中國製造企業創新與轉型研究（簡體書）

受人民幣升值、銀根緊縮、成本上升、出口退稅率下調、美國次貸危機等因素影響，絕大多數中國製造企業不得不面對更大的挑戰，企業創新與成長的不確定性隨之增加。於是，突圍與受挫、焦急與茫然，困擾著正在轉型的中國企業。《清華匯智文庫：中國製造企業創新與轉型研究》首先對企業轉型的概念、理論等進行探討，隨後從汽車、家電．TFT-LCD．網絡遊戲等產業討論企業創新與轉型問題，綜合考慮企業的經營戰略，提供必要的政策指導。接著討論中國臺灣地區IC企業的應用創新轉型問題，討論技術創新、知識管理對企業轉型的作用，討論產學合作問題，進而得出我國製造企業創新與轉型的若干政策建議。《清華匯智文庫：中國製造企業創新與轉型研究》探討了我國部分製造企業成長的艱辛歷程，是一部研究競爭引起的技術擴散促進中國製造企業轉型的著作，供致力於中國製造企業發展的學者、研究生、政府工作人員和企業管理者閱讀和參考。

《清華匯智文庫:中國制造企業創新與轉型研究》探討了我國部分制造企業成長的艱辛歷程，是一部研究競爭引起的技術擴散促進中國制造企業轉型的著作，供致力于中國制造企業發展的學者、研究生、政府工作人員和企業管理者閱讀和參考。

第1章導言1．1企業轉型的源起1．2原始設備製造企業的轉型1．3技術內化對企業轉型的促進1．4研究方法和內容第2章企業轉型的理論2．1戰略轉型理論2．2產業創新與演化理論2．3企業競爭力理論2．4國際分工理論2．5適宜技術理論2．6衰退企業扭轉理論2．7產業技術跨越理論2．8小結第3章中國汽車企業的轉型3．1文獻回顧3．2研究方法及模型建構3．2．1資源分配與策略編碼3．2．2研發企業資源分配與產量的決定3．2．3模仿企業資源分配與產量的決定3．2．4研發企業與模仿企業間的攻防戰3．2．5遺傳算法與企業的適應性行為3．3問題分析3．4模仿創新與中國汽車製造企業轉型3．4．1我國汽車業市場開放的過程3．4．2我國汽車業的技術學習過程3．4．3我國汽車業創新能力存在的問題與建議第4章中國家電企業的轉型4．1多元化戰略的演變4．2微波爐企業的創新演變與格蘭仕的轉型4．3TCL的多元化之路4．4我國彩電企業技術能力的演化4．5我國手機企業的轉型第5章中國TFT-LCD產業的轉型5．1理論回顧5．2我國TFT-LCD產業的發展5．2．1CRT萌芽期（20世紀70年代初期到20世紀80年代初期）5．2．2CRT成長期（20世紀80年代中期至20世紀90年代中期）5．2．3CRT成熟期（20世紀90年代中後期至2008年）5．2．4CRT衰退與TFT-LCD的發展（2008年至現在）5．3我國CRT與TFT-LCD產業的結構分析5．3．1CRT與TFT-LCD產業發展是產業高度關聯、技術高度連續5．3．2CRT產業正進入衰退期，TFT-LCD產業正處於成長期5．3．3CRT與TFT-LCD產業的未來走向5．4我國TFT-LCD產業的發展模式5．5京東方創新矩陣的戰略分析與評價5．6結論第6章中國網絡遊戲企業的轉型第7章我國臺灣地區IC企業的應用創新轉型第8章技術創新、知識管理與企業轉型第9章中小企業的孵化與創新轉型第10章產學合作政策與企業轉型第11章創新與轉型的政策建議參考文獻

Bartlett（1996）發現成功的轉型過程都是按照整合的方案和恰當的次序來培養組織能力，同時輔助以信息技術和流程上的變革等各種工具。Speetor（1995）設計了一套整體轉型的方法，這種方法主要體現在三個方面：跟進客戶、排序和學習。跟進客戶指所有的轉型都要始于客戶需要和價值，而內外部的流程都必須符合這些需要；排序是一種對優先級別和實施順序進行安排的過程；學習是要在轉型的整個過程中把學習行為最大化，使參與轉型的各方進行學習，包括客戶、市場等。Geoephilip（2003）指出，由于在采用整體方式進行轉型時，很多相對比較獨立的部分（比如戰略、組織結構、流程再造和人員技能等）同時實施而在短期內都取得成功的幾率是微乎其微的，而且考慮到要減少對原有觀念和組織體系的沖擊，企業都不太愿意采用“多管齊下”的方式推動轉型，因此，企業大多選擇采用多階段式的轉型。這種轉型模型的三個階段分別是重構、再生、革新，依據對企業可持續發展和增長的程度以及轉型深入的程度，三個階段在二維空間中呈現出依次向前發展的關系。它們在目標、戰略聚焦、關鍵活動和文化上都具有不同的特征，整個模型的設計是緊緊圍繞利潤及其增長的特征、轉型的程度和持續的競爭優勢兩個方面進行的。盡管這三個階段呈現出時間上的前后順序，但在實際的轉型中，這三個方面可以是互相滲透的，關鍵的區別在于總體目標和戰略關注焦點上。
Kilmarm（1995）從系統觀點對企業轉型的關鍵成功要素進行了研究，提出了他在多年的實踐中所構建的一種整體式轉型方法，并列舉了在這樣一個轉型中至關重要的幾個要素（文化、技能、團隊工作、愿景、持續改進、流程再造和學習型組織），指出企業員工的認知、行為以及觀念的變化是促進企業成功轉型的重要基礎。Gouillar和Kelly（1995）提出企業變革的4R：觀念重構（Reframe）、結構重整（Restructure）、戰略更替（Revitalize）、能力更新（Renew），至于如何進行有效的變革管理，便是對4R的綜合運用。Femand（2002）對環境巨變情況下企業如何通過轉型有效參與競爭以實現持續成長進行了研究，研究認為面對環境巨變，企業實施包括業務轉型、文化轉型在內的轉型活動可以促進企業與變化的環境保持匹配，進而實現持續成長。Francis（2003）對巨變環境下企業如何通過激進式轉型實現持續成長進行了深入研究，提出了轉型能力這一概念，綜合了10個案例分析，總結出一個轉型的能力列表，將對轉型至關重要的組織和管理能力構思成一個四角星的結構：居于中間的是最核心的能力——識別所面臨挑戰的范圍、規模和需求，而其他四項能力要素（制定轉型戰略、廣泛的創新、管理系統性的變革、升級領導能力）在此基礎上發揮作用，并指出轉型能力的高低是決定企業能否成功轉型的關鍵因素。隨著企業能力理論和學習型組織理論的興起，逐步出現了從企業內部能力提升來探討企業實施轉型這一行為動因的研究文獻，認為企業能力的提高尤其是核心能力的更新是推動企業實施轉型的主要因素（Bhatt，2000），Daniel（2003）則進一步研究了動態環境下e—business轉型過程中所必需的動態能力。