看過“達人秀”嗎？
當“英國達人”“美國達人”“澳洲達人”紅遍全世界時，中國版“達人秀”也閃亮登場了。可無論是哪國“達人秀”，在評委的打分和評價、在觀眾的歡呼聲中，總有叫人大跌眼鏡之時……
就拿中國“達人秀”來講吧，許多人贊同評委的打分和評價；但是也有不少人意見相左。網站上的評價也褒貶不一：“中國達人秀第×季總決賽的結果真是太惡心了”“完全同意，某某某就是赤裸裸地為某某某拉票，當中國觀眾是傻子嗎！”“……請問達人秀評委，你們到底是秀達人還是秀同情、秀憐憫？如果評委做不到從理性的角度去評判選手的話，那么還是請你們回家抱小孩吧！咱老百姓傷不起！”
這真是“公說公有理，婆說婆有理”呀！為什么會有如此不同的評價結果呢？
問題就在于“達人秀”的評價標準究竟是什么？到底該由“誰”來評價？
實際上，我們若看過“相約星期六”配對、“百里挑一”找對象、“毛腳女婿見丈母娘”“幫女郎”等各種節目，無論是選擇“最心儀”或“最不心儀”，還是“最終”牽手成功的結果，有時候我們真的很難茍同。如果詢問“后援隊”的意見，也往往會眾口難調。為什么會這樣呢？
縱觀古今中外，人們對歷史事件和人物的評價也常常南轅北轍，各不相同。比如，反法西斯戰爭60周年時對斯大林的評價，東方國家普遍評價較高，稱其對取得衛國戰爭的勝利立下了汗馬功勞；而西方國家普遍評價較低，有的國家甚至把斯大林說成了“暴君”。
國家人力資源和社會保障部專家曾認為，“績效考核是一個世界性的難題”。究其原因，在于績效評價（考核）的導向和體系問題，即評價者、評價指標、評價工具、評價方法、評價時間等關鍵點的確定。
為了解決這“世界性”難題的評價問題，以及從中總結出績效提升的規律和技巧方法，我們均以系統工程的視角，把由P（計劃）-D（實施）-C（評價或考核）-A（改進）構成績效管理系統中的“C”也看成一個獨立的“績效考核系統”，而這個小系統均由考評主體、考評工具、考評指標、考評對象四大體系構成。通過大量實踐和論證，這個由四大體系組成的“績效考核系統”的創新即解決了“世界難題”，由此它也使績效考核或評價變得較為容易把握了。
為與本書系保持一致，本書也由十個章節組成，并各有重點：第一章績效考核與管理的概述突出了考核的意義、作用、目的；第二章績效考核中的主要問題收集了績效考核中的常見問題和解決方案；第三章提高績效相關因素的分析強調了提高績效的各種方法和途徑；第四章的績效計劃、第五章的績效實施、第六章的績效考評、第七章的績效反饋、第八章的績效改進這四章系績效管理的操作運用，其中第六章績效考評重點突出了考核系統中的四大體系；第九章非系統的績效考核技術和第十章典型的系統績效考核技術，則分別從非系統的績效考核技術和典型的系統績效考核技術進行了更為詳細的闡述。
要搞好績效考核與管理工作，不僅需要厘清概念，還必須學會實踐運用。為便于學習和掌握績效考核與管理內容，本書的十個章節也可以被視為三大篇，即“績效考核與管理”的基礎篇、系統篇、工具篇三大部分。其中第一至三章可視作績效考核與管理課程第一部分“基礎篇”。主要闡述績效考核與管理的概念、意義；存在的各種問題以及提升績效的方法和相關因素分析。而第二部分的“系統篇”則包括了大系統部分和小系統部分，即績效管理系統和績效考核系統。全部第四至八章主要闡述 PDCA 績效管理大系統，其中第六章專門闡述了由四大體系組成的績效考核小系統，其內容頗有創意。第三部分的第九至十章可作為績效考核與管理專門的工具篇，可分為非系統的績效考核技術和典型常用的系統績效考核技術兩大類型。
本書內容專業，觀點新穎，具有一定的創新性和實用性，對績效管理專業課程的開拓和發展有一定的積極作用。本書適合于人力資源管理本科專業和非人力資源管理本科專業學生閱讀，也適合于相近文化程度和相近專業的讀者閱讀；本書還適合于企業人力資源管理工作者使用。
本書每章以實用案例為引導，提出討論題以便于針對案例和該章內容進行討論研究，并在每章末附有專門的案例分析供參考。在學習完每章后，本書還提供了相應的思考題和參考文獻，便于讀者進一步學習。
本書每章原則上設有四節，最多不超過五節，以控制字數和學習時間。每章末提供的參考文獻，可幫助讀者擴大課外閱讀量和接觸實踐機會。選用本教程，以安排40~60課時為佳，MBA或高級研修班也可集中選擇20課時。
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