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精神型領導理論在西方嚴謹的學術土壤中生根發 芽，吸收著東方哲學的豐富營養，被 現代文明的陽光普照，同時接受激烈市場競爭暴風雨 的洗禮。短短十多年時間的發展，越 來越多的人看到了精神型領導未來光輝的前景，該理 論得到國際學術界和實踐界的廣泛關 注，逐漸成為領導力領域的一個熱點。從企業到學校 ，從公益組織到政府軍隊，從美國、 比利時到印度、土耳其，精神型領導在各類組織中、 各種文化背景下都發揮著作用。孟奕爽所著的《激發 內在心靈力量（精神型領導）》 融合國內外多位知名學者的最新研究成果，基于超個 人心理學、積極心理學、人本心理學、 存在主義心理學等心理學理論，融合東西方文化智慧 ，綜合運用教練技術、NLP技術、催 眠技術、禪修冥想等多種管理技術和心靈修煉方法， 結合當前最新管理案例，從理論研究 和實踐應用兩方面系統闡釋了精神型領導的內涵、理 論原理、實踐模式和工具方法。
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《激發內在心靈力量（精神型領導）》作者孟奕爽首先對古今中外與精神型領導有關的資料和思想進行的系統梳理、整合、提煉，并據此提出了自己研究框架。他系統梳理了人本主義、精神分析、超個人心理學有關精神性以及工作場所精神性、精神型領導理論；探討了精神型領導的作用模式、心智模式，精神性領導的大我意識、價值觀，精神型領導的人格模式、成長模式、內省模式、靜修模式、超越模式、影響力模式、教練模式等。詳盡把握資料的基礎上，作者整合、提煉出自己的理論框架，并進行了量化研究。研究者運用科學的方法和程序，立足本國實際編制了精神型領導的問卷，這應該是我國第一個有關精神性領導的問卷，也是對精神型領導的最早關注，具有始創之功。
目次
第一章 領導力的困惑與思考 第一節 領導者自我拯救之困 一、精神壓力之困 二、工作生活失衡之困 三、領導力教育之困 第二節 與下屬的心理博弈之困
第一章 領導力的困惑與思考 第一節 領導者自我拯救之困 一、精神壓力之困 二、工作生活失衡之困 三、領導力教育之困 第二節 與下屬的心理博弈之困 一、員工心理壓力之困 二、員工敬業度之困 三、團隊協作之困 四、新生代員工管理之困 第三節 領導力之思 一、領導者的社會角色 二、領導力的終極目標 三、領導力的實現機制 第二章 精神型領導理論綜述 第一節 精神性理論 一、精神性的內涵 二、精神性與宗教 三、超個人心理學視角的精神性 第二節 工作場所精神性 一、工作場所精神性的內涵 二、工作場所精神性的作用 三、工作場所精神性開發 第三節 精神型領導理論 一、概念的提出和發展歷程 二、精神型領導的內容維度 三、精神型領導的作用模式 第三章 精神型領導的心智模式 第一節 心智模式概述 一、心智模式的內涵 二、心智模式的作用機理 第二節 精神型領導的大我意識 一、大我意識的內涵 二、大我意識的特征 三、大我意識的實現路徑 第三節 精神型領導的價值觀 一、價值觀解析 二、基于價值觀的領導模式 三、價值觀領導的過程 第四節 精神型領導的思維模式 一、思維的維度 二、思維的六棱鏡 三、思維的要素 第四章 精神型領導的人格模式 第一節 人格模式與領導力述評 一、榮格心理類型理論 二、MBTI人格類型 三、4D領導力 四、PDP領導特質分析系統 五、DISC人格類型 第二節 精神型領導的4P人格整合模式 一、4P人格整合模式概述 二、4P領導力類型特點解讀 三、4P精神型領導典型人物 第三節 精神型領導人格類型互動與發展 一、基于不同下屬類型的權變 二、基于組織生命周期的權變 三、全方位多維度的領導人格 第五章 精神型領導的成長模式 第一節 精神成長概述 一、精神成長的誤區 二、精神成長的關鍵點 三、精神成長的發展過程 第二節 精神型領導的內省模式 一、內省的涵義與價值 二、直面負面情緒 三、自我悅納 第三節 精神型領導的靜修模式 一、靜修的內涵與分類 二、靜修的主要方法 三、靜修的作用與價值 第四節 精神型領導的超越模式 一、精神型領導的行為超越 二、精神型領導的意識超越 三、精神型領導的心靈超越 第六章 精神型領導的非權力影響力模式 第一節 非權力影響力概述 一、非權力影響力內涵 二、非權力影響力的特點 三、基于ERG理論的非權力影響力模型 第二節 互惠影響力 一、互惠影響力的基礎 二、互惠影響力的過程 第三節 共情影響力 一、共情的內涵 二、共情影響力的作用過程 第四節 愿景影響力 一、愿景影響力的內涵 二、愿景影響力的作用過程 第七章 精神型領導的教練模式 第一節 教練技術概述 一、教練技術的由來 二、教練技術的含義 三、教練的分類 四、教練的特點 五、教練的價值 第二節 精神型領導核心教練能力 一、建立良好的教練關系 二、良好的溝通互動 三、高效教練督導 第三節 精神型領導教練過程模型 一、GROW模型解讀 二、5R教練模型 三、精神型領導的6D教練模型 第八章 精神型領導的實證研究 第一節 研究設計與研究方法 一、研究內容 二、研究過程 三、研究方法 第二節 中國情境下精神型領導內容探析 一、研究假設 二、研究對象 三、精神型領導預試問卷編制與分析 四、精神型領導內容結構探析 五、精神型領導問卷分析與驗證 第三節 精神型領導對員工敬業度的影響 一、研究背景 二、研究假設 三、研究工具 四、研究數據分析 五、研究結論 附錄 后記
書摘/試閱
四、新生代員工管理之困 新生代即俗稱的“80后”“90后”，社會學代際 理論通常將每10年劃分為 一個“世代”或者“代際”，由于出生時間不同，社 會文化背景差異較大，因 此代際之間的價值觀與行為模式迥異，當前矛盾最突 出的莫過于“60后”“70 后”與“80后”“90后”人群。“60后”“70后”現 在通常都已經到了中高層 領導者的位置，而“80后”“90后”則是員工層的主 體，二者之間理念的差異 給管理帶來一系列的問題。“60后”“70后”領導者 們普遍認為新生代員工個 人中心主義，不顧他人感受、不能吃苦耐勞任勞任怨 、只追求表面時尚而不夠 踏實等。而新生代員工則認為他們的上司思想太保守 、不能與時俱進、過于死 板不夠靈活、不能尊重每個人個性的發揮等。面對“ 不聽話”的新生代員工， 領導者們要么指責埋怨，要么用制度強壓，要么生悶 氣不理解。而新生代員工 則以高流失率、低敬業度、混一天算一天的狀態作為 報復。代際之間的矛盾沖 突體現在工作上給組織運作帶來一系列麻煩。
這種差異主要來自于兩方面。一是1978年以來的 計劃生育，政策帶來的 不僅是人口數量的減少，更重要的是改變了中國人的 家庭結構。在“60后” “70后”所生活的多子女家庭中，父母親不得不投入 更多的時間養家糊口而沒 有太多精力照顧孩子，經常是大孩子帶小孩子，成長 中的一切問題都是自己解 決。由于物質生活艱苦，父母親能夠保證基本的衣食 住行就很不容易，所以培 養了多數“60后”“70后”能夠吃苦耐勞艱苦樸素的 生活習慣。和他們不同， 新生代所處的獨生子女家庭是“421結構”（四個祖 父母、夫妻兩個和一個孩 子），孩子是家庭的焦點，而且從艱苦環境中成長起 來的“60后”“70后”發 誓自己再苦也不能讓孩子受當年的苦，關注度不同投 入的資源也有較大的差 異，所以新生代們基本上都是在相對優越的環境中成 長起來的。長期習慣受關 注過好生活，在進入職場之后也同樣期望得到類似的 待遇，最好是“工資高任 務少，離家近沒煩惱，在家爸媽慣著，工作中領導寵 著……”，一旦感到落差 就極度不適應。
另一方面的影響來自于改革開放，西方的價值觀 與中國傳統文化的碰撞和 交融形成了新生代多元化的價值觀。20世紀70年代末 80年代初，第三次世 界科技革命和“后現代主義”的爆發，改變了傳統的 “統一性”和“絕對性” 價值觀，多元化的價值觀逐漸成為主流。新生代正好 在這樣的社會背景下成長 起來，他們的思維和理念更向往自由和變化。他們在 受教育的過程中受到互聯 網的極大影響，海量的信息和便捷的溝通工具使他們 更便捷地獲取知識，更具 有創新性思維。而且隨著人本管理理念的普及，新生 代們比上一輩更具有自由 平等的人權意識。同時，“80后”“90后”又是中國 歷史上受教育程度最高的 群體。從文化傳統上來說，中國人一直把孩子在學習 上的出類拔萃作為家庭榮 耀和成就，很多父母親寧可自己省吃儉用也要讓孩子 接受好的教育，因而新生 代獲得了比老一輩人更多的智力投資。當年大學生一 度是“象牙塔中的精英”， 而現在大學教育逐漸成為求職必備的基礎。因此，面 對從小嬌生慣養，備受家 長關注，又接受過良好教育具有很強民主自由意識的 新生代，傳統的要求員工 絕對服從、集體利益高于一切、無條件接受任勞任怨 吃苦耐勞型管理方式必然 會受到抵制和對抗。由于價值理念的不同，傳統的領 導者會不斷和新生代員工 產生矛盾和沖突。
第三節領導力之思 21世紀組織新陳代謝的速度在不斷加快，一夜之 間新生事物可能扶搖直 上成為主流，紅極一時的大型集團瞬間可能風光不再 ，耳熟能詳的老品牌也許 很快就成為明日黃花。新時代、新經濟、新文化的背 景下，面對新生代員工， 原有的領導模式面臨越來越大的挑戰。要跟隨時代步 伐繼續引領團隊取得更大 的成就，領導者們就必須沉下心來，仔細檢視和思考 領導力中存在的問題，以 尋求最恰當的實現路徑。
一、領導者的社會角色 全世界是一個舞臺，所有的男人和女人都是演員 ，他們各有自己 的進口與出口，一個人在一生中扮演許多角色。
——莎士比亞《皆大歡喜》 按照社會學家拉爾夫·林頓（RalphLinton， 1936）的說法，一個人占有 的是地位，而扮演的是角色。作為領導者，首先需要 清楚的是領導者不是職 業、不是位子、不是特權的擁有者，只是一個社會角 色、一類社會符號而已。
社會角色是指與人們的某種社會地位、身份相一致的 一整套權利、義務的規范 與行為模式，它是人們對具有特定身份的人的行為期 望。社會學者認為，在每 一次高度結構化的社會互動中，社會都為其提供了一 個“劇本”，用于指導分 配給不同社會成員的不同角色扮演。角色的學習就是 要領會某一特定身份被期 待的或是必須的行為，換言之，即把握好對具有某種 身份的人的“規范”。具 體說來，社會角色包括以下四方面涵義：角色是社會 地位的外在表現，角色是 人們的一整套權利、義務的規范和行為模式，角色是 人們對于處在特定地位上 的人們行為的期待，角色是社會群體或社會組織的基 礎。學者們的描述總是高 度抽象的，具體而言，領導者們需要扮演好至少以下 幾種重要角色。
1．企業價值觀的代言人 你只聞到我的香水，卻沒看到我的汗水。你有你 的規則，我有我 的選擇。你嘲笑我一無所有不配去愛，我可憐你總是 等待。你可以嘲 笑我們的年輕，但我們會證明這是誰的時代。夢想是 注定孤獨的旅 行，路上少不了質疑和嘲笑。但那又怎樣，哪怕遍體 鱗傷，也要活得 漂亮。我是陳歐，我為自己代言！ ——源自聚美優品2012年度廣告 聚美優品創始人陳歐2012年自拍的電視廣告博得 了廣大消費者的關注， 一時間網友們紛紛模仿起了“陳歐體”。聚美優品的 客戶群主要集中在年輕人， 其員工也大多是“80后”“90后”新生代。這個廣告 可謂一石二鳥，既切中了 客戶的心理，又在員工心目中樹立了企業的價值觀。
在一定程度上說，企業價 值觀就是企業靈魂人物的性格外化，很多企業是因為 其領導者的名人效應而獲 得消費者青睞的。例如比爾·蓋茨之于微軟、喬布斯 之于蘋果、馬云之于阿里 巴巴、俞敏洪之于新東方……領導者塑造了企業的個 性，一旦二者相聯系就存 在一榮俱榮、一損俱損的情況。例如，喬布斯的過世 ，給蘋果公司帶來巨大的 沖擊，大家都懷疑，沒有喬布斯的蘋果還能不能很好 地走下去。就連繼任者庫 克自己也承認，在做一些重大決策的時候總是想，如 果是喬布斯的話會怎樣。
這時候的領導者不僅僅是企業的最高決策人，更是一 種精神符號。當然，“人 非圣賢孰能無過”，領導者的個人問題也會極大地影 響企業的發展。黃光裕從 中國首富到鋃鐺入獄，國美受到巨大的影響。王石是 萬科地產的董事長更是萬 科的精神領袖，雖然他經常外出登山沒辦法處理日常 事務，但他的精神影響力 巨大。這種影響力可能是正面的，也可能是負面的。
2008年的“王石捐款門” 就是典型的例子。
……P17－19
這種差異主要來自于兩方面。一是1978年以來的 計劃生育，政策帶來的 不僅是人口數量的減少，更重要的是改變了中國人的 家庭結構。在“60后” “70后”所生活的多子女家庭中，父母親不得不投入 更多的時間養家糊口而沒 有太多精力照顧孩子，經常是大孩子帶小孩子，成長 中的一切問題都是自己解 決。由于物質生活艱苦，父母親能夠保證基本的衣食 住行就很不容易，所以培 養了多數“60后”“70后”能夠吃苦耐勞艱苦樸素的 生活習慣。和他們不同， 新生代所處的獨生子女家庭是“421結構”（四個祖 父母、夫妻兩個和一個孩 子），孩子是家庭的焦點，而且從艱苦環境中成長起 來的“60后”“70后”發 誓自己再苦也不能讓孩子受當年的苦，關注度不同投 入的資源也有較大的差 異，所以新生代們基本上都是在相對優越的環境中成 長起來的。長期習慣受關 注過好生活，在進入職場之后也同樣期望得到類似的 待遇，最好是“工資高任 務少，離家近沒煩惱，在家爸媽慣著，工作中領導寵 著……”，一旦感到落差 就極度不適應。
另一方面的影響來自于改革開放，西方的價值觀 與中國傳統文化的碰撞和 交融形成了新生代多元化的價值觀。20世紀70年代末 80年代初，第三次世 界科技革命和“后現代主義”的爆發，改變了傳統的 “統一性”和“絕對性” 價值觀，多元化的價值觀逐漸成為主流。新生代正好 在這樣的社會背景下成長 起來，他們的思維和理念更向往自由和變化。他們在 受教育的過程中受到互聯 網的極大影響，海量的信息和便捷的溝通工具使他們 更便捷地獲取知識，更具 有創新性思維。而且隨著人本管理理念的普及，新生 代們比上一輩更具有自由 平等的人權意識。同時，“80后”“90后”又是中國 歷史上受教育程度最高的 群體。從文化傳統上來說，中國人一直把孩子在學習 上的出類拔萃作為家庭榮 耀和成就，很多父母親寧可自己省吃儉用也要讓孩子 接受好的教育，因而新生 代獲得了比老一輩人更多的智力投資。當年大學生一 度是“象牙塔中的精英”， 而現在大學教育逐漸成為求職必備的基礎。因此，面 對從小嬌生慣養，備受家 長關注，又接受過良好教育具有很強民主自由意識的 新生代，傳統的要求員工 絕對服從、集體利益高于一切、無條件接受任勞任怨 吃苦耐勞型管理方式必然 會受到抵制和對抗。由于價值理念的不同，傳統的領 導者會不斷和新生代員工 產生矛盾和沖突。
第三節領導力之思 21世紀組織新陳代謝的速度在不斷加快，一夜之 間新生事物可能扶搖直 上成為主流，紅極一時的大型集團瞬間可能風光不再 ，耳熟能詳的老品牌也許 很快就成為明日黃花。新時代、新經濟、新文化的背 景下，面對新生代員工， 原有的領導模式面臨越來越大的挑戰。要跟隨時代步 伐繼續引領團隊取得更大 的成就，領導者們就必須沉下心來，仔細檢視和思考 領導力中存在的問題，以 尋求最恰當的實現路徑。
一、領導者的社會角色 全世界是一個舞臺，所有的男人和女人都是演員 ，他們各有自己 的進口與出口，一個人在一生中扮演許多角色。
——莎士比亞《皆大歡喜》 按照社會學家拉爾夫·林頓（RalphLinton， 1936）的說法，一個人占有 的是地位，而扮演的是角色。作為領導者，首先需要 清楚的是領導者不是職 業、不是位子、不是特權的擁有者，只是一個社會角 色、一類社會符號而已。
社會角色是指與人們的某種社會地位、身份相一致的 一整套權利、義務的規范 與行為模式，它是人們對具有特定身份的人的行為期 望。社會學者認為，在每 一次高度結構化的社會互動中，社會都為其提供了一 個“劇本”，用于指導分 配給不同社會成員的不同角色扮演。角色的學習就是 要領會某一特定身份被期 待的或是必須的行為，換言之，即把握好對具有某種 身份的人的“規范”。具 體說來，社會角色包括以下四方面涵義：角色是社會 地位的外在表現，角色是 人們的一整套權利、義務的規范和行為模式，角色是 人們對于處在特定地位上 的人們行為的期待，角色是社會群體或社會組織的基 礎。學者們的描述總是高 度抽象的，具體而言，領導者們需要扮演好至少以下 幾種重要角色。
1．企業價值觀的代言人 你只聞到我的香水，卻沒看到我的汗水。你有你 的規則，我有我 的選擇。你嘲笑我一無所有不配去愛，我可憐你總是 等待。你可以嘲 笑我們的年輕，但我們會證明這是誰的時代。夢想是 注定孤獨的旅 行，路上少不了質疑和嘲笑。但那又怎樣，哪怕遍體 鱗傷，也要活得 漂亮。我是陳歐，我為自己代言！ ——源自聚美優品2012年度廣告 聚美優品創始人陳歐2012年自拍的電視廣告博得 了廣大消費者的關注， 一時間網友們紛紛模仿起了“陳歐體”。聚美優品的 客戶群主要集中在年輕人， 其員工也大多是“80后”“90后”新生代。這個廣告 可謂一石二鳥，既切中了 客戶的心理，又在員工心目中樹立了企業的價值觀。
在一定程度上說，企業價 值觀就是企業靈魂人物的性格外化，很多企業是因為 其領導者的名人效應而獲 得消費者青睞的。例如比爾·蓋茨之于微軟、喬布斯 之于蘋果、馬云之于阿里 巴巴、俞敏洪之于新東方……領導者塑造了企業的個 性，一旦二者相聯系就存 在一榮俱榮、一損俱損的情況。例如，喬布斯的過世 ，給蘋果公司帶來巨大的 沖擊，大家都懷疑，沒有喬布斯的蘋果還能不能很好 地走下去。就連繼任者庫 克自己也承認，在做一些重大決策的時候總是想，如 果是喬布斯的話會怎樣。
這時候的領導者不僅僅是企業的最高決策人，更是一 種精神符號。當然，“人 非圣賢孰能無過”，領導者的個人問題也會極大地影 響企業的發展。黃光裕從 中國首富到鋃鐺入獄，國美受到巨大的影響。王石是 萬科地產的董事長更是萬 科的精神領袖，雖然他經常外出登山沒辦法處理日常 事務，但他的精神影響力 巨大。這種影響力可能是正面的，也可能是負面的。
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