店長進化論 （簡體書）

門店業績指標難完成？公司標準難貫徹？店員管理費心神？……
《店長進化論(12關鍵崗位成就百強企業)》針對店長在門店經營過程中面臨的突出問題和困惑，從店長的素養修煉、門店客源開拓的實戰技術到門店團隊打造的核心技巧，全方位剖析，幫助店長打破成長的瓶頸。從心態到實戰技巧，幫助店長全面修煉、提升能力，建設快樂團隊，贏得顧客忠誠，打造標桿門店。
能力上得去，姿態下得來。改變由內而外，門店經營信手拈來。本書由逸馬連鎖標準化執行輔導中心主編。

《店長進化論(12關鍵崗位成就百強企業)》針對目前連鎖業發展的現狀，總結了專家團隊在培訓和實戰中的經驗，提煉出了連鎖店長在門店經營過程中面臨的困惑和突出問題。為了更好地指導廣大店長進行學習，根據這些問題影響的結果不同，將其劃分成三大模塊，分別是店長的素養修煉、客源開拓的實戰技術以及門店團隊打造的核心技巧。在此基礎上，又對各個模塊進行了不同程度的細分，整本書布局合理，思路清晰，一步步引領讀者掌握終端制勝法門。這一系列內容在實踐中已得到驗證，幫助了一大批連鎖企業門店扭虧為盈，并不斷發展壯大。本書由逸馬連鎖標準化執行輔導中心主編。

終端為王的時代，“千軍易得，一將難求”。隨著連鎖經營這一商業組織形式的廣泛應用，店長的作用已日益凸顯，對店長綜合素質的要求也勢必越來越高，不再局限于把貨賣出去，更在于企業文化的傳承和團隊的打造。店長自身素質的高低、能力的強弱決定著連鎖企業發展的速度和趨勢。店長的選拔和培養業已成為各連鎖企業當前和以後一段時間內最為緊迫的任務。
連鎖門店的全體員工是一個有機協作的工作團隊，而店長作為這個團隊的帶頭人，其使命不僅在于保證門店各環節的日常工作按照公司營運、服務標準復制不變形，更在于弘揚企業文化，傳播企業品牌，幫助員工成長，為企業贏得口碑。
連鎖店店長不僅是一個經營者，更是一個管理者，不僅是一個人力資源總監，更是營銷高手，需要內實管理，外務生意。
管者，竹官也，戴笠之官，而非戴冠之官，要戴著斗笠與民同作。店長要做好門店的團隊建設工作，就必須身先士卒，率先垂范，不可束手旁觀，置身事外；更不可“官”本位，頤指氣使，指手畫腳。管理的態度應該是推進和促成。理者，玉之里也，溫和圓潤，表明管理的宗旨是協調和諧。和諧在于順勢，店長要借勢而行，通過對天下大勢、行業大勢、企業大勢的了解來決定戰略，通過對地勢、人勢和戰勢的把握來決定戰術，從而決定門店的經營業績。順勢的最高境界在于造勢，為門店增添活力，使人員態度得到轉變、能力得到鍛煉。
內因決定外果，只有做好了內部管理，才能把生意越做越大。本書針對目前連鎖業發展的現狀，總結了專家團隊在培訓和實戰中的經驗，提煉出了連鎖店長在門店經營過程中面臨的困惑和突出問題。為了更好地指導廣大店長進行學習，根據這些問題影響的結果不同，將其劃分成三大模塊，分別是店長的素養修煉、客源開拓的實戰技術以及門店團隊打造的核心技巧。在此基礎上，又對各個模塊進行了不同程度的細分，整本書布局合理，思路清晰，一步步引領讀者掌握終端制勝法門。這一系列內容在實踐中已得到了驗證，幫助了一大批連鎖企業門店扭虧為盈，并不斷發展壯大。
本書在內容上并不局限于特定的行業，而是旨在傳播一種理念，從思想上提升讀者的境界。從案例出發，根據專家團隊的豐富經驗給出完美解答，明確在實際操作中應該注意的具體情況和變通之道。所謂“授人以魚，不如授人以漁”，我們期待讀者能夠深入了解解決問題的關鍵，舉一反三、觸類旁通，真正從認識上得到提升。
希望本書能夠為連鎖企業店長培養提供裨益，成為廣大店長解惑的指南，指導店長在幫助連鎖企業門店盈利的同時，構筑人才蓄水池，為企業的發展壯大源源不斷地輸送血液。
本書得以順利出版，要感謝全程執行顧問胡燁老師和陸國忠老師付出的辛苦和努力，感謝周海彥、劉寶友、董錦霞等各位老師對本書的寫作進行了細致的指導。盡管付出了很大的努力，但由于時間倉促，本書不足之處在所難免，敬請廣大讀者批評指正。
逸馬顧問

總序
前言
第1部分 素養修煉
第一節 認知提升
做店員是老手，帶門店不知從何入手
資深員工不配合，空降店長不好當
考慮了又考慮，紕漏仍難免
對面新開一家店，針鋒相對搶生意
老顧客雖多，高枕無憂引危機
第二節 技能修煉
溫和店長不好當，有情面無威信
計劃很豐滿，實施很骨感
分身乏術與分身有術
顧客牢騷滿腹，店長出馬巧溝通
第2部分 客源開拓
第一節 門店營銷
人流量不等于銷售量
促銷活動要給力，商品選擇有技巧
一句話倍增銷售量
"敵"動我動否：巧對同行促銷計
門店入駐新地區，商品結構水土不服
擴大商圈增業績
異業聯盟：避免聯而不盟
第二節 標準化執行
店面形狀不規則，布局令你為難嗎
庫存管理，真的有那么難嗎
門店氛圍營造有章可循
沒有搞不好衛生的人
城鄉結合部，價格調整敏感區
第三節 服務至上
淡場不要淡人氣
人氣爆棚，待客不減周到
如果你的店員不懂得微笑
商品同質化嚴重，服務出奇制勝
第四節 顧客忠誠度
顧客投訴，轉禍為福
顧客重隱私，檔案不好做
向形式化的會員制說不
第3部分 團隊締造
第一節 快樂成長
待遇不差，虎將難尋
個性化成長規劃，為企業輸送人才
日常培訓，江郎才盡
任務分配，承諾打氣
無效的會議等于損失
員工各有所長，分享助力成長
避免員工懈怠，需要新鮮動力
第二節 快樂溝通
不讓一個店員落單
員工後進，店長有責
黃金周生意忙，員工卻要請長假
給店員不能遲到的理由
別讓店員的內部矛盾影響生意
犧牲休假忙工作，盡職店員要彌補
附錄 逸馬顧問與雙軌服務

何向昆經營連鎖火鍋門店已經兩年了。經過兩年多的艱苦經營，市場總算是打開了，每天的生意也都不錯。可是好景不常在，生意興旺的甜頭還沒嘗夠，對面又新開張了一家火鍋店。這家火鍋店與何向昆的門店相比，品牌名氣不相上下。可那家火鍋店的規模比何向昆的店大了一倍，裝修又都是全新的，一開業就瓜分了何向昆的不少顧客。
為此，何向昆很是不安，心想：“這怎么能行啊，這樣一來，不是我把它擠走，就是我的門店要被擠垮呀！”但是應該采取什么措施呢？于是，何向昆就向總部申請搞促銷活動。他覺得雖然自己的門店在環境上、規模上不如這家火鍋店，但打個折、降個價總能挽回一些顧客吧。一開始總部也同意了，可後來發現活動開展之後也達不到理想的效果，也就不再支持了。何向昆這回真不知道該怎么辦了，天天愁得吃不香睡不安，覺得自己的門店肯定沒救了。
案例解讀
競爭無時不有、無處不在，競爭是常態。人類的發展史就是一部競爭史。自然界優勝劣汰。缺乏競爭意識，就不會有奮斗和進取的動力，就會被淘汰。強者永遠屬于具有競爭意識，敢于競爭、善于競爭的人。
競爭的目的是什么？通常來說是為了取勝。很多人在競爭中都全力以赴，每戰務求全勝。這種把良性的競爭推向“勝者為王，敗者為寇”的絕對化做法，會形成狹隘的競爭意識，最終導致惡性競爭。
商業戰場上，面對競爭對手，應該如何應對？何向昆的困境首先是由他對競爭的誤解造成的。他片面地認為同類型的門店不能同時存在于一個地方，殊不知這也會形成一種規模優勢。
對面開了同類新店，一開始何向昆的門店的業績肯定會受到沖擊，但是從長遠來看，近距離的兩家火鍋店會造成氣勢，吸引更多的顧客；同時，吃過一家的顧客，也可能會去另一間火鍋店品嘗一下；沒有特定偏好的顧客，有可能去那一間，也有可能來到這一間。很難說顧客是被哪一家門店吸引過來的。這種規模優勢利用得最徹底的是肯德基和麥當勞，都說在肯德基的不遠處肯定有一家麥當勞。我國的兩大連鎖巨頭國美和蘇寧也呈現出這種局面。它們都是規模優勢的受益者和見證者。
其次在競爭策略上，何向昆只是簡單注重價格，草率地采用了降價戰，而忽略了特色經營和配套服務。另外，在對競爭對手的了解方面，他只看到了競爭對手表象上的一些東西，如門店面積和設施裝修，并沒有對競爭對手的經營特點進行深入了解。門店之間的競爭主要是兩方面的較量，一個層面就是表象性的，外在性的，諸如何向昆所看到的門店大小、配套設施，還有商品組合、門店位置等；另一個層面是深層次的，包括團隊成員的整體素質、服務的精神，以及門店的經營特色和經營理念等。而深層次的因素才是真正的主動因素。如果深層的主動性因素不強，那么表象性因素就很難持久，就像花拳繡腿一般，經不起真刀實槍。在選擇競爭策略時，應該從表象性因素和深層次因素兩個方面同時入手，找出自己門店的這兩個方面的優勢和劣勢，才能制訂出應對競爭的策略和方法。
所謂知己知彼百戰不殆，何向昆在對自我和競爭方認識都不夠的前提下，就貿然發起了降價戰爭，自然是難見成效，很容易就導致惡性競爭的後果。
在采取措施受挫之後，何向昆的消極態度十分不利于門店的處境。無論是企業，還是門店，在它的存續期間都不可能是一帆風順的。作為一個店長，就要有面對困難的勇氣和戰勝困難的決心。只有店長鼓足勇氣了，才能鼓動起店員的士氣，打好每一場仗，克服每一個困難。P15-16