阿里巴巴工作法：馬雲的工作哲學（簡體書）

身為勞動者，工作能力決定了你的發展上限。要想提高自己的工作能力，就得掌握一些能提高效率的個人工作法及團隊工作法。如今形形色色的工作法，無不是實踐智能的結晶。阿裡巴巴員工使用的工作方法也不例外。

根據阿裡巴巴集團官方網站的信息，截至2019年3月31日，阿裡的全職員工總數為101?958人。這個數字還在不斷增長。如果算上已經離職的阿裡人，數量更加可觀。這家誕生於1999年的企業從18個人發展到10萬之眾，離不開每一位阿裡人的心血與汗水。從某種意義上說，這正是阿裡人使用高效工作法的結果。

隨著業務範圍的不斷擴大，阿裡巴巴集團早已從單純的電商平臺進化為一個龐大的商業生態系統。眾多阿裡人在共同的企業使命與價值觀的指導下，努力構建涵蓋了消費者、商家、品牌、零售商、第三方服務提供商、戰略合作伙伴及其他企業的數字經濟體。

全體阿裡人在工作過程中都圍繞各自的業務不斷總結經驗教訓，將其形成可以復制和推廣的高效工作法。比如，號稱“鐵軍”的銷售團隊，為客戶竭誠服務的阿裡“小二”，專注改善團隊運營狀況的阿裡“政委”，都有自己的獨門功夫。

本書所涉及的內容只是九牛一毛，還不足以道盡阿裡人的實戰智能。不過，大道至簡，越是實用的東西越簡明。由於阿裡巴巴的業務具有鮮明的自身特色，許多行之有效的工作方法放在其他情境下不一定能發揮出效果，所以本書著重挑選了其中既有代表性又能適應更多場景的經典工作方法。

阿裡巴巴工作法既包含個人工作法，又包含團隊工作法。促進勞動者的全面成長和保持快樂工作的熱情，是阿裡巴巴工作法的立足之本。通過學習這些富有阿裡特色的實踐智能，我們的目標規劃能力、執行效率、職業素養、溝通協調能力、服務能力、團隊合作能力、創新能力、危機處理能力、學習總結能力等，都能獲得比較明顯的提升。

阿裡巴巴集團內部流傳著一句“土話”——剛工作的幾年比誰更踏實，再過幾年比誰更有激情。高效工作法只是提高工作水平的一個方面，另一個方面則是保持對工作的熱情。在此希望所有閱讀本書的讀者都能像阿裡人一樣認真生活、快樂工作。

第一章

明確初心：再大的願景目標也要堅持實現

以終為始，站在未來倒推今天的目標002

讓所有人都為共同的願景目標工作005

士兵需要的不是望遠鏡，而是地圖008

每年只定三個最重要的目標，把第四個砍掉011

目標喊出來，讓別人幫助和監督你014

第二章

錯位競爭：做你做得到而別人做不到的事

明確什麼是你的獨特優勢018

明白了大方向後，立即找到第一個突破口021

在競爭對手的前進道路上等著他025

機會只能抓一個，抓多了什麼都會丟掉028

激發全員活力的阿裡內部PK文化031

發展外圍拍檔，打造屬於你的生態圈034

第三章

賦能授權：不要讓團隊中的任何一個人失敗

如果不懂，把比你懂的人請來一起幹038

疑人要用，用人也要疑041

身先士卒不是叫你幹活時衝在最前面044

PM負責制：人人都能成為項目的領頭雁047

全員都以阿裡傳奇戰隊為榜樣051

第四章

職業素養：“阿裡鐵軍”的實力在於勇氣和堅持

“鐵軍精神”：阿裡人職業素養的標桿056

你的利益一定是自己打下來的059

成為團隊的“發動機”，不要做“飛輪”061

不要讓事情找你，你要主動找事情064

對目標很傻很天真，又猛又持久067

“鐵軍”頂尖銷售員必備的工作好習慣070

第五章

有效執行：工作成果要能真正幫助別人生存

把你手頭的工作當作吃飯來對待076

別想做不做得到，關鍵是做不做、怎麼做079

與其抱怨老闆關注細節，不如比老闆更細致082

所謂高效就是做好重要和緊急的事情085

敬業不是每天加班，而是每天不斷進步088

第六章

貼心服務：主動把客戶的麻煩留給自己

阿裡巴巴的每個人必須是客服人員092

“客戶第一”不能混淆成“業績第一”096

與客戶共同成長，幫客戶過冬099

把麻煩留給自己，你的麻煩就會越來越少102

學會正確應對客戶的反對意見105

把全方位賦能合作伙伴當作永恒的追求108

第七章

溝通協同：成為合作伙伴的最佳搭檔

弄清自己該做什麼，協同才有價值112

幫你贏得同伴信任的四句口訣115

“搭場子”：搭建無所不連的溝通渠道118

人人都要掌握三個方向的溝通121

有事擺在桌面上，不得找第三方抱怨124

第八章

創新試錯：“擁抱變化”是阿裡人的一種境界

除了夢想之外，唯一不變的就是變化128

最大的錯誤就是停在原地不動131

創新必須是放松的，允許團隊犯錯誤134

有功無過是短暫的，有功有過是最好的138

圍繞未來生態布局開展內部創業142

第九章

危機處理：用每天的工作消滅未來的災難

隱藏定時炸彈的四種職場怪現象146

守好“高壓線”，但別忘了給“高壓線”“瘦身”149

“揪頭發”：站在更高的位置看問題152

“聞味道”：觀察團隊、業務和人的狀態155

用好組織診斷工具，避免出現新危機158

第十章

事後復盤：反思的目的是下一場贏回來

復盤不要讓別人反思，反思你自己的問題164

做人才復盤，有些雷千萬不能踩167

做好項目復盤的幾個關鍵步驟170

“照鏡子”：讓所有人重塑自我認知173

現場辦公會：把所有問題還原到起點去解決176

第十一章

全面成長：用人的最高境界是提升人

員工對自身的成長負責，領導對下屬的發展負責180

成就“中供鐵軍”威名的經驗分享會183

每個阿裡“政委”都會的員工培養法186

具有阿裡特色的幹部培養法190

為員工創造環境，但員工的成長最終得靠自己194

第十二章

團建活動：讓每個進步給我們帶來快樂和成果

打造一個讓人快樂工作的江湖世界198

推行“子橙文化”建設，讓團隊個性百花齊放201

組織讓大家感到自豪的紀念儀式204

邀請離職的“校友”回家聚一聚207

阿裡日：創建有血有肉的企業文化品牌210

後記

明確初心：

再大的願景目標也要

堅持實現

很多人對待工作，就跟學生對待作業差不多，認為工作都是別人分配給自己做的，而不是自己想要做的，能認真按要求完成公司布置的任務，就已經很不錯了。這種消極的職場心態在阿裡巴巴是不存在的。阿裡人入職的一個重要條件就是認同阿裡巴巴的企業願景目標，願意為之積極奮斗。阿裡人在做工作規劃時，無不是圍繞著願景目標來進行的。先根據未來的發展需要來設定目標，再通過合理的目標管理來循序漸進地實現公司的願景目標。

以終為始，站在未來倒推今天的目標

阿裡工作哲學

在阿裡巴巴集團中，人人都要學會戰略思考。阿裡巴巴集團學術委員會主席曾鳴教授認為，戰略思考中最核心的要素就是遠見。遠見是對未來發展的洞察，這是企業做戰略判斷的前提。阿裡人從來不會只根據眼前的需要來做事，而是根據企業未來的發展需要來統籌自己的工作。曾鳴將這種工作思維方式稱為“以終為始”。

“以終為始”是戰略思考的核心。正如古人所說：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。”沒有長遠的眼光，沒有對未來發展趨勢的基本判斷，企業就不能在競爭日益激烈的市場中長期生存。

也許有人會說，戰略眼光對組織管理者很重要，但對普通員工沒什麼幫助。這種看法恰恰暴露了其短視的弱點。

大多數人都是從一線工作做起，逐步晉升為中高層管理者的。隨著工作能力的提升，升職加薪的機會也越來越多。一個員工既能做好本崗位的工作，又有準確判斷公司未來發展方向的戰略眼光；另一個員工只能做好本崗位的工作，但不能對公司未來的發展提出什麼合理化的建議。試問，如果你是老闆，你願意提拔哪一個員工？答案不言自明。

馬云等十八位創始人（阿裡巴巴內部稱“創業十八羅漢”）成立阿裡巴巴的時候，對電子商務該做成什麼樣其實還沒有成型的想法。他們只是判斷當時的中國企業需要接通對外貿易的橋梁，電子商務大有可為。他們那時還沒聽到曾鳴的“以終為始”理論，但實際上已經在實踐這種思考方式了。

在“以終為始”理論的指導下，阿裡人一直堅持圍繞電子商務開疆拓土，根據未來的發展需要來規劃自己的戰略目標。上至公司戰略決策，下到個人發展規劃，無不貫徹著這四字方針的智能。每次遇到轉折點的時候，阿裡人都會召開戰略會議，討論今後的“終”在哪裡。

工作實例

阿裡巴巴最開始其實沒什麼發展戰略，第一次討論戰略是在2002年1月，討論的結果是當年要“盈利一元錢”（當時很多互聯網公司不盈利）。同年11月才正式召開戰略會，提出年度戰略規劃制度——在每年9月開始做下一年度的戰略計劃，在12月底之前形成文件下發到各級管理層。次年元旦開始啟動新的年度戰略計劃。

從此以後，阿裡巴巴每年都堅持做年度戰略計劃，後來還加入了季度戰略Review（回顧）制度。當外部市場發生重大變化或者公司遇到問題時，阿裡巴巴就會召開戰略會。有時候開會很頻繁，比如2006年公司因整合雅虎、淘寶和支付寶而出現管理人才嚴重短缺等問題，為此一年內先後召開了六次戰略會。

2007年的戰略會奠定了今天阿裡巴巴集團許多戰略的雛形。各個子公司都復制了年度戰略規劃制度，圍繞著統一的基本思想使出渾身解數，摸索適合自己的打法。

解析：以終為始的思考方式，關鍵在於看清楚什麼是“終”。想象一下未來三年、十年、二十年世界會變成什麼樣，你所在的行業會變成什麼樣，未來發展的大方向就比較清楚了。我們今天的每一項具體工作，都應該為戰略目標服務，否則再努力也只是白費力。

但是，不同的人對“終”的認識存在差異，不同的人心目中的未來是不一樣的。由此設計出來的願景目標和戰略規劃將會導向截然不同的道路。假如公司上下對“終”缺乏共識，那麼在“始”的環節就會產生巨大的分歧。若是看錯了“終”，今天的目標再清晰，計劃再周密，依然只能收獲失敗的結局。

實戰心得

有些問題是可以在短期內解決的，但另一些問題則需要較長的周期才能解決。於是有些人就不願意做需要長期努力的事，只選擇短期能完成的目標。阿裡有句“土話”是：“不要再糾纏於長期和短期，很多時候長期已經成為現在不做事情的借口。”對於阿裡人來說，長期和短期不是關鍵，關鍵在於要解決什麼問題。馬云呼吁要著眼於未來三十年的競爭。這正是全體阿裡人今天在準備的事情。