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目次
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本書主要內容包括：戰略理論敏感性的技能、戰略開放式編碼、戰略遴選編碼、戰略實施與控制過程、戰略背景分析模型、戰略理論抽樣方法、各類戰略編碼備忘錄的特徵、基礎戰略理論的判斷標準，並借鑒戰略運營管理操作實務作為案例，說明戰略定性研究基礎的應用範式。
它的學
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作者簡介
胡光宇，教授、博士，任教于華北電力大學人文與社會科學學院、國家能源發展研究院，曾任教于清華大學公共管理學院、教育研究院、國情研究院。
曾著、編出版：《中國共產黨文化建設》、《Achievemeni，Evaluation of IFI Assistance Loans to China》、《援助與發展》、《戰略定量研究基礎：預測與決策》、《戰略預測與決策》、《新健康革命》、《衛生與發展：建設全民健康社會》、《公司治理中外比較》、《中國企業走出去戰略》；翻譯出版：世界銀行著的世界發展報告《2005改善投資環境促使人人受益》、《2006公平與發展》、《2007發展與下一代》、《2008以農業促發展》、《2009重塑世界經濟地理》、《2010氣候變化與發展》、《2011沖突、安全與發展》、《2012性別平等與發展》和《全球化世界中的城市：功能、績效與可持續發展》等20部
書籍。
曾在清華大學、華北電力大學開設中國特色社會主義理論與實踐、社會主義經濟建設理論與實踐、社會主義與當代世界、國情與發展：科教興國戰略理論與實踐、公共政策理論與實踐、戰略分析、戰略理論與管理實踐、管理心理學等課程。
名人/編輯推薦
《戰略定性研究基礎:實施與控制》由人民出版社出版。《戰略定性研究基礎:實施與控制》主要內容包括：戰略理論敏感性的技能、戰略開放式編碼、戰略遴選編碼、戰略實施與控制過程、戰略背景分析模型、戰略理論抽樣方法、各類戰略編碼備忘錄的特征、基礎戰略理論的判斷標準，并借鑒戰略運營管理操作實務作為案例，說明戰略定性研究基礎的應用范式。
目次
前言
第一部分 戰略定性研究入門
第1章 戰略及戰略定性研究簡介
1.1 戰略及戰略定性研究基本概念
1.2 小結
第2章 戰略定性研究課題遴選
2.1 戰略定性研究課題的來源
2.2 戰略定性研究問題的界定
2.3 小結
第3章 戰略理論敏感性
3.1 戰略理論敏感性的定義
3.2 獲得戰略理論敏感性的途徑
3.3 小結
第二部分 戰略定性研究編碼方法
第4章 戰略開放編碼
4.1 戰略開放編碼術語解釋
4.2 標記戰略現象
4.3 發現范疇
4.4 命名范疇
4.5 通過性質和維來發展范疇
4.6 圍繞范疇進行編碼
4.7 小結
第5章 戰略動態編碼
5.1 戰略動態編碼術語解釋
5.2 戰略范式
5.3 戰略現象
5.4 戰略成因條件
5.5 戰略形勢
5.6 戰略干涉條件
5.7 相互作用策略
5.8 錢略結果
5.9 應用戰略范式發展范疇
5.10 小結
第6章 戰略遴選編碼
6.1 戰略遴選編碼術語解釋
6.2 戰略體系與戰略體系脈絡
6.3 通過戰略體系確定核心范疇
6.4 范疇沿著戰略體系脈絡聚集的方式
6.5 印證范疇之間的關系
6.6 小結
第三部分 戰略實施與控制方法
第7章 提高戰略理論敏感性的技能
7.1 提出有效問題
7.2 分析關鍵語句
7.3 通過比較提高戰略理論敏感性
7.4 初學者常遇到的問題
7.5 小結
第8章 戰略過程――實施與控制
8.1 過程與控制定義
8.2 戰略過程概念闡述
8.3 戰略過程的描述
8.4 變化的來源
8.5 變化與控制
8.6 戰略博弈
8.7 戰略對沖
8.8 小結
第9章 戰略背景分析
9.1 戰略背景術語解釋
9.2 研究戰略背景的意義
9.3 研究戰略背景與戰略層面的關系
9.4 分析各戰略層面的一般特征
9.5 追蹤戰略背景的條件路徑
9.6 從不同層次的戰略背景研究戰略現象
9.7 小結
第10章 戰略理論抽樣
10.1 戰略理論抽樣術語解釋
10.2 戰略理論抽樣的總體原則
10.3 戰略理論抽樣的一般步驟
10.4 戰略理論抽樣的方法
10.5 戰略理論抽樣常見問題的闡述
10.6 小結
第四部分 戰略定性研究輔助工具
第11章 文獻對于戰略定性研究的用途
11.1 文獻的定義
11.2 技術文獻的用途
11.3 非技術文獻的用途
11.4 小結
第12章 備忘錄和圖表
12.1 備忘錄與圖表的定義及特征
12.2 備忘錄和圖表在三類編碼中的應用
12.3 小結
第13章 戰略定性研究成果表達方法
13.1 簡介
13.2 口頭介紹
13.3 寫作
13.4 小結
第14章 評價戰略定性研究成果的標準
14.1 戰略定性研究的一些科學準則
14.2 評價一個基礎戰略理論的標準
14.3 小結
第五部分 組織運營管理的戰略實施與控制案例
第15章 戰略分析遴選與制定
15.1 運營流程戰略設計思想
15.2 產品的戰略設計原則
15.3 結構網絡的戰略設計原則
15.4 戰略規劃類型與生產流程設計
15.5 基于戰略的工藝技術制定原則
15.6 戰略性的工作設計方法
15.7 小結
第16章 戰略實施與控制
16.1 戰略計劃與控制的本質
16.2 生產能力的戰略計劃與控制
16.3 庫存的戰略計劃與控制
16.4 結構鏈的戰略計劃與控制
16.5 組織資源的戰略計劃=
16.6 精益運營和時間控制
16.7 項目的計劃與控制
16.8 質量的計劃與控制
16.9 績效的控制
16.10 小結
第17章 戰略評論與調整
17.1 故障的戰略調控
17.2 全面質量戰略管理
17.3 運營挑戰的戰略應對
17.4 小結
參考文獻
書摘/試閱
成批生產型流程：看起來與單件小批型生產流程非常接近，但是它的品種沒有單件小批型生產流程那么多。成批生產型活動的重復程度根據產品批量而變化。因此成批生產型流程比其他類型流程的使用范圍更廣，存在于許多不同數量品種的生產中。
大量生產型流程：是指那些生產產品的數量很大而品種較少的流程。它的各項活動基本上是重復性的，而且具有很高的可預測性。
流水生產型流程：該類型的產品自身是不可分割的，生產過程中必須連續不斷地輸入。流水生產型通常使用彈性相對較低的資本密集性技術，其物流也具有高度的可預測性。
服務運營的流程類型包括專業化服務、店鋪式服務和大宗服務。
專業化服務是指那些顧客接觸程度很高，而且顧客在服務過程中需要花費相當長時間的服務。它可為顧客提供定制化程度很高的服務。專業化服務一般都是以人員而不是以設備為基礎的。它所重視的是流程（服務是怎么提供的）而不是產品（提供什么樣的服務）。例如一些金融監管機構或政策研究部門。
店鋪式服務的特點是它們的顧客接觸程度、定制化水平、顧客數量和員工自由度介于專業化服務和大宗服務之間。服務的提供是在前臺與后臺、人員與設備的共同配合下完成的。在此過程中，產品與流程處于同等重要的地位。
大宗服務指的是那些接待顧客很多、顧客接觸時間有限而且定制化程度不高的服務類型。這類服務通常是以產品為導向的。價值增值過程大部分發生在后臺，前臺工作人員需要進行的判斷很少。絕大多數員工都是非專業人員。他們有明確分工，并必須遵循既定的工作程序。
6.產品—流程矩陣
把兩個完全不同的流程放在一起進行比較是沒有什么意義的，真正重要的是在生產和服務運營中，由于不同流程之間存在著相互重疊的現象，組織常常必須對將來所應用的流程作出取舍。而取舍的結果對于組織，尤其是它的成本和彈性，有著重要的影響。產品—流程矩陣就是用以描述關于成本、彈性與流程類型之間的相互關系的。如圖15—3所示，數量—品種是矩陣的一個維度，另一個維度則是我們所說的流程類型。大多數組織分布在靠近該矩陣自然對角線的地方，而位于矩陣最上和最下兩個角落的運營過程則寥寥無幾。但是由于流程之間存在著一定的重疊，組織的位置也可能與這條對角線略有偏離。
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