海底撈對話麥當勞：中小企業突破瓶頸、轉型升級之道（簡體書）

恰恰是這樣的老板和下屬的相處之道，使得桑那本成為麥當勞發展史上杰出的歷史人物。
海底撈：很多中小企業，在他們不掙錢或掙錢很少的情況下，一般不會引進人才，因為他們覺得企業本來都不掙錢，如果引進人才費用會更高，所以他們寧愿使用一些低能人士勉強維持企業運轉或者任用自己的親屬在一些不適合的崗位上，也不引進人才。
而雷．克羅克恰是在企業不盈利的情況下，請既懂金融又諳熟資本運作的桑那本進公司，這是需要付出代價的。而桑那本設計的商業模式也從根本上改變了麥當勞的困境，這就是付出與回報的關系。
不敢引進人才，甚至根本不相信外面的人才，只任用自己親屬的民營企業家很多，最終他們無法突破瓶頸，使得企業止步不前。所以，雷．克羅克的做法是非常值得民營企業借鑒、學習的。
而且，雷．克羅克能反思、檢討自己，并且能低下頭向自己的下屬致歉，這是很多老板做不到的。
很多中小企業老板創業成功后，就會突顯出明顯的個人英雄主義，他們在做事情上會獨斷專行，甚至對一些優秀的人才不屑一顧，總感覺別人是為他打工的，而不是平等合作的伙伴關系。
麥當勞：這種情況和企業發展的階段以及企業人才理念都有很大的關系。隨著市場環境的變化，企業競爭加劇，跨國企業越來越多，各個領域會出現越來越多的巨頭型公司，如果不改變觀念必然會在市場中處于劣勢。
就像海底撈從小微企業走到今天，很多做法已經超越了其他的同行，很多觀念開始跟上并超越國際巨頭。現在海底撈是以服務著稱，但我想在這個服務的背后一定會有一些不為人知的優秀做法，而且正如大家所傳言的“海底撈你學不會”的特質。
海扁撈：是的，就像雷。克羅克一樣，張勇在用人上也是非常獨到的。
在很多老板不相信外來人才，只敢任用親屬的情況下，張勇來了一個大逆轉，他在公司堅決不任用自己的親屬，也要求管理層不能在其部門內任用自己的親屬。
同屬餐飲企業，很多企業老板不愿意花錢去培養人才，他們覺得餐飲人才流動性太大，培養也白培養。海底撈目前有100多家店，1．5萬名員工，所有一線干部部是自己培養的。這就是海底撈能夠與眾不同的原因之一。
有的企業在發展過程中，或許因為某個機遇取得了成功，但很快就從市場中消失，很大的原因就是員工得不到培養，團隊沒有戰斗力。在這些企業的經營過程中，員工根本就看不到希望，他們只是一個個為企業掙錢的工具，得不到應有的尊重和重視，千著很辛苦的工作卻只能得到微薄的工資，有的甚至都領不到工資，培養根本就是奢談。
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