學會領導：馬提斯從戰場與戰略規劃養成的管理學

榮登Amazon排行榜第一名，首刷20萬本，超過5000則正向評論
這個時代最強大的戰略思想家之一！
44年的軍旅生涯參與過美國後冷戰時代的三次戰爭
造就他獨特及令人折服的領導風格
建立可媲美管理學大師的經營理念

美國戰力最強壯的海軍陸戰隊，他們的管理以及指揮領導模式是強大力量的基礎。在普魯士式外觀的短髮，整潔的制服與嚴格的標準之下，陸戰隊造就了一些最為特立獨行的怪傑，以及最具獨創性的思考家、戰略家。他們並未因軍事方面的傑出表現，而扼殺智識上的自由，或企圖以嚴格控制的思想來取代具有想像力的作為。撐起這個永垂不墜的根基與信念的，正是如馬提斯這種在前頭引領的軍官。

馬提斯融會貫通了美軍陸戰隊的生存法則：適應環境、改變自己、克服困難。這些到最後都成為他在日後指揮美國軍隊的根本。馬提斯的世界觀和領導風格，都是在戰場上驗證與學習回來的血淋淋、無比珍貴的經驗與教訓。不光公部門應該效法的方向，也是管理人不可忽略的發展動力。

馬提斯說，「合理的政策與明確的戰略原則，對於達成目標是格外必要的。」在養成時期，馬提斯學習到美軍陸戰隊最為人所推崇的成功特質――主動、進取。在領導時期，他學會了發揮管理的效率，並且將關懷與凝聚向心力轉換成達成任務的力量。馬提斯解決事情之前常問的三個問題：「我知道些什麼？誰需要知道這些事？我已經告訴他們了嗎？」也是他管理一個團隊最基本的出發點。

他直言不諱，總是說真話，縱使被人斷章取義，到最後都可以證明――他是對的。這使得馬提斯不斷在往更高的位階發展，所承接的責任也隨之擴大，權責也就越大。

歷經多年的管理經驗，馬提斯對領導一個部門或部隊的獨到見解，全都融入在這本被《華爾街日報》形容是「四星將軍的五星級傳記」、兼具教育與趣味的著作當中。以善於分享故事的手法，無私地公開他對領導和管理的基本之道──本職學能、正派、願意接受並勇於說出嚴酷事實、照顧部屬、勤讀和汲取歷史教訓。無論對CEO、經理人或軍官而言，本書不僅是一門領導學，也是為了他的和平理念而對人性發出的呼喚。

本書分成三個部分，是歸納自馬提斯從軍年代的領導與管理的經驗：直接式，行政式、戰略式領導。

第一部分，描寫作者在成長期間人格特質養成的階段，以及後來加入陸戰隊的經過，那些經歷過越戰的陸戰隊員是如何栽培了他，以及隨後他首度帶領部下參戰的經過。這是一段直接，跟部屬面對面領導的時期。

第二部分，描述範圍更廣，行政式領導的歷程。他必須改變領導風格，以確保個人的本意與顧慮，能在經過多層指揮體系的傳達後，依舊可以被那些他很少直接面對面領導，可以直接下達到最基層包括新兵在內的人員都能夠體會與理解。

第三部分，作者深入探討那些在戰略層級面臨的挑戰及相關技巧。他從高階將官的角度，談到軍民之間的互動，軍事領袖必須試圖以文人領袖的人性期望，和戰爭的殘酷現實間做出適當的調和。這時複雜的因素主導了一切；思慮不周將導致極為嚴重的後果，甚至會引發災難。

吉姆．馬提斯（Jim Mattis）
出身西北太平洋地區，以陸戰隊步兵軍官身分服役超過四十年。隨後兩年擔任美國國防部長，退休後返回故鄉，目前是史丹佛大學胡佛研究所的戴維斯兒女榮譽研究員（Davies Family Distinguished Fellow at the Hoover Institution at Stanford University）。

賓．魏斯特（Bing West）
曾撰寫過十一本專書，以陸戰隊步兵身分投入越南戰爭。雷根政府時期曾擔任助理國防部長。魏斯特曾參與數百次在伊拉克與阿富汗的巡邏，包括多次與馬提斯將軍共同執行的任務。他是胡佛研究所軍事歷史工作小組（Military History Working Group at the Hoover Institution）的成員。與妻子貝西住在南卡羅來納州的希爾頓黑德島，以及羅德島的新港。

結合了簡單與完整，馬提斯完成了一部關於其畢生服務軍旅的經典，本書不僅是一門有關領導學的課程，更是為了和平而發出對人性的呼喚。
―季辛吉，前美國國務卿

在這本絕佳的回憶錄中，馬提斯詳細描述了其生涯中許多重要的事件；但更多的是，他說明了自己是如何藉由多方面的經驗了解情況，這種方式正能教導你如何從自身的經驗中學習。閱讀、享受並從中學習。
―舒茲，前美國國務卿

一本描寫馬提斯以畢生熱愛陸戰隊的專書……，其文章宛如樂章……，他清楚地說明了身為指揮官在任何情況下的意圖，並給予適應環境的自由度。每次任務都給了他不同於以往的知識與力量，使其更能致力於效命他的國家。
―大衛．布魯克斯，《紐約時報》專欄作家

無論是對CEO、經理人或軍官而言，本書都是一本兼具教育與趣味娛樂性的領導手冊，馬提斯是位天生善於訴說故事的人物。
傑費利‧戈德堡，《大西洋》雜誌總編輯

本書反覆出現的主題，便是必須了解超乎個人當下知識的世界，……其結果是對領導力進行了一次引人入勝、富有洞察力的研究。
―《華爾街日報》

本書可以說是匯集了作者經常會面對的、所有超出個人能夠掌控的事件的合輯。它成為必讀佳作的主因，是可以了解到這位「戰士僧侶」是如何因應局勢，並從自身困境學到的經驗。
― NPR全國公共廣播電台

本書主要集中在……軍事領導當中，在實務上與道德面之挑戰。馬提斯藉由其深層的專業與軍事歷史的知識，描繪出交戰中所面臨的壓力，以及派出官兵到前線殺敵乃至犧牲的艱難抉擇。
―《外交事務》雙月刊

馬提斯分享了他終其一生，從那些無法使未來變得更好的戰爭裡所學到的經驗。我們必須記取其教訓，並在未來做得更好。
―《新政治家》雜誌

一本應該深入研究並吸收的領導力專書……，作者集中在三個層級的領導：直接、行政與戰略，本書應被列為各軍種院校與ROTC，乃至三軍大學內入門、進階、中階與高階專業軍事教育學院之必讀專書。
―《小規模戰爭》雜誌

本書將會奠定馬提斯本人在軍事閱讀書單上的地位，……內容對領導與民主進行了細緻入微的討論。
―《美國海軍學會會刊》

經由介紹他個人得來不易、對於有效領導特質的洞察，馬提斯鼓舞美國民眾更明確地思考適用於平民和軍隊的領導基準。
― 《華盛頓獨立書評》

前言
二○一六年十一月底，我正在華盛頓州哥倫比亞河畔的老家享受感恩節假期，意外接到了一通來自副總統當選人彭斯（Mike Pence）的電話。對方問我是否有意願和新當選的準總統川普會面，並討論擔任美國國防部長的事宜？由於我並未參與選舉，且從未與川普先生交談甚至接觸，這次聯繫完全出乎我意料。此外我也心知肚明，在未經國會豁免的情況下，聯邦法律是禁止一位退伍不到七年的軍官轉任國防部長。由於自一九五○年，喬治．馬歇爾將軍（George Marshall）就職國防部長後，國會就再未授權豁免軍職人員不得轉任的限制，再加上自己也才離開軍旅三年半，令我懷疑自己能否成為適當人選。即便如此，我還是搭機飛往紐澤西州的貝德明斯特（Bedminster, New Jersey），與總統當選人見面。
在橫跨國內的飛行途中，我有時間思索該如何扼要地表達自己對於美國在世界上應扮演什麼角色的看法。從丹佛起飛時，空服員的標準安全簡報引起了我的注意：「假如機艙失壓，氧氣面罩將會從上方落下……請先戴上自己的面罩，然後再幫助周圍的人……」，我們當然都聽過這類宣導很多次，但就在那一刻，這些耳熟能詳的話語卻宛如一個對當前局勢的隱喻：想要維持美國在世界上的領導地位，我們就必須先讓自己的國家齊心協力，尤其當我們想幫助其他人的話。
次日，我被載往川普國家高球俱樂部（Trump National Golf Club）。從側門進入，等待約二十分鐘後，就被帶往一間不大的會議室，並逐一引見新當選的總統、副總統、幕僚長和其他人員。我們討論了關於軍隊的狀況，這部分我們有些看法相同，但另外一些觀點卻是分歧的。在那次長達四十分鐘的會談當中，川普先生提出了涉及多個方面的討論，而語氣則是友善且令人感到舒適的。結束之後，新當選總統陪著我，走向俱樂部柱廊一端的台階；而許多媒體正在該處守候著。我認為自己這就要回去史丹佛大學的胡佛研究所，畢竟除了巡迴全國發表演說之外，我在那裡已經做了幾年研究，且非常享受那樣的時光。我認為自己支持北約的堅定立場，加上反對刑求戰俘的觀點會讓他另覓人選。當我和川普並肩站在台階上，而記者們則一面拍照一面提問時，我很訝異地聽到，準總統在一週內兩度對記者們說，認為我是個「名不虛傳」的人物；幾天之後，我竟然被正式提名了。而那時我也了解到，由於要面對國會的豁免和參議院的認可，自己將無法再回到史丹佛那個既優美又充滿活力的校園了。
會面當中，川普先生曾問過我，是否能勝任國防部長一職？而我則給了他肯定的答覆。由於自己從未嚮往這項職務，因此把握機會向他推薦了幾位我覺得一定能擔當這項重要職位的人選；不過，由於我的雙親屬於「最偉大的世代」：兩人不僅都曾在第二次世界大戰時服役，再加上自己在陸戰隊接受了超過四十年的歷練，因此我把擔任政府公職視為一種榮譽與責任。在我看來，當總統要求你去做一件事，那可不是你該擔心個人利害而裹足不前的時候。就如同一家優秀的美國運動用品公司的口號，「想做就做」（Just Do it），只要做好了準備，就該立刻答應。
在涉及捍衛我們對民主制度的實驗，以及我們的生活方式時，個人的意識形態是應該被排除在外的。無論執政的是民主黨還是共和黨，你都該報效國家。「政治爭議不影響一致對外」，這項信念塑造並影響了我，無論自己有多喜歡在加州的生活，或是能和因軍旅生涯而分隔四十多年的家庭重享天倫之樂，都無法改變這點。
當我回答能勝任國防部長一職時，原意是認為自己準備好了。而非常巧合的是，那其實是一份我知之甚詳的工作。在九○年代晚期，我曾為兩任國防部長，裴瑞（William Perry）和柯恩（William Cohen）擔任過資料軍事幕僚；另外我也曾擔任過國防部副部長戴李昂（Rudy de Leon）的資深軍事助理。在這樣的近距離接觸之下，我個人得以了解到，國防部長的職責是如此地龐雜而且沉重。這是份艱鉅的工作：不僅第一任國防部長曾經自殺，歷任此職者也很少能在法律爭議或政治風暴當中全身而退的。
我們當時正處於戰時，那是自開國以來持續時間最久的一場武裝衝突。而我個人已經簽署了太多份致陣亡官兵家屬的信函，能了解到在一個沒有準備開戰的國家裡，去領導一個準備作戰的部門將會引發什麼樣的觀感。這個部門有數以百萬計，遍佈全球各地的勤奮軍人與文職雇員，其預算超過了除二十四個國家以外的所有國家的國民生產毛額（GDP）總和的預算來執行其任務。即使在個人層面上，我對首都裡充斥著的混亂與政治手段並不感興趣，因此並沒有很想回到華府。但在華盛頓上演著政爭之際，我不僅沒有因這個職位的複雜度而感到力不從心，反而相信自己能在就任國防部長一事上，得到兩黨的支持。
十二月底，我飛往華府面對即將展開的參議院同意程序。
這本書是關於我在海軍陸戰隊的生涯是如何引領著我到這一刻，並讓本人準備好接受一份如此重要的工作。陸戰隊教導我最重要的事，就是去適應環境、改變自己，進而克服困難；但他們也期望你先做好準備，專精於自己的本務。菜鳥般的表現不僅會招來厭惡，而且在陸戰隊內被人發現有任何缺失的話，可是會遭受直言不諱的批評。而想讓他們感到滿意，唯有百分之百地努力與投入。而在我的生涯歷程當中，每犯下一個錯誤之後―事實上我搞砸過很多次―陸戰隊反而拔擢了我。他們了解到，那些錯誤不僅是我付出的部分代價，更是學習如何把事情做對的必經之路。就這樣年復一年地，陸戰隊除了讓我學會那些必須的技能，更教導我如何因應突發的狀況。
在濃烈普魯士風的短髮，整潔的制服與嚴格的標準之下，陸戰隊造就了一些最為特立獨行的怪傑，以及最具獨創性的智者。在我歷任的指揮職務，派駐的數十個國家與講學過的許多大專校園都能見到他們的身影。陸戰隊並未因軍事方面的傑出表現，而扼殺智識上的自由，或企圖以嚴格控制的思想來取代具有想像力的解決方案。即使知道準則是源自於作戰時的教訓與鮮血換來的經驗，但仍拒絕將其轉化為信條。那些缺乏想像力的人，面對事後檢討時，以準則作為藉口的人可慘了。其他弟兄在打野外時、講堂裡或飲酒作樂之際的批評，絕對足以讓他們坐立難安。這無關個人的感受，當同僚、長輩或下屬提供更多不死板或經過戰史驗證的選項時，即使不符合準則，也不會幫助您度過中年危機。
在任何組織當中，沒有比選擇正確的團隊更為重要。在選擇誰應該晉升，或是擔任重要職務之際，我覺得最該重視的兩個特質是主動性與進取性，我會在同僚當中尋找這樣的特質。體制獎勵什麼樣的人，部屬就會採取什麼樣的作為；陸戰隊在自己的任務方面，卻從來沒有產生過混淆：他們就是一支做好準備的海上勁旅，專門為了在任何天氣與地點主導作戰而設計，而且還會在返鄉之後，成為更好的公民。這樣的信條塑造出了一支令世界各地的盟友歡迎、而使敵人聞風喪膽的勁旅，這是基於陸戰隊嚴格奉行著要獎勵主動性的傳統。
在準備參議院任命同意聽證會的那個月當中，我閱讀了許多極為精闢的情資簡報，並對美國在失去既有軍事優勢（包括技術方面的領先）的程度感到訝異。我們應該要集中心力來重建這樣的優勢。我軍旅生涯的最後十年，是在中東不斷地打擊恐怖主義，從那段時間到我如今退役三年，缺乏計畫的軍事投資更讓局勢雪上加霜，對我們當前甚至未來戰備造成的傷害，甚至比戰場上的敵軍還嚴重。
我預見到個人那些深受陸戰隊影響的背景必須要做出改變，如此才能適合一位文人部長的角色。整個軍事政策的形成，從認定國家的主要威脅，進而改變軍事教育甚至預算，並選出適當的領導者，以因應快速演變的戰爭，將對我有截然不同的要求。這就不難理解陸戰隊為何要將一份擴充的閱讀清單，指定給每一位剛晉升階級的人員。那是由於讀書能讓人深刻地了解過去，進而指引未來的道路。緩慢而堅定地，我們學到太陽底下其實沒有新鮮事：只要能獲得適當的資訊，我們不僅不再是犧牲者，甚至還可以創造出更多選擇。
陸戰隊堅持要官兵研究歷史（而非僅僅閱讀），幾十年來養成我沉浸於戰術、作戰與戰略當中。除了研究前人的成功和失敗，甚至還包括了對盟友、政治圈與如何應付「人為因素」的習慣，這一切終究證明是有益的。在我離開軍旅生涯之際，有人提醒我能在軍中服務這樣久，已經算是幸運了，更遑論能在這個冒險犯難的生涯當中，每每都能在正確的時刻，出現在正確的地點。當我告訴新當選的總統，自己能勝任國防部長的位置時，就很清楚自己這幾十年來的研究，以及觀察能人與庸才在面臨狀況時的作為，將對我的工作帶來莫大的助益。
回首以往，有些事情是顯而易見的：隨著每個階段而增加的閱讀清單、那些迫使我們服膺嚴格標準的教練與導師、陸戰隊強調的適應變化、組織團隊與批判思考、以及我長年在海外的經驗，都等於是為擔任這個職位做準備―即使我從來沒有追求過這個位階。無論是命運、天意或機會的安排，它都讓我在雀屏中選之際，已盡可能地做好了準備。這讓我在被要求再度出任公職時，能給予肯定的答覆，而非基於傲慢或無知。雖然我原本計畫要做完整個四年任期，卻在中途辭職了，那是我公職生涯的結束，而我現在則要告訴你，它是如何開始的。

我寫這本書的目的，在於將自己所學到的教訓傳達給軍人或民眾，並希望能對他們有所幫助。我有幸藉由美國民眾的稅金，接受了四十年的教育；而我學到的部分內容，對其他人可能是有用處的。我以身為老派人物自居，因此內容不會涉及時任的總統。在後續的章節中，將會提到那些有助於我面對意外挑戰的經歷，而不會涉及當前激烈的政治辯論，我始終以身為接受大眾託付的公僕自居。
這本書會分成三個部分闡述：直接式領導，行政式領導與戰略性領導。在第一部分，我將會描寫在成長期間、性格養成的階段，以及後來加入陸戰隊的經過，那些越戰時期的陸戰隊官兵是如何栽培了我，以及隨後我首度帶領部下參戰的經過。這是一段直接，面對面領導的時期；而也就在當時，我和所屬之間，形成了一種屬於個人的緊密關係，通常我對這些人的了解，比對自己的親兄弟還要深。
第二部分我將會把範圍觸及更廣的行政式領導的歷程。在那個階段，我陸續指揮過為數達七千到四萬兩千人不等的單位，因此不再可能對每位部屬都知之甚詳。我必須改變領導風格，以確保自己的本意與關注，能在經過多層指揮體系的傳達後，依舊可以被那些我很少直接面對的人―如船上最資淺的水兵與部隊中新進的二兵―都能體會並理解。
最後在第三部分，我將會深入探討那些在戰略層級面臨的挑戰及相關能力。我將會從一位高階軍官的角度談到軍民之間的互動。在這部分，軍事將領必須試圖以文人領袖的人性化抱負以及戰爭的殘酷現實間，做出適當的調和。這時複雜的因素主導了一切；思慮不周將導致極為嚴重的後果，甚至會引發災難。
在加入執政團隊並成為內閣的一員後，即使當時的頭銜超過了原本的軍事角色，但持續學習與應變的習慣仍伴隨著我。但驅使我竭盡全力的原因，其實是內心感受到那些參與歷次戰爭的退伍軍人正監督著我，以及自己有幸能領導那些無論華府政局如何變遷，卻依舊堅定忠誠，甚至不惜自願以身犯險來捍衛憲法與同胞的愛國者。
這幾年來，我曾把自己篤信的價值，摘錄在一張手寫的小卡上，然後將它放在我國防部的辦公桌上，而我也曾在那裡，簽署許多海外派兵的部署命令。那張卡片上寫著「這項承諾為美國民眾帶來的福祉，會值得我們派部隊去赴死嗎？」基於所學到的教訓，我比較願意相信，雖然懷抱著無法磨滅的創痛，但對那些失去至親的官兵遺族而言，答案是肯定的。

前 言
第一部 直接式領導
第一章 加入紀律嚴明陸戰隊的無憂少年
第二章 募兵首重態度，訓練養成戰技
第三章 作戰
第四章 眼界漸開
第五章 犀牛據點
第二部 行政式領導
第六章 向前推進
第七章 本師處在巔峰狀態
第八章 舉棋不定
第九章 作繭自縛
第十章 為轉型奮戰
第十一章 守住這條線
第十二章 絕對必要的北約
第十三章 解編聯合部隊司令部
第三部 戰略式領導
第十四章 中央司令部――三角學等級的戰爭
第十五章 勝中求敗
第十六章 是友？是敵？
第十七章 反思
結 語 美國作為自己的盟友
謝 誌
附 錄
參考文獻

第十五章 勝中求敗（摘錄）
我在中央司令部那三年，美國政策上的錯誤使中東的動亂更為惡化，尤其是在伊拉克與阿富汗。
七年來在伊拉克投入了人命與資金，到二○一○年時，這場由美國主導的戰爭，終於能夠成功建立起一個不甚堅固的穩定。大規模戰鬥已經結束，感謝國防部長蓋茲讓大量兵力盡可能留在原地，使我們能夠重挫伊拉克蓋達組織。如今隨著戰鬥任務的結束，蓋達成員不是逃亡就是藏匿，遜尼派與什葉派的內戰也已經平息。從我的觀點來看，伊拉克已進入後衝突、重整階段之前的穩定。但隨著內戰所引發的激烈情緒卻依然存在。
當下的問題是，現在要做什麼？如果我們倉促撤出，根據情報單位警告，伊拉克內戰將會重啟，發動伊斯蘭聖戰的恐怖分子也再度崛起。美軍留在當地的部隊宛如黏著劑，除了維持伊拉克免於分裂，也協助預防恐怖分子再起。美軍顧問依舊在伊拉克警察與軍隊各層級走動。我們的軍官與部隊，還是當地派系間能共同信賴的調停者。
繼續將部分美軍留在當地，需要伊拉克政府的首肯。但同時，總理馬力奇卻因為在野黨在二○一○年的大選中比他們獲得了更多的票數，拼命想保住權位。白宮的國家安全顧問認為，馬力奇的遭遇會導致美軍的撤離。我反對這樣的邏輯，我日漸認為，抱持宗派主義的馬力奇最無法統整全伊拉克，以及繼續當地派系和解的程序。
二○一○年夏末，我飛往巴格達參加指揮權的交接儀式，洛伊德．奧斯丁將軍要從歐迪諾手中接下部隊的指揮權。雷已經將一份經過仔細衡量的計畫，提報給國防部長蓋茲和我，打算要留下一萬八千名官兵。我們私下討論了一個關鍵問題：誰將會是下一任的伊拉克總理？而這樣的選擇，又會如何影響到美軍的撤離與當地的穩定？歐巴馬總統已經提到，我們會維持一支駐留兵力，以「建議並協助」伊拉克人。奧斯丁將軍、歐迪諾和我都假設，這樣的兵力要足以守住我們在付出極大代價後所達成的目標。我們會隨著伊拉克實力的增進，再減少駐軍兵力。
這天巴格達極為炎熱，交接儀式結束後，傑佛瑞大使邀請副總統拜登、白宮幕僚團隊與美軍將領共進晚餐。傑佛瑞是那種在艱困時期造就出來的外交官，席間他鼓勵與會者意見交換時不妨有話直說。在晚餐到結束以後我提醒大家，馬力奇並未贏得多數選票。我當時心裡正想著那些關於馬力奇將候選人的名字從選舉名冊刪掉、蓄意拖延政府改組好幾個月等已違反伊拉克憲法的報告。
「馬力奇總理是極度不值得信賴的，副總統先生，」我這樣說：「他將我們的大使和軍事顧問當成是自己反遜尼派訴求的障礙。區域內的領袖都警告我，他的目標是弄掉遜尼派的選舉權，打算將他們與庫德族從政府當中清洗或邊緣化。他並不坦率。」
我當時想到的是一輛腳踏車上為了訓練而安裝的輔助輪：當伊拉克人緩慢踏上自給自足之路時，就像那些學著騎腳踏車的孩子，我們不應該突然把輪子拔掉，而是緩慢將它們往上挪，好讓伊拉克人雖然會搖搖晃晃卻不至於跌倒。我特別強調，假使太早撤出，我們勢必將會再把部隊派回來。我堅持必須駐留部隊，並強調美國情報部門曾做過的評估：我們的進展仍未穩固，假使美軍沒有留下，情勢還可能會「逆轉」。在這個階段，我們的部隊傷亡非常輕微。雖然政治考量理應領導戰略決策，但當政治決策違背軍事現實的時候，前者就會無以為繼了。唯有兩者均適當且一致時，政治考量與戰略決策才能帶來更好的和平。
拜登副總統和他的助理們禮貌地聽我說話。但經過交流，我感覺自己在說服政府官員不要支持馬力奇一事上並沒有進展。感覺很像你在規勸那些住在木屋裡，但又不覺得自己需要消防隊的人，看來已成定局。我理解作為軍人的角度看待，或許無法心領神會政治的複雜性。但坦白說，連我們的外交官似乎都完全被排除在決策圈外時，這就令我非常震驚。傑佛瑞大使鼓勵的開放交換意見，在這樣的情況下反而顯得突兀，最後也就草草收場。
「馬力奇要我們留下，因為除此之外他看不出伊拉克還有將來，」拜登說：「我願意拿副總統的職位和你對賭。」
我還蠻喜歡副總統的。晚宴過後，他還拿中央司令部來開我玩笑。「你知道為什麼自己會在中央司令部嗎？」他逗我：「因為沒有人蠢到會願意接下這個工作。」我發現他是一位令人敬重且友善的人，但已經進入了那個不願意考慮來自自他人「好主意」的狀態。他不想聽更多的意見，只求我們的部隊能離開伊拉克。只要哪個方法能最快達到這個目的，他就會選擇它。拜登身上散發出一種已經下定決心的自信，或許甚至到了萬一誤判情況引發後果也不在意的程度。
接下來幾個月，從我在伊拉克和其他地區消息來源捎來的訊息，以及我們自己的情報，傳來的都是不祥的預兆。馬力奇進一步將遜尼派排除在所有政府公職之外，並在過程中打壓軍方。每當馬力奇嚴重濫權時，焦急的伊拉克官員都會向我們的顧問抱怨，把他們當成了上訴法庭。一九九四年，當南非推行種族隔離的政府垮台之後，曼德拉曾經展現了他的智慧，不僅穩定了當局，也調解了南非的民眾。馬力奇可不像曼德拉，就我看來，為了保住我們的成果，非要有足夠數量的美軍留在當地不可。
在華府，整個二○一一年你都可以聽到人們在爭辯，假使有任何美軍留在伊拉克境內的話，人數應該是多少？從中央司令部、參聯會主席，到取代蓋茲的新任國防部長潘內達，都持續建議白宮留下一定數量的部隊，甚至連國務卿希拉蕊．柯林頓也抱持同樣看法。力主應採戰略性思考的國防部次長蜜雪兒．佛洛諾伊，為了維持國防部的立場長期抗戰，但連她的意見也不被採納。從小布希總統開始，一直到歐巴馬政府任內，白宮都為了某些政治因素而力主全面撤軍。國家安全顧問並不相信我們「假使美軍撤出，敵方將會再起」的預警。他們把伊拉克視為「單一事件」，認為美軍撤出，既不會有區域性影響，也不會增進盟邦「我們正在拋棄他們」的憂慮。我認為，任何因我們離開而留下的真空，將會由遜尼派恐怖分子與伊朗填補。
伊拉克西邊的敘利亞，阿薩德的復興黨政權正在協助蓋達組織與遜尼派恐怖分子的招募與訓練。而在東面的邊境，伊朗正在支持什葉派民兵與行刑隊。那些控制伊朗的宗教領袖，想要吸引伊拉克遵循他們的模式，成為他們的代理人。伊朗正在實施他們的長期計畫。依照我的判斷，無論在二○○三年決定入侵伊拉克時你採取的是什麼立場，為確保七年來在伊拉克戰爭的成果，都將需要美軍的駐留以及外交合作。
某次我前往伊拉克的行程，官員們一再告訴我，他們需要我們留在那裡，「以免來自伊朗方面令人感到窒息的影響」。從馬力奇以下官員那裡，我常聽到太多次類似的說法，以至於了解到這是個共通的「談話要點」：高階的伊拉克官員想要美軍留下，但在他們那個爭論不休的國會當中，卻因為當地的政治因素，而不能如此公開表態。
跟白宮的會議當中，我們時常因數字而有不同的意見，卻很少探究其他的最終結果，以及達成它們到底需要什麼。國家安全顧問提出質疑，為什麼我會需要一百五十人的兵力保衛一間位於動盪中東國家的美國大使館，或是為什麼需要派九十人的部隊，來為巴格達城外的基地提供後勤支援。我都會回答數字是基於那些部隊必須執行的特定勤務。但這些其實是一場安排好的戲碼，討論是為了讓人看起來這些事情有經過研商，但都只是個過程。這些部隊我都無法取得。某天要離開白宮的戰情室時，我直言不諱對一名高階的國家安全顧問提出質疑。
「我們這些軍人很想知道，」我告訴他：「你要我們做什麼事？」
我沒有得到任何答案。當然我對於服從由美國民眾選出來的三軍統帥（畢竟我自己不是民選的）所下達的命令沒有任何問題。但把這個倉促草率的撤軍視為明智之舉，就是一件全然不同的事了。在研究這個議題之後，奧斯丁將軍同意歐迪諾的看法，也就是建議我們留下一萬八千人的部隊。我仔細審核數目以及建議的勤務。我可以預料，屆時潘內達部長將會需要我對所需的勤務與兵力進行獨立評估。我告訴部長，自己同意奧斯丁將軍的看法，從美國戰略利益的觀點來看，我找不到其他任何可行的方案。
然而， 事後不但沒有留下一萬八千人的部隊， 白宮意興闌珊地提出了象徵性留下三千五百人的方案（據我所知，這個兵力數字並沒有任何分析作為基礎），附帶加上確保我軍人員免遭伊拉克司法起訴的嚴格規範。那些附加條件可說是個毒藥策略。白宮心知肚明，爭論不休的伊拉克國會根本無法團結一致同意那樣的條文。更何況我們還有其他的合法方式能保障美軍官兵免遭起訴，但那其實也沒有什麼差別。二○一一年十月，馬力奇總理與歐巴馬總統雙方同意，美軍將會在該年年底全數撤離。
「今天，我可以向各位報告，如先前所承諾的，我們其他留在伊拉克的部隊將要返國了，」總統說：「我們留下的是一個主權獨立、穩定且自立自強的伊拉克。」
五角大廈或國務院，可從來沒有用過「主權獨立、穩定且自立自強」這些字眼來形容伊拉克，我也從來沒有在任何相關的情報報告裡看過它們。在經歷過了這一切，以及承受過那樣的傷亡之後，我以為，我們當然不會放棄它。
「你們都知道我言而有信，且言出必行，」歐巴馬在二○一二年的秋天說道：「我說過我將會結束在伊拉克的戰爭，而我也結束它了。」
花言巧語並無法結束爭端。隨著美國實質影響力的消失，馬力奇總理將許多遜尼派人士投入監獄，把他們的民選代表逐出政府，並拒絕將資金送往遜尼派地區，幾乎剝奪了國內三分之一民眾的權力。伊拉克又重新陷入快速增加的暴亂當中，就像是用慢動作鏡頭眼睜睜看著一起車禍發生。沒有多久，遜尼派便發起了全面的暴亂，伊拉克軍隊淪為空洞且無力的骨架，任憑恐怖分子如野蠻人般回歸，一切都如同中情局原先所預料的那樣。二○一四年夏天，自稱伊斯蘭國的傳統威脅如浴火鳳凰般崛起，蔓延至伊拉克西邊與敘利亞東部。在擊潰伊拉克陸軍後，建立起殘忍的哈里發國。我們要耗費許多年、承受數以萬計的傷亡，再加上令數百萬無辜百姓經歷難以言喻的悲慘，才能收復伊斯蘭國的佔領區。而這一切都是可預測，且可避免的。
支持一個搞宗派分裂的伊拉克總理，並將美軍全數撤離，依照當時的條件看來，可說是災難性的決定。我曾一再見識過同樣的動能――罔顧現實――讓我們在二○○一年時，任憑蓋達組織與賓拉登逃入巴基斯坦，隨後是二○○三年，於法魯加再度發生，讓我們在攻擊進行到一半之際停下。如今我又眼看著它發生。這不是一個因軍方對上文人而產生的瑕疵，或是民主黨對上共和黨才發生的錯誤，而是更深層的問題。在政府的層峰，從以往到現在，都存在著一種自以為無所不知的氛圍，導致無論是情報部門的評估、我們的外交官，乃至於我們的軍人，都被排除在決策圈之外。
事情發生之後，某些政治領袖會歸咎於情報失誤。但那其實是代罪羔羊。我們早已提出過警告，與蓋達組織沆瀣一氣的恐怖團體將會再度興起。而那樣的評估卻被束諸高閣、置之不理。當你聽到任何領袖，尤其是一位在競選公職時，就清楚狀況已經存在的政治領袖，將問題歸咎給前朝時，著實令人很挫折。明智的領袖必須要能因應現實、表達自己的企圖，以及願意投入到什麼程度，好達成成果。隨後他必須信任自己的部屬，他們知道該如何執行這些事。明智的領導需要協同合作，否則它將會邁向失敗。

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在與副總統共進晚餐後，我飛往喀布爾。這場戰爭我們已經打了十年，但進展甚少。自蓋達組織從托拉波拉山區逃往巴基斯坦的十年後，神學士已經重新控制了阿富汗南部與東部的廣大區域。在裴卓斯將軍的指揮下，三萬兩千名美軍與一萬七千名聯軍，正和多達十五萬的阿富汗部隊一同激烈奮戰。我希望中央司令部能盡力協助這場戰爭。
沒多久，大衛因為一份令人擔憂的報告找上我。
「吉姆，你不會相信這件事的，」他這樣說：「我們有合理的接戰準則，但每個較低的指揮層級都把要求再提高，這導致外出巡邏的部隊士氣低落。他們以為準則限制他們不得還擊。所以我正在宣導，接戰準則由我制定，下級指揮體系不得再增加額外的限制。媒體可能會因此報導我沒有在保護平民，所以我讓你先知道這個狀況。」
我立刻了解他面臨的問題，在步兵這個培養大衛和我的環境當中，如果一名擔任尖兵的下士回頭大喊，說他需要火力支援，那我們就會這樣做。但如今這位下士，卻面臨了一個複雜難行的決策循環。當我以前還能直接下令給那些投入戰鬥的人員時，我的格言也就設定了使用武力的條件：「在使用武器前一定要先思考。首先，不要傷害無辜。射擊前辨識你的目標。」在像哈迪沙這類少數案例中發生的判斷失當，我要公開自己的決定，確保每一位士兵都清楚我是如何做出這個結論。這強化了我對紀律嚴明的部隊的道德立場。
但事到如今，每一項有關民眾傷亡的控訴，無論是有多麼不明確，都必須進行調查。敵人很快學會了如何做出不實的指控，導致調查數量隨之增加。又因為調查必須與律師和調查人員會面，不光擾亂了任務的執行，也使各階層間的關係變得緊張。我自己曾接受過調查，清楚對那些牽涉其中的人而言，這可不是一件小事。當律師得到結論並寫出指引後，阿富汗政府的各級官員，包括善變的總統哈米德．卡爾扎伊都會嚴厲地批評導致民眾受傷的事件，無論它是真實的，還是被神學士用於宣傳的。因此限制我們使用火力的規範越來越多，即使我們的部隊遭受敵人攻擊時亦然。那種所謂一體適用的限制，其實無法反映部隊所面臨的實況。
接戰準則讓有操守的軍隊，和野蠻人或恐怖分子有所區隔。但同時，一個民主政體，無論其道德原則有多崇高，也都有一項道德義務，就是確保其士兵被允許――不，該說是被鼓勵――能有效執行所指定的任務，也就是逼近敵人並將其摧毀。《日內瓦公約》將致命的軍事武力應用給系統化，並註明破壞應該是依照狀況比例的，且各方應盡力採取行動保護非戰鬥人員。親身見證過我軍一再投入戰場之後，我懷疑歷史上有任何一支軍隊會比他們更盡力避免傷及無辜。
逐漸嚴格的規定是在好幾年的過程當中演變出來的。我認為由於缺乏明確的政策目標，在一場漫長而沒有結果的戰爭當中，又面對著日益高漲的批評聲浪，導致我們在戰場上只好限制接戰準則，以確保我方是以「正確的方式」在戰鬥。把這些規範強加在部隊頭上，只是徒然想彌補我方缺乏能有進展的明智戰略。結果我們並未調整戰略，卻反而試著要免於受到任何對我們作戰方式的批評。由於這樣的作法，導致我們在軍事方面畫地自限，並在過程中使部隊喪失信心。裴卓斯正是要對軍事上的需求，與保護無辜的絕對必要性形成一致。
我們在設定規則限制部隊的同時，也不能讓我們的士官兵一直仰賴上級的判斷，或明顯地給予敵人與你「平分秋色」的優勢。我們的各級指揮官，必須是部隊自己的教練與隊長，在戰鬥中與士官兵建立互信。當將領們由於規範脫離現實，而失去對部隊的影響力之際，將各階級凝聚為一的紀律也會隨之削弱。正因為有了紀律，也才會將戰場視為一個人道場域，進而保護遇到的無辜者。我們必須從將領直到二等兵強化互信，才能讓非戰鬥人員付出最低代價，並以最有效的方式贏得戰爭。
我們有保護部屬的道德責任。我毫無保留支持大衛的決策，以解決接戰準則的問題，且必然要給予那些直接和敵方交戰的官兵更多的權限。這些準則其實不該只由律師來擬訂，而是由指揮官在聽取專精於戰爭法的律師建議後決定，而非單單只考量人道問題。另外，接戰準則應該是反射性的，而非反省式的。在時間緊迫之際，部隊才能快速且合法應對。假使一個民主政體根本不相信自己的部隊，那它根本不該投入戰爭。
即使有了明智的接戰準則，那戰爭的目的又要朝向哪裡？我們的政策想要達成的最終成果是什麼？什麼樣的策略可以完成它？目的、方式和手段都很重要。小布希總統曾經聲明：「我們在阿富汗的目標，是要建立一個穩定、溫和與民主的國家。」但這個廣泛的政策目標，在他八年的總統任期間證明是無法達成的。
至於歐巴馬總統，他雖然不情願，但仍同意在二○一○年派出更多部隊。「這是基於我國的重要利益才會額外派出三萬美軍前往阿富汗，」他這樣說：「十八個月以後，我們的部隊將會開始返國。」在第一句裡，總統為阿富汗境內反神學士的部隊帶來了希望；但在第二句，他提出了我們離開的日期，所以也給神學士帶來了希望。總統演說之後，我詢問司令部內巴基斯坦軍方的聯絡官，對於這個訊息有什麼看法。他很快回答我：「你們要撤軍了。」如同季辛吉博士在好幾年前教給我那樣，我們永遠不該告訴對手，自己將不會做哪些事。
為了達成「撤軍戰略」，進行過多次會談。我的想法是，從一場戰爭中「撤離」應該是贏得該場戰爭的次要成果。除非你想失敗，否則你不會告訴敵人，何時你將停止戰鬥，而且你也不會罔顧現地情況就決定撤軍。如今裴卓斯只有非常短的時間，並且要在這段期限內，扭轉江河日下的戰況。即便是加派的兵力抵達當地，就已經要好幾個月的時間了，要讓他們能造成影響，顯然還得再過幾個月。即使如此，他仍認為自己可以做出成果。這是一項三重挑戰：首先，神學士是狂熱且意志堅定的敵人。再來，他們在阿富汗東邊的鄰國巴基斯坦有一個庇護所。第三，阿富汗政府缺乏有能力的官員。自蘇聯入侵開始長達三十年的戰爭，已經摧毀了該國的社會結構與多數的經濟。受過教育的階級，只有零星的少數。
在聯軍部隊肅清了一個區域之後，阿富汗士兵就必須進駐守住被奪回的地點。完成這類行動所需的時間不明確，但時間很重要。在一個四分五裂的社會，裴卓斯必須選擇在哪裡部署聯軍和阿富汗部隊，以便在結束前達到最大的效果。在他清單上最高位的，是稱為馬加的地區，那是一個鴉片交易的重鎮。二○一○年春天，超過七千名陸戰隊官兵與阿富汗部隊發起突擊後，才從神學士手中奪回馬加。隨後阿富汗官員搭機飛來成立「迷你政府」，也就是由公衛、水利、農業、學校、警政與教育的首長，組成一個治理小組。但當這個「迷你政府」抵達時，只見幾名心生恐懼的阿富汗官員現身。等這些官員走進馬加的市集，面對那些因為失去鴉片豐厚收益而憤怒不已的農夫之後，隨即就逃走了，將治理事務丟給聯軍。
當我造訪該地時――已經是突擊行動的一年以後――仍有一個美軍的營級單位，以及一支特種部隊的顧問小隊留在那裡。到二○一一年夏天，歐巴馬總統宣布：「戰爭的走勢正在消退……漫長的戰爭將會有一個負責任的收場。」我卻被指派了兩個矛盾的目標：中央司令部在我指揮之下的部隊，一方面要削弱神學士的實力，一方面要協助阿富汗陸軍的組建。另外他們還要不受當地狀況的影響，依照一個嚴謹的時間表撤軍。我們能夠做到第一或第二件事，但顯然無法兼顧。
在接掌中央司令部時，我曾告訴蓋茲部長，會向他呈報對於局勢進展與挑戰的獨立判斷。為了做到這件事，我知道自己需要一個不失真的風險評估，其中還要包括外界的觀點。或許我以及跟阿富汗的作戰指揮官，對這些人和問題過於親近，以至於把每個即便是短暫的成功，都視為將勝利在望的前兆。畢竟我們的軍人，都本能地抱持著事在人為的精神，否則根本不可能承擔戰爭加諸我們的要求。此外，由於一再的海外派遣，我們有些經歷沙場考驗的指揮官，已經對阿富汗人民產生情感，有可能因此影響其判斷力。我感覺到自己需要某個能夠置身事外，並展望未來的人。二十年前的沙漠風暴行動當中，我首次派出那些有經驗的軍官到我的指揮管轄之外去觀察戰局然後回報。他們是我「集中觀察的望遠鏡」，或者代號「茱麗葉」的軍官。如今到了戰略層級，我轉而向三位具有專業且敏銳的友人求助：大衛．布萊德利，他是《大西洋》雜誌的董事長，退役陸軍將領傑克．基恩，以及我過去的導師，退役陸戰隊將領安東尼．辛尼。我知道他們會毫無保留地告訴我，他們眼中的事實。這些人個別飛往阿富汗，並獲准可以和任何階層的領袖與部隊交談。等他們返國後，便會告訴我他們個人對我軍綏靖作戰的評估。