商品簡介
作者簡介
清水勝彥，慶應義塾大學研究生院經營管理系教授。1986年畢業於東京大學法學院，1986—1996年在日本析道管理咨詢公司擔任策略顧問，其後升任首席顧問，再轉為研究人員。1994年取得美國達特茅斯大學塔克商學院MBA學位、2000年取得得克薩斯農工大學管理學博士學位。曾任得克薩斯大學聖安東尼奧分校副教授（取得終身教職），2010年起就任現職。自2012年，他也在法國艾克斯—馬賽大學工商管理研究所執教。專攻組織變革、戰略執行、企業併購。擔任《戰略管理學報》《管理研究雜志》《國際管理雜志》《亞太管理雜志》等期刊的編輯委員。
著作有《你的公司為什麼蠻不講理》《戰略與執行》《戰略的原點》《領導的準則》，並在多家學術期刊發表英文論文。另外，他也經常受邀出席金融業、制造業、貿易公司、能源產業等大型企業的幹部進修活動或演講。
名人/編輯推薦
1.1 機會成本是投資決策的過濾器
1.2 利用機會成本做出合理的決策
2.人人需要了解的經濟學概念、MBA決策思維工具
3.深入解析機會成本的4大本質、12個策略思維、59種應用場景
4.通俗化說理、故事化敘事，真情實感分享個人經驗
序
前 言
在《銀色馬》這篇小說中，廣受讀者喜愛的夏洛克·福爾摩斯之所以能夠成功破案，是因為他沒有將目光放在已經發生的事件上，而是將目光放在沒有發生的事件上，也就是為什麼案件發生時，看門犬沒有發出叫聲。
誠然，在已經發生的事件背後，隱藏著無數件未曾發生的事件。正因如此，大家通常都不會考慮得那麼深入。而正是在這些地方，才會產生盲點。福爾摩斯所具備的觀察力，就在於他不會被看得見的證據牽著鼻子走，反而能夠注意到那些不可見的重點，進而描摹出整個事件。
很多時候，事件的重點就在那些看不到的地方。人們常常能夠看清自己所為之事的成本和回報，但那些看不見、不曾為、不能為之事，往往更加關鍵。這就是機會成本。
機會成本：做出一項選擇所導致的利益凈損失。
一言以蔽之，機會成本就是損失的利益。下面，我們就以與我切身相關的MBA（工商管理碩士）為例：假設某人為了攻讀MBA，從公司辭職。在討論攻讀MBA的性價比時，通常會分析這一決策的投資回報率，即計算攻讀MBA後此人的工資上漲了多少，以及他為此付出了多少成本。
攻讀MBA就像一筆投資，學費本身自然是成本的一部分，但不屬於機會成本。所謂機會成本，是指如果此人沒有從公司辭職，他將有可能獲得怎樣的收入、發展和機會。當然，也有一種可能，那就是即使他不辭職，也不會收獲這一切。
一定有很多讀者記得，不久前日本總務省聯合消費者廳共同發布了一項指導意見，要求各大通信運營商不得繼續推出零元購機業務。民眾往往會相信，既然這項政策是由精英制定的，就應該是對民眾有益的。
然而，在如今這樣一個受市場規律支配的世界裡，這類“從天而降”的指令真的有必要嗎？政府這樣的做法，恰恰印證了福爾摩斯的懷疑：政府如此行事，便沒有機會利用稅收去完成其他更有意義的任務了。
電視新聞裡也正發生著同樣的情況。熒屏上，幾乎每天都充斥著政治家和娛樂圈人士的各類丑聞，而我們這群觀眾卻對此喜聞樂見。我們既不清楚這些政治家究竟有著怎樣的追求，以及他們應當有怎樣的追求，也不明白為什麼會鋪天蓋地般出現這麼多負面新聞；更根本、更隱蔽的問題在於，正是由於這些負面消息充斥了大眾的眼球，其他重要信息才無法被正常傳播。
機會成本的根本問題就在於它並不可見。正因如此，人們即使提醒自己要對機會成本多加注意，但仍然只顧著眼前的事務和項目，無暇細細思索“如果不將時間分配給這項任務，我還能實現哪些成就？”“我是否還有其他更重要的任務？”
然而，個人也好、企業也罷，擁有的資源都是有限的。如果將時間分配給優先級低的事務，那麼那些必須完成的項目所得到的時間資源就會縮減，久而久之，情況惡化在所難免。等問題擴大到肉眼可見的程度，一切就為時已晚。
在本書中，我們將從以下四個角度分析機會成本這項看不見的成本。
第一點，也是最基本的一點，我們將首先關注“完成A事項就無法完成B事項”這類與決策一事相關的機會成本。我們將格外關注管理戰略中有限資源的分配問題，不僅確定自己要做什麼，更要認清自己不做什麼。也就是說，我們為了完成A事項，有時不得不放棄B事項。
第二點，我們將關注與制定戰略決策過程相關的機會成本。制定戰略決策既包含決定做什麼，又包含決定放棄什麼。如果我們花費一個月的時間討論是否放棄A事項，那麼這項決策將會耗費大量成本用於搜集信息、舉辦會議、調配人力。而如果只用一個星期就能做好決策，那麼剩餘的三周時間便可用於完成更有意義的任務，或者完成其他事情。
第三點，我們將關注後悔導致的成本。這項成本包含兩個方面：
一方面，由於人們在決策前不希望令自己後悔、不想決策失當，便去找尋各種可能性，討論每一條備選方案，這一過程將會產生機會成本。（廣義上講，這種成本也屬於上文第二點：與制定戰略決策過程相關的機會成本的一部分。）
誠然，從諸多選項中優中選精的過程本身並無壞處，它能夠幫助我們做出更加完善的決策。但假如我們為此一直猶豫不決，那將永遠無法做出決定。明明當機立斷、快刀斬亂麻就能取得成效，卻因為深思熟慮而按兵不動，最終一事無成，這將帶來巨大的機會成本。
另一方面，後悔還會導致另一種成本：人們在做出決策後發現，“如果當時那樣做就好了”“果然，當時我本意還是希望這麼做”，於是在後悔中虛度時光。這種情緒在婚姻大事、置辦房產，甚至是企業戰略決策中都屢見不鮮。例如，企業併購完成後卻沒有產生預期的協同效應，不僅業務部門怨聲載道，投資者和媒體也都大肆宣揚這一敗績。如此困境，如之奈何？是應當繼續前行，還是就此放棄？而這種動搖的心情會浪費資源、耗空資源，造成機會成本。
第四點，也是必須注意的最後一點，就是將機會成本降至最低，即排列優先級。我反復強調，個人也好、組織也好、媒體也好，總是會傾向於關注那些顯而易見、奪人眼球的事物。一旦眼前出現一個選項，便一心撲到上面，全然不顧機會成本，哪怕這件事優先級再低，只要它足夠惹人注意，就要如同排山倒海一般向其中傾注資源。
讀者需要格外注意一點：管理者眼中的機會成本，並不局限於自身，而須關乎公司整體。在企業併購戰略中，機會成本並不是像“收購了這家公司就無法收購另一家”那樣簡單。每做出一項決定、一項選擇、一項舉措，都是在向員工、顧客、投資者和客戶發出信號，告訴他們“本公司將朝著這一方向前進”“這一點對我們很重要，而那一點對我們無足輕重”。領導者無意之中講的一句話，有的下屬聽到後便會認為“這和開會時說的不一樣”，內心因此更加搖擺不定；有的下屬聽到後則會認為“領導這樣說，一定是有道理的”，從而領會領導者的本意，全力以赴。
讓我們重新回顧前文所舉的電視新聞的例子。在其他電視臺絞盡腦汁、挖掘八卦新聞時，如果有一家電視臺報道日本的老齡化問題，會產生怎樣的效果？雖然實施這一策略放棄了八卦新聞，甚至可能會導致收視率損失幾個百分點，從而帶來機會成本，但這也向觀眾傳達了一個鮮明的信號：這就是本電視臺的立足方針、本電視臺就是這般卓爾不群。
如此一來，如果電視臺能夠獲得良好的風評，從廣義上講，反而能夠抵消機會成本；舍棄眼前這些奪人眼球的新聞，反而會獲得長期的好評，而這一點更加重要。依我之見，這正是值得稱其為戰略的關鍵所在。後文也將展開敘述，戰略的本質正是“破釜沉舟，背水一戰”“不入虎穴，焉得虎子”。
總而言之，考量機會成本，就是考量制定決策的準則和價值觀。自己和自己的公司，想要在怎樣的時間維度上實現怎樣的目標，為此又應當如何分配有限的資源。如果在我們極易被顯而易見之物、立竿見影之事占據的大腦中的某個角落，保留機會成本的概念，我們就能制定更富有戰略價值的決策，采取更具戰略意義的行動。
本書的讀者大體為商業人士，但我堅信，如果你深感自己難以做出決斷、不斷陷入後悔之中，那麼，讀罷此書，你就一定能夠獲得些許啟示。
目次
前言·Ⅰ
第一篇 決策涉及的機會成本
第 01 章 戰略與機會成本
何為戰略·005
何為戰略性·008
小松公司的絕對優勢經營·010
3C 與機會成本——對紅海市場的幻想·013
3C 與機會成本——最不了解自己的是自己·016
戰略清單·019
第二篇 決策過程中的機會成本
第 02 章 計劃與機會成本
制訂計劃的弊端·027
對計劃的三個認知錯誤·030
偏好計劃的 MBA·034
安於計劃·036
神化計劃·039
面對機遇，不夠敏感·043
計劃：過猶不及·046
第 03 章 數據分析與機會成本
數據分析從 1.0 到 2.0·051
分析的三個陷阱·054
數據分析的客觀局限性·059
分析，催生悲觀情緒；樂觀，助力戰略實施·063
數據分析的真正價值·067
從失敗中吸取教訓與機會成本·069
第 04 章 一致同意與機會成本
開會造成的機會成本·079
組織架構導致的機會成本·082
矩陣式管理的本質·084
對無異議和有效率的誤解·087
廣島隊投手和外場手的爭執平息了嗎？ ·090
亞馬遜的領導力準則帶來的啟示·095
延伸閱讀 1 日本企業進軍中國等亞洲市場，為何一路坎坷？ ·098
第三篇 後悔和機會成本
第 05 章 試圖避免機會成本的機會成本
浪費就太可惜了造成的機會成本·109
承諾升級現象·115
過早放棄所造成的機會成本·118
指望著“總有一天……”的機會成本·122
免費的才是最貴的·125
二次解讀浪費就太可惜了·127
第 06 章 拓寬未來選擇造成的機會成本
實物期權：利用小規模投資對衝未來的機會成本·133
選擇：真的多多益善嗎·137
同時處理多項事務造成的機會成本·141
“高效率”郵件溝通帶來的機會成本·143
只顧著描繪前景造成的機會成本·146
效率和機會成本·149
第 07 章 擔心、後悔與機會成本
完美主義與機會成本·157
“上保險”：一種機會成本·159
後備方案的問題所在·163
第 08 章 人盡其才與機會成本
人盡其才的現實真相·169
就業滿意度·171
應變型戰略·173
公司：在追求人盡其用中迷失方向·176
插上“多樣性”這雙翅膀，是否就一定能夠起航·181
延伸閱讀 2 我個人經驗談·188
第四篇 致力於將機會成本降至最低
第 9 章 優先順序和機會成本
排列優先順序的難點·201
統一明確：行動目標就是判斷標準·204
組合管理與權衡利弊·210
通向廣闊視野·213
第 10 章 明確以目標為導向的原則
勿將手段當目的·221
謹遵課本，貫徹原則·223
成果監測·226
再談戰略及優先級順序——精簡為上·230
第 11 章 謹防誤入歧途
意識到自己“沒能意識到誤區”·237
建立組織長效應激機制·240
組織中的坦誠·247
第 12 章 付諸實踐
決策未實施的三大理由·253
實踐的三大要素·259
信號與機會成本·264
結語·273
參考文獻·283
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