每天學點管理學大全集 （簡體書）

內容更全面、方法更實用、講解更透徹、技巧更豐富！
系統闡述管理者應具備的管理素質、技能及工作方法！揭示管理真諦，掌握管理精髓，提升管理能力！
《每天學點管理學大全集》通過生動的語言、經典的點評和鮮活的案例，將枯燥、乏味、艱深晦澀的管理學原理，用輕松的方式展示出來，既專業實用又活潑有趣。適用于從事各類管理工作的領導者和管理者，對于那些在管理中有所作為的讀者朋友和想在管理方面有所突破的讀者朋友們都大有裨益。本書由譚慧編著。

管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。它是人類近代史上發展最迅速、對社會經濟發展影響最為重大的一門學科。管理是一門高深的藝術，任何經營成果的取得，都源于管理。為此，掌握管理的妙法，必將對企業的良好運作和穩步發展起到決定的作用。總的來說，對于管理學的把握主要有五個方面：管理的核心是人的管理，因為任何事情都需要人去做，任何計劃都需要人去執行；管理的真諦就是把復雜的問題簡單化，把混亂的事情規范化；管理的定位是高層管理者做正確的事，中層管理者正確地做事，普通員工把事做正確；管理的手段是“修路”，而不是死板地“管人”；管理的終極目標在于實踐。
素有“全球第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇曾說：作為管理者，必須高度重視識人、用人的能力，不斷提高管人的技巧。作為一個合格的現代管理者，既需要有“才智”，又需要有“直覺”；既需要有“理性”，又需要有“感情”；既要善于在辦公室中分析研究問題，得出“科學”的結論，又要善于學習和借鑒別人的經驗。現代管理大師德魯克曾強調管理學是一門實踐性很強的學科，他說：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”學習管理學，你不需要背誦枯燥的概念，也不需要寫長篇的論文，所有管理學知識的出發點都是為了讓個人和團體變得更有效率、更加出色，你所需要做的就是理解并實踐這些知識，讓它們從書本走人生活。
作為管理者，你每天都應該學點管理學，不僅要在管理知識上獲得增長，更為重要的是，通過學習體現出積極向上、竭力促進企業發展的精神。如果不學習，或者滿足現狀，管理工作就會出現問題。如果不懂管理學，管理者會使組織失去靈魂和生命。正如德魯克所說：在每個企業中，管理者都要賦予企業生命，為企業注入活力。如果沒有管理者的卓越領導，生產資源將永遠只是資源，無法變成產品。然而，資源和環境每時每刻都在發生變化，如果管理者不能與時俱進，不能在管理知識和技能上得到提升，管理者就會喪失對企業的有效指導，從而使企業走向衰敗。
也許你是剛剛被提拔為公司的管理者，你知道該做什么，不該做什么嗎？新晉領導摸石頭過河如何走好第一步？具有超凡魅力的CEO應該是什么樣？作為領導者，如何駕馭員工或下屬？如何建立優秀的團隊？如何做到知人善任、人盡其才？如何實現與下屬的無障礙溝通？如何用簡單的管理取得大的收獲？等等。管理一個團隊或公司將面臨各種各樣的問題和挑戰，當你面對這些問題時，你是否會產生困惑，或者力不從心之感？是否需要用新的管理知識和技能武裝自己的頭腦？是否想進一步提升自己的管理技能，以便更好地應對管理過程中出現的各種難題和挑戰？本書力圖幫助你掌握最切合實際的各種管理方法，使你在管理過程中少走彎路，使管理的過程更順暢，從而促進事業和團隊穩步發展。
這是一部簡單實用、通俗易懂的管理學優秀讀本。本書內容全面、講解透徹、技巧豐富、方法實用，全書共分為27章，包括戰略管理、決策管理、競爭優勢管理、營銷管理、成本管理、組織架構管理、人事管理、用人藝術、柔性管理、創新管理、趨勢管理、變革管理、目標管理、授權管理、團隊管理、組織形象管理、制度管理、溝通管理、激勵管理、績效管理、時間管理、沖突管理、企業文化管理、項目管理、危機管理等各個方面，匯聚管理學的知識精髓，結合真實、生動的案例，將管理的妙招一一展示。將枯燥、乏味、艱澀難懂的管理學原理，用輕松活潑的方式展示給讀者，既專業實用又生動有趣。本書適用于從事各類管理工作的領導者和管理者，對于那些在管理中有所作為的讀者朋友和想在管理方面有所突破的讀者朋友們都大有裨益。
管理工作不是一朝一夕的事，管理實效的取得也不是立竿見影的，掌握管理的妙法，必將對企業的良好運作和穩步發展起到決定性的作用。企事業單位的領導者和管理者如果能在深入閱讀本書的基礎上開動腦筋，理論聯系實際，對現實中的疑惑進行深入的思考，將理論和實踐相結合，并在實踐中完善發展自己的管理觀念，日積月累，必將在錯綜復雜的局勢下，將管理工作做到左右逢源、如魚得水的境界，并能成功應對各種危機，化解各種難題，成為出色的管理者。管理學和人們的工作和生活有著非常緊密的聯系，應用十分廣泛，所以，在當今社會，學習管理學對每個人都有著重要的意義。本書對每個想要掌握管理學知識的讀者都大有裨益，即使你現在是一個初學者，一個渴望掌握管理能力的普通人，你也能從本書中得到有益的幫助，在管理方面獲得新的突破。

第一章 戰略管理：確保戰略目標實現
戰略性錯誤不能犯
不能以戰略預測未來
在商業理論上尋求突破
市場定位是戰略重點
成功的戰略是務實的
好戰略應有未來意識
要能轉化為具體的工作安排
以利潤為目標會被誤導
任何目標都必須被執行
果斷放棄沒有前景的任務
以科學計劃成就未來
在最擅長的領域內發力
第二章 決策管理：促使決策達到令人滿意的水平
決策從目標開始
發言之前先調查
不要在搜集信息上吝嗇
充分引進智囊的大腦
決策過程并不排斥預測
在準確定位中超前決策
學會運用傳統決策藝術
善于運用四種創新決策
在戰術上重視決策實施
決策中必須堅持六不可
決策必須能夠應對變化
充分占有利于決策的信息
好的決策要著眼于未來
第三章 競爭優勢管理：創造秒殺對手的實力
要明白什么不能做
知己比知對手重要
不打無準備之仗
善戰者因勢利導
集中各項資源優勢
捕捉最有價值的細分
莫當行動上的侏儒
專注的態度更重要
出人意料以奇制勝
在技術上領先對手
從縫隙中尋找機會
別被短板遮住眼睛
避開最短的那塊木板
不斷追求下一座山峰
向最強大的對手學習
創新是永恒的核心能力
從顧客眼里尋找優勢
研究對手的成敗
請再多挖一點潛力
第四章 營銷管理：讓客戶掏錢變得更主動
誰適合當營銷經理
選好你的手下干將
營銷管理要集思廣益
營銷從市場調查起步
抓住消費者心理
如何選擇渠道成員
如何激勵渠道成員
調整與修改渠道體系
不斷爭取新客戶
定價的策略和方法
進行有效的價格管理
用誠實贏得顧客
給予顧客無處不在的愛
特別的愛給特別的你
第五章 成本管理：打造內耗最小的企業
成本控制是一種思想
堅決反對秋后算賬
需要遵循一定的步驟
努力降低材料費用
控制平均工資水平
綜合費用控制在日常
目標成本控制的著眼點
首先要預測目標成本
兩種方式分解目標成本
成本工具的三種選擇
越分權越要加強內部控制
責任成本制度的內容
每個人都是責任中心
責任成本的確定及考核
第六章 組織架構管理：創建利于解決問題的有效框架
設計之前先分析
組織結構設計原則
確定出各個部門
企業組織職務設計
組織中的四大頑癥
必須給組織減肥
組織結構設計的要素
組織集權與分權模式
不要復雜也不要太寬
越是萬能的越是錯誤
配合戰略調整而調整
利于貢獻才是最好的
能夠積極促進內部溝通
促進員工自我管理
促進信息流動而非障礙
先有獎賞后有英雄
第七章 人事管理：把每一次人事決策都做對
人事決策最為重要
員工是管理者的顧客
評估只能看績效
升遷一定會有副作用
將人力看做資源
用人時要不拘一格
將員工與企業進行捆綁
把每個人都拉來戰斗
送錢不如送人才
放膽引進，放手使用
在要害處只收不放
怎樣考核才最公正
提拔太快不利成長
懂人才能知人善任
要注重人與人的搭配
發現隱藏在底層的人才
給予最適合的任務
正確提拔源自科學程序
第八章 用人藝術：促使每個員工自動自發工作
正直凝聚著全部人格
雇傭最合適的員工
創造最有效的工作環境
賦予權力即賦予責任
將每個人的位置都擺正
管理者須知六戒
相信你正在使用的人
適合的才是優秀的
求全責備會成孤家寡人
批評是手段不是目的
四種人不能被重用
用人時要因人而異
滿足員工的工資期待
任何人都能多用
寄予屬下以信任和厚望
第九章 柔性管理：獲得員工的心靈共鳴
柔性管理內涵和本質
柔性管理產生的原因
柔性管理的四種方式
柔性管理的判斷標準
溝通是實施成功的保證
員工是最需要感謝的人
員工緊張是管理的天敵
管理要以和而興
制度無情人有情
下屬的微笑就是力量
沒有哪種風格是最好的
釋放你的愛心和福祉
與員工進行情感交融
下屬其實也是管理者
第十章 創新管理：始終讓客戶驚鴻一瞥
從轉變觀念開始
破解創新的阻力
創新就要容忍失敗
創新思維的誕生
創新使企業增值
知識經濟推動創新
管理創新的原則
首推知識創新
讓制度為創新助力
促進文化創新
第十一章 趨勢管理：在今天看透未來
順勢更容易成功
創新才能創造未來
抓住問題的前提
將各種資源形成合力
把握“已發生的未來”
贏在看透未來的模式
積極擁抱信息革命
做最正確的戰略選擇
新興產業中的時機
成熟產業中的應變
衰退產業中的放棄
莫要失去最寶貴的商機
第十二章 變革管理：在新的機會中領先別人
文化隨變革而變革
文化讓變革更穩固
塑造全員變革心態
企業變革的著力點
讓變革變得更簡單
不做對手那樣的改變
家族企業的制度轉型
莫被組織結構拖后腿
流程改革是改革重點
重建績效考核制度
塑造新的企業理念
真正的變革從文化開始
放棄沒有前景的任務
創建利于創新的組織架構
立足于目前的客觀現實
第十三章 目標管理：促使組織成員激情澎湃
目標管理是一種程序
選擇好目標管理類型
按照程序進行管理
設定最佳的目標體系
目標要以問題為導向
設定有效目標的原則
設定目標應考慮的因素
有效目標的設定方法
目標管理的追蹤管制
管理之前先明確責任
為成功實施準備條件
從具體的目標開始
改善不合理的執行架構
促使下屬自覺執行
目標成本控制的要點
期末目標考核不能少
提高目標評估的有限性
第十四章 授權管理：讓領導的工作回歸簡單
形成完整的計劃
選擇最正確的時機
必須樹立的觀念
成功授權的戰術
授權必須遵守原則
防止失控的方法
有效授權的實施過程
分工是授權的真諦
授權授給什么樣的人
有些事不適合放手
完成授權需要三要素
不要成為下屬的下屬
讓下屬全部行動起來
授權中存在的誤區
充分信任是授權的基礎
恰到好處地委派工作
授權過程中監控要到位
第十五章 團隊管理：建設高效團隊
管理者先自身定位
你需要完成十項工作
化解各種矛盾和沖突
善于適時為團隊減壓
莫讓團隊失去理想
描繪清晰的團隊愿景
團隊凝聚力的標志
保持并促進團隊高效運行
塑造團隊文化的方法
學習型團隊的五項修煉
高績效團隊的特征
高績效團隊的必備要素
創建高績效團隊的步驟
幾種可供選擇的管理模式
讓管理模式趨于完美
如何培養團隊精神
解決沖突的通用方法
第十六章 組織形象管理：讓顧客第一眼就愛上
從戰略上看企業形象
塑造組織形象的原則
塑造形象的通用方法
管好管理者的信譽
實施形象戰略的原則
以產品精神為支撐
廣告主角是企業家本人
以上乘的質量為后盾
第十七章 制度管理：以制度塑造職業規范
重視制度才能卓越
管理者首先自己要做到
靈活是最好的運用
成就理想的組織體系
必須遵守的十大原則
信息溝通系統要完善
自律才能管理好他人
必須兼具軟硬兩手
堅決維護制度的公正性
第十八章 溝通管理：促進彼此真正理解
溝通促進績效
有計劃地談話
會議就是競技場
加強非正式溝通
消除溝通中的障礙
巧解溝通中的對抗
說服才能使人信服
正確地下達指示
態勢語溝通技巧
上下級溝通之道
跨文化溝通策略
個性化溝通技巧
拆掉溝通中的圍墻
加強管理小道消息
合理的溝通職能
危機中的外部溝通
內部溝通瞄準一線主管
要讓員工成為盟軍
有效化解團隊沖突
第十九章 激勵管理：化被動為主動
有效激勵的四種理論
制定有效的激勵計劃
莫讓下屬懷疑公平
以晉升激勵精英人才
員工激勵能改變績效
制定有效的激勵系統
薪酬可以激勵人嗎
制定激勵性的薪酬
付給使員工滿意的薪酬
促使員工的表現更突出
負激勵的正效應
避免正激勵的副作用
獎罰的完美結合
巧用精神激勵策略
精神激勵的四大方法
有效的激勵方法組合
第二十章 績效管理：讓績效真正發揮管理功能
績效管理與績效考核
弄清各方成功的前提
標準稍多優于稍少
共同溝通績效計劃
績效溝通必不可少
績效信息數據的收集
績效評估和績效改善
需要重視的幾對關系
績效指標設定的原則
績效考評的四項原則
考核前的動員與培訓
加強對管理者的考核
評估中的敏感事件處理
第二十一章 時間管理：沒有一秒鐘被浪費
集中精力簡化工作
執行從領導者開始
越簡潔就越高效
抓住高價值的事情
重要的事情先去做
管好時間的流向
改變利用時間的習慣
盡可能多做事情
以超前規劃促進有序
用在有意義的活動上
從會議中擠出時間
走出無謂的忙亂困境
做好時間運用記錄
放棄無價值的事情
莫要費時修補昨天
特別珍惜別人的時間
時刻做到要事第一
正確做事與做正確的事
第二十二章 沖突管理：讓沖突成為發展動力
沖突的忍受與需要
產生沖突的六大原因
促進成員之間坦誠交流
最好用“直接處理法”
減少與成員沖突的機會
控制住沖突關系人的情緒
促進部門之間精誠合作
經營者與所有者的和諧之道
渠道沖突的處理和應對
績效管理中的文化沖突
通過組織途徑管理沖突
解決好員工的私人問題
合作才能成就雙贏
人際沖突類型和處理方法
鏟除可能的矛盾隱患
解決沖突的操作技巧
具體沖突具體方法解決
以沖突來提升凝聚力
第二十三章 企業文化管理：占據員工的心智資源
管理組織文化的環節
塑造企業價值觀的原則
塑造企業價值觀的途徑
企業精神培育的途徑
現代企業精神的共性特征
企業文化導向的人本管理
務虛化不是企業文化
照搬照抄絕不會有出路
文化建設應與時俱進
以使命來發現工作的意義
共同的愿景成就基業長青
重組的難點在于文化重組
激發員工對工作的狂熱激情
第二十四章 項目管理：找準分化戰略
任務的基礎單位是項目管理
項目管理的九大領域
項目管理的四項原則
項目經理人的職責
如何挑選項目經理人
制訂科學的項目計劃
項目成功管理的標志
團隊績效的影響因素
項目團隊的文化建設
項目溝通障礙及改善
進度失控原因及對策
第二十五章 危機管理：滅掉危機發生的因
危機公關的基本理念
公共關系危機的預防
危機處理的原則和程序
危機處理的基本對策
快速行動處理危機
危機處理方式選擇
危機處理方法選擇
危機善后處理策略
危機轉化與重塑形象
在危機公關中提升品牌
建立有效的預警機制
第二十六章 社會責任：做好“大我”
責任是至高法則
管生產必須管安全
組織如何承擔社會責任
以承擔責任提升影響力
始終堅持正確的價值觀
第二十七章 非權力影響力：讓同事愛上自己的個性
在素質上征服人
貼上風度美標簽
以美德感化別人
敢于并善于拍板
身先士卒，說到做到
公正才能贏得公心
情義無價人心歸
以積極正確的示范作導向
以威信來領導人
正直最具有感召力
成為最職業的人
駕馭性格和鍛煉意志
建立合理的知識結構
平等不只是標語
以成就動機獲得追隨

對一項規劃的鑒別方法是，管理者是否切實地把各項資源投入在將來會取得成果的行動之中。如果不是這樣，那就只有虛幻的愿望，而不是規劃。
戰略規劃不能轉化為具體的工作安排，一切都是空談。戰略規劃只有通過具體工作的執行，才能表現出強大的威力。
2007年7月，《財富》發布2007年度全球500強企業排名，三星以895億美元的年營業額雄踞行業榜首。三星作為全球第一電子品牌的形象再次得以強化。而早在2002年4月2日，美國紐約股市發布消息，三星電子當日市值為496億美元，歷史性地超越索尼480億美元的市值。這一轟動全球媒體的消息，使得三星員工歡呼雀躍。
然而，很多人還沒有忘記，在1999年之前的幾年里，三星企業卻一度掙扎在生死線上，經營虧損和高負債率幾乎令其破產。三星何以能夠在如此短的時間里鳳凰涅槃？三星兩次重大戰略的完美執行，是其成功的關鍵。
三星第一次成功執行的經營戰略是成本戰略。1969年創立后的一段時間內，三星電子一直奉行的基本競爭戰略就是總成本領先。它以“批量生產、提高效率、降低成本、規模擴大、出口為主”為目標，謀求價格制勝。
戰略作為企業經營的重要手段，貴在適宜，貴在執行，貴在堅持。三星電子對適宜的總成本領先戰略進行了不折不扣的堅持，把大規模制造發揮得淋漓盡致，并且對這一戰略一堅持就是二十多年。總成本戰略為三星帶來豐厚回報，企業相繼取得了黑白電視機、錄像機、微波爐、動態存儲器等產品項目的世界第一。
競爭大師邁克爾·波特曾說：“只有在較長的時間內堅持一種戰略而不輕易發生游離的企業才能贏得最終的勝利。”三星用自己的行動證明了這一著名論斷。
企業經營戰略的重大本質之一即對環境的適應。由于環境靜態的相對性和動態的絕對性，一個企業的戰略不能常變卻又不能不變。因此，企業必須注意戰略的拐點在何時出現，努力做到及時應變。德魯克說：“沒有任何一種戰略能夠領導企業超過十年以上。”
1992年，三星的DRAM做到了世界第一，總成本領先戰略正處在輝煌階段，而它卻開始有了危機感，因為當時中國的制造業正迅速崛起。
當時三星的掌舵人李健熙敏銳地覺察到，三星電子要在將來繼續發展，一定要另辟蹊徑，走以創新為核心的差異化道路。但是，差異化戰略實施的難度、復雜性遠非早已輕車熟路的總成本領先戰略堪比。差異化戰略最終成了三星戰略執行上的敗筆。
盡管三星主帥刻意求新思變，但由于整個企業過度沉湎于昔日的輝煌，不能果敢放棄一些沒有前景的事務，很多人安于現狀，對于新戰略認識不足，企業的實際行動多少有些躊躇和僥幸，加之實力上的一些局限及強大對手的制約，三星電子在差異化戰略實施上差強人意。
差異化戰略執行的失敗，使三星陷入了被動，1997年企業財務面臨著空前困境。困境使三星換來了思維上的清醒，三星企業下定決心要往差異化高端方向發展，要與索尼、菲利浦等龍頭企業一決高下。為此，李健熙為三星電子請來的“主刀大夫”是尹鐘龍。
最終由尹鐘龍主導了三星高端差異化戰略的成功。李健熙就將三星電子CEO的帥印交到了尹鐘龍的手中。也許是身份角色的不同，在戰略轉型上尹鐘龍比李健熙要更加堅決。除了在基礎研究、設計開發上繼續加大力度外，尹鐘龍推行了一項至關重要的深層次的改革：在人事方面，他力排眾議，廢除公司終身雇傭制，辭退了。75000雇員中的近一半人，同時引入大批思想活躍、具有國際視野和工作經驗的年輕經理。
人才的革新不僅直接扭轉了公司在思想行為模式上的慣性，也為重塑適應新形勢的企業文化奠定了必要的物質基礎。此外，尹鐘龍還對三星電子的產品和市場進行了收縮集中，比如在中國市場，三星不再像過去那樣推出其全部產品，而是選擇一些高檔產品，進行大力推銷。與之相配合的是，他們關閉了23個銷售網點，把注意力集中到中國的10個大城市。
定位在高端市場，集中發力，使三星電子多年積攢下的在半導體、通訊以及數字集成方面的基礎研究和技術應用能力開始發揮威力。圍繞這些方面的核心技術進行整合，三星電子各式高檔時尚產品層出不窮，從掛在墻上猶如一幅畫的平板電視機，到雅致的薄型DVD播放機，再到外形令人目炫神迷的移動手機，企業的許多產品真正做到了與眾不同。三星的高端差異化戰略取得了巨大成功。
2001年歲末，在上海舉行的三星“電子領域社長團戰略會議”上，李健熙宣布：“我們應從原來的建立以低價勞動力為基礎的生產基地的戰略中走出來，積極探索以產品的高級化、個性化為基礎的品牌中心戰略。”這可以算作三星電子戰略轉型的一個明確的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意滿。由于雄心、遠見和精明，在對手不經意之間，三星完成了從優秀到卓越的跨越。
三星的成功經歷不愧為將戰略轉化為工作的典范案例。很多企業管理者仍然會問，如何將戰略轉化為工作？德魯克給出了一個檢驗方法。
德魯克說：“必須對經理人員提出以下的問題來對一項規劃進行考驗：‘你目前把你哪些最好的人員投入這項工作？”’經理會說(他們絕大多數都這樣說)：“我目前不能把最好的人抽出來。我必須等到他們完成了目前正在做的工作以后才能把他們投入今后的工作。”——這個經理等于承認他并沒有一項規劃，但這也正好表明他需要一項規劃。因為，一項規劃的目的正是為了表明稀缺資源——而最好的人正是最稀缺的資源——應該用于何處。
在德魯克眼里，工作不僅意味著由某個人來從事哪項職務，而且意味著責任、完成期限以及成果的衡量，即對工作成果和規劃過程本身成果的反饋。將最優秀的人用在執行戰略規劃上，恰恰是將戰略規劃轉化為工作的重要體現。P7-8