速度(修訂本)（簡體書）

全世界有幾百萬的讀者至今還對《目標》一書記憶猶新，這本小說用一個故事詮釋了艾利．高德拉特創造性生產方式的基本原理，開創了敘事式商業小說的先河。
《目標》作者之一傑夫．考克斯和AGI一高德拉特學會強強聯手，合力打造《速度》一書。《速度(修訂本)》將告訴讀者，怎樣將精益生產、六西格瑪及制約理論這三種世界上最強大的持續改進法則結合起來，讓企業的財務表現不同凡響。速度原理集三種法則之成，已被美國海軍和美國海軍陸戰隊用於改善世界上最複雜、物流關係最廣泛的供應鏈，目前已經取得了可惜的成果。
無論你的企業是商業企業。還是非營利機構，不管是立足於製造業還是服務業，這些方法都能幫助你縮短交貨時間。降低庫存，減少生產過程中的不定因素，提高銷售額。
《速度(修訂本)》的作者是迪．雅各布、蘇珊．柏格蘭、傑夫．考克斯。

所有出色的管理者都知道，“持續改進”對于企業的長期繁榮是至關重要的。很多企業都為了精益生產、六西格瑪和其他改進方法大花血本，在設備技術或生產車間上投人大筆資金，但是收獲的成果卻與預期相去甚遠。這到底是因為什么？我們到底應該怎么做？
《速度(修訂本)》(作者迪·雅各布、蘇珊·柏格蘭、杰夫·考克斯)的主人公臨時總裁艾米·基奧拉若和她手下各個部門的經理，與全世界所有企業的管理人員和執行人員一樣面臨著上述問題。本書旨在揭示應該如何將三大持續改進法則——精益生產、六西格瑪與制約理論結合起來，使企業取得系統性進展，提高企業的財務業績。我們堅信，如果對這些法則使用得當，你和你的企業一定會取得可喜的成果。

在企業的運營過程中，沒有什么因素是一成不變的。對于這一點，任何閱歷豐富的管理者都心知肚明。隨著時間的流逝。變化總是接踵而來。有些變化是水滴石穿，而有些變化則是突如其來。但是。變化往往讓人應接不暇，貫穿了市場、科技、方法、流程、技術、規章制度等一切領域，甚至囊括了管理藝術及管理行為本身。出色的管理者明白，想要應對這些層出不窮的變化，或者充分利用這些變化帶來的結果，企業需要進行頻繁、積極的調整，才能實現長期的成功。這種調整就被稱為“持續改進”。
就在最近幾十年，可以上溯到20世紀80年代，甚至更早，就已經有機構開始進行研究，試圖找到實現持續改進的方法。這些研究成果大多被總結為一系列的縮略詞，比如TPS(豐田生產模式)、TQM(全面質量管理)、SPC(統計過程控制)、JIT(準時生產方式)，等等。雖然有些研究半途而廢，有些研究最后并入了其他理論，但所有的研究都有其本身的價值，或者建立了重要的概念，或者采用了有效的工具或方法。但遺憾的是，這些研究成果在執行過程中受到了錯誤理念的干擾，或是最初的假設就存在問題。因此，大多數機構雖然從這些研究項目本身及其成果中學到了東西，但是卻始終沒有達到自己預期的效果，無法保持持續改進。
談到持續改進這個問題，會自然而然地帶出一些關鍵問題。比如，改進的對象是方方面面嗎？應該將整個機構的方方面面都列入日程嗎？許多原本出于好意的項目管理者、執行者或顧問可能會回答：“沒錯，我們就是要兼顧所有方面、所有職能部門和運行過程中的所有部分，從上到下，從里到外，面面俱到。”
這就引出了一個很重要的問題：管理團隊應該要兼顧所有方面嗎？要一次性地同時專注所有方面，并且一直保持這種狀態嗎？如果是這樣的話，改進方案涉及的行動規模會有多大？是不是考慮了所有的職能部門？是不是考慮了所有客戶服務及與供應商之間的相互關系，還有內部管理、會計部門及企業維護？方方面面的資源有沒有什么疏漏？如果想要把公司中(那種奇小無比的公司除外)所有的人員和所有的細枝末節都考慮進來，那么管理者將會面對一個巨大的工程。怎樣才能將所有因素都有條不紊地組織起來呢？更重要的是，怎樣才能讓整個系統高效運轉呢？
反過來。如果我們出于可行性或預算問題的考慮，不打算一次性改進所有方面，那么我們又回到了原來的問題：改進的對象應該是什么？究竟應該著眼于哪些方面？要通過什么標準來判斷哪些方面要優先處理，從而妥善分配資源和任務？能不能提前知道所有的投資或投入可以帶來的底線收益？
如果一個人說“我們想要改進所有方面”，那么，他真正的意思是“我想要所有方面都得到改進”。換句話說，他希望所有方面，也就是整個機構，能夠實現可觀的總體績效收益，而且希望這一收益能年年創新高。他們想要改進的是整個系統，這一系統會為他們創造想要的東西。他們希望隨著時間的推移，這一系統能夠保證底線收益。但是，“改進所有方面”并不意味著“所有方面得到改進”。如果你對這一點心存疑慮的話，那么無論如何請接著往下讀。
不論是過去還是現在，有很多企業為實現改進的目標，投入了大量的m血。這些企業懷著真摯而堅定的信念，進行了許多培訓，召開了許多會議。他們相信，這些努力就像儲蓄一樣，日積月累，會逐步提升效益、減少浪費、提高員工士氣。經年累月，這些行動就會使企業在收益率、競爭力及客戶滿意程度等方面顯著提高。但是實際上，得到改進的可能只是一些局部問題，比如，職能部門B的浪費現象減少了，職能部門M的缺陷降低了，某一流程更加穩定了，職能部門的處理時問縮短了，等等。但是很多設想中的收益實際上并未達到底線收益的標準。
本書中的人物，史米·基奧拉若和她的同事，以及在世界各地形形色色的企業和機構任職的經理或主管領導，都遭遇了這些問題。各大企業實現持續改進的需求都十分迫切，所以，上面提到的這些問題都至關重要。有些產業的經濟現狀要求管理者的組織行為有顯著的提升，這一點在過去就非常重要，在我們現在的時代更是如此。那么，管理者和推廣改進法則(如精益生產和六西格瑪)的專家應該發揮什么樣的作用呢？有許多企業和組織都在精益生產和六西格瑪及其他改進理念，以及機械設備、器材和科技方面進行了大手筆的投入，卻往往事倍功半。如何才能扭轉這種局面？我們究竟應該怎么辦呢？
本書正是為力圖解決這些問題而編寫的。本書主要著眼于三大持續改進法則——精益生產、六西格瑪及制約理論，探討如何結合這三種法則，使整個企業取得系統性的利潤，最終提高底線收益。這三大法則對很多人來講都是耳熟能詳的，雖然這些人可能不是大多數，但是絕對占相當大的比例。但是，考慮到那些不熟悉這些法則的人，我們還是需要做一下簡單的介紹。
精益生產實際上是由豐田生產方式所確立的概念發展而來的，強調消除各種形式的浪費。六西格瑪則是源于全面質量管理及其他質量改進方法，它的長處在于能夠減少變量。制約理論是由AGI一高德拉特學會的創始人艾利‘高德拉特創立的。制約理論認為，系統約束是管理復雜系統最可靠的方法；一旦系統的穩定性和可預見性得以確立，系統約束就成了實現系統性改進的重，羔。而“速度”這個概念則是一種方式，企業正是通過這種方式，才能合理運用所有的資源及三大改進法則，在實現戰略性目標的進程中，保證方向正確、速度提高。我們認為，這種方式是完成組織改進的有力手段。《速度》一書包含三大支柱理論，分別是決定本書體系結構的制約理論(110c)、精益生產(Leall)和六西格瑪(six sigma)；三者相結合，構成了聚合改進流程(TOcLss)；而sDAIs(戰略、設計、啟動、改進、保持)理論則充當部署框架。只要應用得當，這一方式會使你和你的公司或機構實現主要收益，我們對這一，最深信不疑。
那么最后一個問題就是，我們在探討這個題目的時候為什么選擇商業小說這種方式？首先，因為我們已經有了一個成功的先例。《目標》一書是由我們的創始人高德拉特博士與杰夫·考克斯這位頗具創新精神的作家攜手完成的，這本書現在已經被奉為商業文學中的經典之作，全球銷量高達幾百萬冊。如今，考克斯先生叉重回這一主題，延續原來的風格，與AGI共同打造《速度》一書。
其次，我們應該發現，小說相較于傳統意義的商業著作有著不可比擬的優勢。戰略、科技、有形資產、物質資源及其他林林總總的要素是一個企業正常運作所不可或缺的因素。但是客觀地講，人力才是每個企業真正的核心力量。通過小說的形式。讀者可以身臨其境地體會各個商業概念。我們也可以準確表達矛盾是如何發展，以及如何解決的。故事這種形式更加引人入勝，而且又能使讀者設身處地地去探討相關概念。除此之外，小說可以使你的企業中的所有成員在閱讀過程中都會覺得津津有味。
所以，我們希望你能夠喜歡《速度》，能夠通過閱讀此書使自己和自己的企業“百尺竿頭。更進一步”。

蘭德爾認為，公司運作的根本要依靠一個叫做WING3，2(Winner信息網，3.2代)的系統，有時會被簡稱為WING。公司上上下下使用的都是這個系統，它配有專門設計的軟件，用來監督公司各個營業單位中各個職能部門的運作情況，對于細節的追求令人發憷。但是發憷的只是大多數人而已，旋風自己并不這么覺得，因為他本身是個電腦天才。實際上，蘭德爾會非常得意洋洋地告訴大家，他曾經作為軟件工程師參與了第一代信息系統，也就是WINGl，0的開發工作。當時。很多原始編碼就是由他親自編寫的，而且他現在仍然在不斷完善著這些軟件。一旦他覺得信息系統的表現差強人意，就會添加或改進深入分析的技術和數據對比功能。他曾經揚言，WING3，2按照購買量和估算的消耗率，可以告訴你任何位置的辦公用品柜中還存有多少箱文件夾或鋼筆。他還說，未來的WING系統會加入“人工智能”的部分，會對員工發出詢問或警告，提醒他們在某個時間應該進行某項工作。艾米-基奧拉若覺得公司管理中的人性化制度已經消失殆盡，但是蘭德爾才是老板，所以除了完成他的指示之外，她別無選擇。
雖然徹頭徹尾地實施’WING系統要花費幾年的時間，但是蘭德爾憑借著眾多顧問的出謀劃策，帶領自己的團隊在幾個月之內就讓基本的信息系統邁入正軌。這些系統剛剛建立，旋風就開始不遺余力地進行大刀闊斧的改革。
他的第一項舉措就是要求各部分裁掉1／10的員工。艾米手下的琳達是工資最高的助理之一，所以險些淪為裁員的對象。但是另外兩個助理在偷竊筆記本和墨粉盒時被逮了個正著，所以艾米名正言順地裁掉了他們，才保住了自己的左膀右臂。但是，雖然她的裁員決定理直氣壯，整個過程卻讓每個人都覺得飽受煎熬。
Hi，T在北弗吉尼亞州有一個加工點，通常接的都是單件或小單定做生意。主要是為了Hi，T坐落在馬里蘭州羅克維爾的規劃設計部服務。旋風一直對這個“加工車間”嗤之以鼻，于是，這個加工點先是關門大吉，之后很快被轉手出賣。奧克通的工廠離海h羅只有20英里遠，旋風合并了該工廠所有的加工業務；盡管工廠經理墨菲·馬奎爾極力抗議，他還是以“提升生產率”為名建立了績效工資制度。此外，旋風還大刀闊斧地推進了一系列的新政策和工作制度，比如說，他要求奧克通所有職能部門的加工工作必須積攢到一定的數量才能進行，具體安排要根據WING計算出的最經濟點決定。
之后，旋風又堅定不移地推出了一些斤斤計較的政策，讓人有些摸不著頭腦。比如，公司所有辦公室的咖啡機，以及員工原來存放飲料和午飯的小冰箱都被撤掉了，因為旋風宣稱，公司沒有責任為這些東西付電費或浪費空間。此外，他還向經理們施加壓力，要求他們各顯神通，不斷找到新的方式力求降低消耗。
任期的第一年，“為所欲為的旋風”向Winner的公司管理機構報告，聲稱Hi—T的純收入增長了11％，生產率則提高了17％。大家并不知道這個“生產率”具體是怎么算出來的，艾米也一樣，但是這個數據是WING得出的結論，所以理所當然地被當成真理。任職的第一年就碩果累累，旋風賺得盆滿缽滿，大家傳說他光是獎金就拿了幾百萬美元。接著，他帶著海h羅所有的經理坐著Winner公司自己的噴氣式飛機，去了牙買加的一處度假勝地，工作之余還會一起沖浪或玩鬧。
如果拋開工作不講，蘭德爾私底下還是非常討人喜歡的。無論是工作還是娛樂，他都像個拼命三郎似的全身心投入。雖然有些不愿承認，但是艾米還是發現自己不由自主地對牙買加的那個旋風產生了好感。艾米回來的時候，已經曬成了非常健康的膚色。她給琳達看度假時的照片，照片中的蘭德爾戴著一頭小辮的假發，像出膛的炮彈一樣跳入池中；還有一張照片，他假裝要咬下鯊魚的背鰭，那條鯊魚是他乘著小艇出海釣來的。 “還有，琳達，你真應該看看他跳舞的樣子，”艾米說道，“他才幾杯酒下肚，就開始手舞足蹈。你會懷疑眼前的他和辦公室里的那個他到底是不是同一個人。”
接著，旋風在就任18個月后離職。他是被硅谷的一家半導體公司從Winner挖走的。這家公司雖然熬過了科技泡沫破滅，但是元氣大傷，在市場上一蹶不振。旋風揚言，自己有信心在幾年之內讓這家公司重整旗鼓，而他實現這一目標的方法就是削減成本。據稱，他的新東家為了能夠東山再起，付給了他巨額的酬勞(大部分是以認股的形式)，可能會超過七位數。
他的“小旋風團隊”為他精心準備了一個狂野的歡送會。但是奇怪的是，其他人都沒有收到邀請。艾米給蘭德爾買了一瓶高檔的香檳酒，還系上了絲帶，附上了祝福卡片。旋風離開后的第一個早晨，當艾米到了辦公室，發現信箱中再也沒有什么WING的催促郵件，椅子上再也看不到便簽時，她由衷地感到一陣輕松。幾天之后，咖啡壺也跟著重現江湖了。 但是，這份輕松很快就無影無蹤了。在旋風跳槽到加利福尼亞之前，甚至在他領走自己在Hi—T第一年的巨額獎金之前，艾米就已經開始覺察到公司有些不對勁，完全不像是17％的生產率所預示的樣子。
最開始，也就是WinneT·剛剛收購Hi—T的時候，艾米費盡心機地想要做出妥善的處理。她還編寫了一些極盡溢美之詞的報告和小冊子，極力突顯這次經營權變更的好處。她提前和自己的消費團隊打好招呼，自己親自接見大客戶，然后信誓旦旦地和他們一起展望公司的似錦前程。但是隨著WING3，2系統一領天下，旋風開始大刀闊斧地推進自己的改革，艾米覺得自己對其他人的那些保證似乎有些過于樂觀。
艾米還能隱約地感到，整個Hi，T就像一盤散沙一樣，之前的躊躇滿志和意氣風發似乎都已經是過眼云煙。但是公司的衰落是循序漸進的，剛開始的時候難以察覺，艾米只是在其他經理的臉上發現一些蛛絲馬跡。Winner的政策改革出臺的時候，這些經理都眉頭緊皺；旋風逼得緊的時候，他們也開始愁云滿面。就在那段時間，有好幾個經理不是退休了，就是跳槽了，B·唐就是其中之一。艾米有一段時間也帶著自己的簡歷想要另覓高技，但是海卜羅地區唯一的一個空缺不僅有些索然無味，而且工資水平和現在的相比也相去甚遠。所以，和那些對Hi，T不離不棄的人一樣，她也咬牙堅持著。
蘭德爾第一年任期即將告一段落的時候，Hi-T的財務經理伊萊恩，就是那個和比爾上演了一幕幕分分合合的那個，開始抱怨公司的現金持續下降，而奧克通的庫存則大幅上升。蘭德爾給她的說法是，隨著WING不斷地對各個職能部門進行改善，不斷地降低成本，這些問題會迎刃而解。反正伊萊恩在很多問題上都小題大做，這個女人生來就喜歡虛張聲勢，滿口怨言，到處警告別人如果自己的提醒不被重視，后果會很嚴重。B·唐在位的時候，就總是對伊萊恩這種大驚小怪的伎倆置之不理，或輕描淡寫地敷衍過去。實際上，那些警告一次都沒有應驗過。P9-11