
4.4 從產品到平臺到生態 ／／95
第三篇 傳統企業向互聯網+轉型的組織要素 ／／103
第5章 組織與個體 ／／104
5.1 無中生有之術 ／／107
5.2 管控模式變形 ／／112
5.3 以集團數位化替代部門電商化 ／／117
5.4 把同事變為合夥人 ／／121
第6章 領袖與團隊 ／／127
6.1 收放藝術 ／／129
6.2 培育特種部隊 ／／136
6.3 O2O化人才 ／／142
6.4 雇用大腦而非雇用雙手 ／／146
第7章 基因與進化 ／／153
7.1 唯變者生 ／／157
7.2 重新認識執行力 ／／162
7.3 剛則易折 ／／165
7.4 從斯巴達到希臘有多遠 ／／171
第四篇 值得大公司學習的三家“中公司” ／／181
第8章 紅領打破流水線與定制化之牆 ／／183
8.1 無人祝福的起步 ／／184
8.2 從機器工廠到資料工廠 ／／187
8.3 改造流水線 ／／191
8.4 C2M模式 ／／195
第9章 榮昌徹底歸零再重生 ／／201
9.1 離用戶更近一點 ／／202
9.2 從產品思維看洗衣業 ／／205
9.3 培育“洗衣粉” ／／209
9.4 尋找外力“加持” ／／212
9.5 歸零道與術 ／／214
第10章 星創視界佈局OxO ／／219
10.1 完美風暴 ／／220
10.2 三步進化論 ／／223
10.3 全接觸點戰略 ／／227
10.4 熱環境行銷 ／／230
10.5 面向未來的IT架構與組織架構 ／／235
10.6 克服地心引力 ／／240
10.7 重新定義產業 ／／243
後 記 ／／246

 

當你點開一個購物網站，走進一家超市或4S店時，或許沒有意識到，所有產品都在與你對話。一支圓角的手機與一支直角的手機，傳遞的信號是不一樣的，每一款汽車的流線側影也不盡相同，那些不會說話的“啞巴”產品，未來將不會具備成為品牌的機會。
賦情能夠為白牌產品迅速賦牌。越來越多產品都帶有社交屬性。能記錄自己的跑步資料，與“跑友”即時分享的手環，能夠互動提醒日程的智慧相框，連接所有社交應用的手錶等“常規”產品就不用說了，連自行車鎖具都具有了社交屬性。例如BitLock，現在很多城市都配有便民的公共自行車項目，BitLock的創意是將自行車變成眾包形式。假設你在某地有急事，突然發現街邊有一輛鎖著BitLock的自行車，於是通過App和車主打招呼。假設你的資料讓對方足夠信任，對方就能通過App給你授權，然後你就能用手機開鎖騎車。除了硬體分享之外，BitLock還能延伸做基於LBS的社交。
有一位從矽穀回來的朋友告訴我，他正在為一款血糖尿糖檢測儀尋找投資人。該領域已經有歐姆龍、強生這樣的大品牌，他的機會在哪裡？