任正非的真實世界（簡體書）

他，43歲才開始創業，不惑之年始見春；
他，一手把“山寨公司”變成了震驚世界的科技王國；
他，創立了開中國企業先河的企業治理大法；
他，在企業繁華似錦時，卻說寒冬；
他，長期深受全球矚目，私下卻坦言“人生很寂寞”；
…………
他，就是華為商業帝國締造者——任正非。
本書運用紀實的寫作手法，采寫、借用大量一手資料，在力圖再現任正非沉浮人生軌跡的同時，精密解構了一個具有世界影響力的當代商業英雄，重現了富有傳奇色彩的任正非經營思想秘笈。
全書資料翔實，語言生動通俗，是首次完整系統解讀任正非和華為之謎的實力之作。

魏昕，又名文一刀，資深財經作家，《中國企業家》和《商業週刊》特約撰稿人。1997年以來，相繼出版了代表作品《中國大企業真相》《影子教父王石》《富士康內幕》《馬雲帝國內幕》等十餘部。其中，多部作品反響強烈。
饒威祥，曾用筆名離塵、微笑，在傳媒領域耕耘近二十載，先後供職于多家知名報刊、電視臺及門戶網站，歷任首席記者、主編、總編，獲得過北京市好新聞一等獎、全國廣播影視期刊通訊一等獎等。近年來在主流媒體主持《財經人物》《財經觀察》等品牌欄目，策劃並執行了多個重大財經類新聞調查。

編輯推薦
當下，圍繞任正非和華為的不解之謎眾多。如——
創業謎：任正非為了活下去43歲才借錢且最終成功，這是怎樣的曲折與彪悍人生？
身世謎：任正非身世版本流傳甚多，即使被貼上“政治標籤”，為何依然淡定從不正面回應？
成長謎：華為從負債成立到2014年市值1200億美元，相當於兩個美國的思科，這其中走過了什麼樣的征程？
管理謎：任正非備受獨斷專行的責難，卻為何又憑“中國企業第一大法”廣受敬仰？
未來謎：華為繼續全員股份制還是奔向股市？“第一民企”的大業將落入誰人之手？任正非要將華為帶向何處？
……
本書運用紀實的寫作手法，采寫、借用大量一手資料，在力圖再現任正非沉浮人生軌跡的同時，精密解構了一個具有世界影響力的當代商業英雄，重現了富有傳奇色彩的任正非經營思想秘笈。
全書資料翔實，語言生動通俗，是首次完整系統解讀任正非和華為之謎的實力之作。

媒體評論
當華為還是一家名不見經傳的公司，處在創業初期時，任總對新生事物的敏感和反應快慢為其不同于常人的判斷和行為。
——萬科企業董事長王石
華為在創業初期十分艱難的情況下，採用激勵制度創新等辦法吸引了大量人才，進行大規模的研究和開發投入。經過20年的奮鬥，終於擺脫了單純依靠低勞動成本競爭的被動處境，自立於世界電信業強手之林。華為等一大批企業在堅持自主創新方面為我國企業樹立了值得學習的榜樣。
——著名經濟學家吳敬璉
華為在國際市場上勢不可擋的攻擊性，以及由此帶來的成功，為任正非贏得了西方媒體的尊重。事實上在此之前，為人低調、從不走向幕前的任正非，已經被視為中國通信設備製造領域的神秘“教父”。
——《世界經理人》雜誌
它（華為）的崛起，是外國跨國公司的災難。
——英國《經濟學人》雜誌

前言
神秘之下
 
1998年6月25日，全球輿論流傳著這樣的戲言——“整個白宮都跑到了中國”。原來，在時任美國總統克林頓的率領下，1200餘人的豪華代表團來到了中國。與這支代表團一同來到中國的，自然是不甘落後的全球各路媒體。
 
在龐大的國際媒體隊伍之中，英國《經濟學人》雜誌表現得與眾不同，它不失先見之明的發文告誡美國人——千萬別忘了，中國本土企業正在成長，比如華為，也許是下一個諾基亞。
 
這或許就是華為公司第一次在國際輿論間被這樣提到。
 
12年後的2010年10月22日，同是《經濟學人》雜誌宣佈，將享有盛譽的“2010年度公司創新大獎”授予了中國華為，並稱“華為徹底改變了世界普遍認為中國企業只能模仿、不會創造的傳統觀念”。
 
2012年8月4日，還是《經濟學人》雜誌，發表了“誰在害怕華為”一文。其中寫道：“華為剛取代瑞典的愛立信，一躍成為世界最大的電信設備製造商。儘管很多外國人還不會發該公司名稱的音，但華為正在成為影響力日益擴大的全球性廠商，已經有能力與這個競爭激烈市場上最好的公司競爭。”
 
不知是否巧合，2012年10月8日，美國國會眾議院情報委員會也公佈了一份調查報告，宣稱：“無法確信華為和中興不受中國影響，這種影響帶來了對美國和美國通信系統的安全威脅。”
 
一時間，全球政商界輿論廣泛熱議。世界電信業巨頭愛立信掌門人即公開表示——“它是我們最尊敬的敵人。”而思科執行長面對《華爾街日報》時亦坦言——“25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。”
 
2014年5月，依然是《經濟學人》雜誌，選取了當下成長表現最好的跨國公司LOGO作為戰旗印在自己的封面之上。其中，華為便與騰訊、阿裡巴巴、聯想、海爾等中國企業一起，被擺在了最為突出的中心位置。
 
與華為公司高調馳騁國際有所不同，它的締造者一直低調面對公眾，甚至長期婉拒媒體採訪。尤其是近年來，全球輿論在高密度關注華為整體表現的同時，給其締造者也冠予了“中國最神秘商人”的頭銜。
 
這個所謂的“最神秘商人”，便是有著“闖王”之名的任正非。
 
如果說華為在國際上早已習慣了高聲而歌，那麼，任正非則選擇了“默不作聲”。
 
自創業伊始，任正非幾乎沒有接受過中外媒體的採訪，也從沒跟從過流行於中國商界的輿論秀。即使面對企業經營者們趨之若鶩的“代表”“委員”之名分，他也都一一婉拒。如此的低調並非任正非不善言辭，也不是他顧忌輿論心有所懼。相反，正是任正非一篇篇睿智而又激情的演講，在鼓舞著數萬華為人的同時，也深深地影響著當下無數的國人。
 
而那篇餘音未了的《華為的冬天》一文，更是在數年前就震撼了整個中國產經界，時至今日仍被尊崇為中國企業冬天的代名詞。
 
只是，任正非的這種“默不作聲”，不僅沒能減少國際輿論對他個人追根究底的熱情，反而成為輿論者們隨意解讀的最好藉口，甚至於被貼上種種神秘色彩的標籤。
 
所以，關於任正非和華為的熱議不僅從未停止，近來還甚囂塵上；雖然極少親口講述自己的故事，卻無法阻止人們閱讀任正非文字的熱情；而在無數中外關注者的眼裡，任正非就像一座多面之山，角度不同解讀結果也自然不同。
 
近兩年來，關於華為接班人的話題越炒越熱。尤其是2012年至2013年間，此一話題更是高度發酵，屢屢出現任正非子女即將接班的說法，引得國內外輿論廣泛猜測之聲。
 
此時的任正非，儘管仍竭力保持著低調，卻被迫多次親自出面澄清——“華為從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”
 
2013年5月，被國際輿論稱為“中國最神秘商人”的任正非，破例在新西蘭接受了一次媒體集體採訪。在多個涉及自己和華為的敏感話題中，任正非談及最多、被輿論解讀最多的，還是“中國第一民企”接班人的話題。
 
這一話題既在輿論意料之外，也在國人意料之中。
 
因為就是在2013年的5月，“粉迷第一”的馬雲用高歌一曲卸任阿裡巴巴CEO，引來中外輿論驚呼；同為輿情頗高的另一創業大佬——史玉柱更是緊隨其後，瞬間便將中國民企接班人的話題再次推上了風口浪尖。這其中，享有“中國第一民企”的華為自然躲不開輿論的中心。
 
筆者曾因此撰文：任正非和華為已然是當下一道獨特而又難得的中國式風景，且這道風景仍在不斷閃耀出新的繁華；而在所謂的種種神秘之下，國人更寄予了這道風景種種特殊的感情，故華為之事已經不再是華為人自己的事了。
 
一個尚未上市的民營企業，為何能牽動國人如此心扉？又何以能攪動世界政經格局……
 
這一切，都在後文的還原與解讀中！

第1章 以國家安全的名義 / 1
幾年前，中國央視播放了一部恢弘的紀錄片——《大國崛起》。其中，在播到第十集時有著這樣的解說詞：“在美洲大陸北部，有一個飄揚著星條旗的國家，它的名字叫‘美利堅合眾國’，也被稱作‘美國’。這個國家的出現，雖然只有230年的歷史，但卻演繹了大國興起的罕見奇跡。”
如今，美利堅不僅依然佔據著全球第一大經濟體的位置，也是世界上保持著超級大國形態的唯一國家。然而，進入21世紀以來，這個多年號稱全球最有包容胸懷、以自由貿易捍衛者自居的美利堅合眾國，卻日益顯露出了自我相悖的窘境。尤其是面對著中國元素的時候，山姆大叔們似乎越來越不自信起來……
一北美鷹害怕華為狼 / 2
二美利堅的政經遊戲 / 11
三華為誓言整個世界 / 24
第2章 寒門走出的軍人 / 39
生活無怪乎貧與富。對於心智積極的人來說，貧窮能夠教會自我生存，貧窮可以使自己的脊樑更為堅硬。他們吃苦耐勞、堅韌不拔的品質，很多時候就是開創輝煌時的“精神爆點”。
中外古今，生於貧窮卻傑出於眾人者，絕不少見。於是乎，貧窮也一直被視為塑造成功者的一大財富。在當下中國，源於貧窮卻能傑出於眾者並不是太多。這其中，有著寒門影子且刻意低調的任正非，便為公認者之一……
一寒門長子的傳承 / 40
二不能忘卻的囑託 / 47
三軍營熔爐煉真金 / 52
第3章 不惑之年始見春
中國古語有雲：三十而立，四十不惑，五十而知天命。而今又有語曰：創業要趁早。只是先哲又有文稱：天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身……
從軍營大熔爐中走出來的任正非已然40歲，卻似乎才剛剛掀開自己的青春歲月……
一創業青春沒有年限 / 60
二為了華為能活下去 / 66
三淘盡黃沙始見金 / 71
第4章 山寨公司與“土狼”團隊 / 81
沒有可以大肆揮霍的資本，沒有赫赫的背景，任正非一切都要從頭開始。華為自誕生之日起，任正非便開始了四方征戰。在那段特殊的時間裡，華為一直被人視為“山寨公司”，但是血性的任正非硬是打造出了土狼般的團隊，且南征北戰、縱橫馳騁。
於是，“闖王”之名隨之而來，“土狼時代”亦被烙在了華為的身上……
一闖王自製四大法寶 / 82
二酒好也怕巷子深 / 96
三 “土狼”團隊如此煉成 / 108
第5章 新興王朝初露相 / 117
僅僅6年過後，當“倒空賣空”“山寨公司”的影子終於不在，“華為狼群”日益成形的時候，一個幾乎沒人預料到的高科技公司正式亮眼于中國民營企業族群。於是，“任闖王”動情地寫道：“從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，中國要富強，必須靠自己。”
只是，習慣了全球技術壟斷的跨國巨頭們，不無嘲諷地評價著華為：“如果思科停止研發，華為就會找不到發展的方向……”
一不曾輕言的王朝夢 / 118
二 “土狼”華為驚豔轉身 / 129
三顛覆格局的後來者 / 137
第6章 中國企業第一大法 / 149
“精神對物質的比重是三比一。”任正非十分認可拿破崙的這句名言。20世紀90年代初，當前來視察和學習的人不斷詢問“華為文化”到底是什麼的時候，華為人曾一時語塞。隨後，任正非即指派專人協同高校學者，開始了華為文化的梳理。三年之後，一部開創了中國企業先河的《華為基本法》轟動誕生，也奠定了華為向優秀國際化企業蛻變的里程碑。
然而，當各路產業精英紛紛效法《華為基本法》的時候，闖王任正非卻又決定拋棄它了……
一根本大法的誕生 / 150
二華為永遠被啟動 / 162
三成功豈能變重負 / 171
第7章 盛夏華為說寒冬 / 181
2001年3月，正當華為繁花似錦的時候，名為《華為的冬天》一文卻被輿論瘋傳，震動了整個中國企業界。而究其始作俑者，竟是華為自己的大掌門——任正非。
正當人們還在驚愕不已的時候，“冬天”的預言卻開始應驗。國內外輿論再次驚呼：任正非的“冬天論”不僅是對華為的警醒，更適合於整個行業。自此，任正非的“冬天”之說開始超越季節、超越行業，成為中國企業界最受公認的危機代名詞……
一春來冬天就不太遠 / 182
二誰有棉衣誰就活下 / 192
三華為習慣安全過冬 / 202
第8章 圈四海不明言霸業 / 213
2002年，華為還內憂外困，深處凜冽寒冬；2012年，華為竟讓長期壟斷國際制高點的美國對手挾政府以阻競爭壓力。這個過程僅僅用了十年時間，引得國際輿論都想一探究竟：華為到底是如何威震全球的呢？
人類的歷史發展早已證明，無論是華夏的漢唐盛世、西歐的大不列顛帝國，還是“二戰”後的美利堅、當下正在崛起的中國，都已經或正在踐行著這樣的真理——只有敢於走向世界，才能強大自己。睿智的“闖王”顯然融化了其中的真諦——東方不亮西方亮，黑了南方有北方……
一地球裝在闖王心中 / 214
二四海磨難野蠻成長 / 226
三戰全球終圓跨國夢 / 234
第9章 第一民企王朝迷局 / 243
2010年10月26日，一則看似可靠的傳言轟動了中國產經界：華為董事長孫亞芳將離職，華為長期以來“左非右芳”的局面將被打破，任正非之子任平將成為國內“第一民企”的接班人。
關於華為的此類消息顯然不是首次，但國人對華為不斷寄予的特殊情感，讓此次傳言一出即迅速發酵，任正非與華為隨後便被推至輿論的風口浪尖。儘管任正非其後反復強調“不會再倒回去選擇用人唯親”，可圍繞中國“第一民企”多個未來之謎的猜測難以再平靜……
一王朝的人治與法治 / 244
二世襲與禪讓輿論場 / 256
三全員股份之虛與實 / 268
附 錄 任正非經典內部講話 / 280
參考文獻/ 314

王朝的人治與法治
人治還是法治的爭論，自古有之。柏拉圖曾經熱烈主張的“賢人政治”實際上就是人治，法治在他眼裡只能是“第二等好”的政治，終究不如賢人政治來得好。與之相對應，亞里斯多德的“法治論”則指出，“法治應當優於人治。”
如今，隨著現代企業制度在全球的廣泛建立，特別是當下處於重要變革階段的中國企業界，圍繞“人治”還是“法治”的爭鳴日益呈現。
這其中，代表著中國企業成長重要標誌、且居全球行業之巔的“第一民企”——華為，“人治”還是“法治”的爭論從其成立的那一天起就似乎沒有停止過。
1．“獨裁模式”是是非非
任正非自己曾有過這樣的表示——在華為成立前十年，基本上是“獨裁式”的管理模式。這一表述似乎也可以前文的相關內容予以佐證。
當然，獨裁是需要資本的，否則只會走向滅亡。從只能代理他人小產品，到今天的全球行業霸相，華為的驚人發展從獨特的角度驗證了任正非早期的獨裁管理功不可沒。假如沒有一開始就孤注一擲地投入大筆資金到
技術領域，認准研發是企業的活路，就必然不會有華為的今天；假如沒有毅然決然地捨棄小靈通和2G業務，直奔3G主題，華為也必然不能和國際電信巨頭站在同一起跑線上；假如沒有任正非的高瞻遠矚，執意衝破重重困難佔領海外市場，華為也更不可能像今天這樣能笑看全球之巔。
若干年前的《華為真相》一書曾這樣談到：“大凡真正的大企業家，首先應該是個思想家，對企業的宏觀戰略有著清晰的認識，以自己獨特的思想認識、影響和指導企業的發展。華為之所以成為中國民營企業的標杆，不只因為它用10年時間將資產擴張了1000倍，不只因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，而是因為華為獨特的企業文化。這種文化的背後則是總裁任正非穿透企業紛繁複雜表像的深邃的思想力。從產品行銷到技
術行銷再到企業行銷，華為做得有條不紊。任正非對企業目標的界定，對企業管理的創新，對智力價值的承認，都開創了中國民營企業的先河。華為因為任正非而成功，任正非因為思想而傑出。中國從來都不缺企業家，但從來都缺真正的商業思想家。在當代中國，任正非應該算是一個。”
輿論對一個民營企業如此的評價，在中國企業家群體中並不多見。而任正非自己也曾經在私下裡有過表示：“其實我就是一個政治家。”
初創之時，任正非在華為即大開大闔，他可以瞬間把員工提升到高級領導崗位，也會因為某件事把高層管理人員罵個“狗血噴頭”。
前者最被人津津樂道的，應該就是前文中講述過的李一男了。在正式進入華為兩天，他就升任工程師，兩個星期被破格聘為高級工程師，半年後即出任華為中央研究部副總經理，兩年後再被提拔為華為中央研究部總
裁及華為總工程師……一個年輕人如此“火箭式”的攀升，怕是只有在任正非的團隊裡才有可能。
而在華為早期，像李一男這樣帶有任正非個人烙印的提拔例子數不勝數。1992年，中國人民大學畢業的張建國剛剛進入華為工作，就被任正非派往福建設立辦事處，成為辦事處的一把手。兩年後，幾乎沒有任何行銷管理經驗的張建國就被升任為華為行銷副總裁。1997年，延俊華剛從清華畢業，在給任正非寫的《千里奔華為》的信中，他指出了華為存在的一些問題，並提出了相應建議，隨後被任正非以“一個會思考並熱愛華為的人”為由，直接提升為一個部門的副部長。
如此“獨斷專行”式的幹部任命，自然成為任正非獨裁管理模式的鮮活例證。至於其他被當做任正非實行獨裁管理論據的例子，則是數不勝數。
“任正非的脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。”華為一位前副總裁曾經如此感談；而類似如“臭，很臭，非常臭”之類的報告批語，以及“看你笨得像頭豬，只會吃，什麼都不會”之類的斥責，任正非不僅用在了男下屬的身上，也同樣用在了女性員工的身上。
連曾經身為華為常務副總裁的聶國良，也有著類似的工作經歷。
一次彙報工作，當投影儀剛打出彙報材料的首頁時，任正非便快速地流覽了一遍材料，還沒等聶國良開口就大聲說：“這是些什麼玩意兒！”
隨即“嘭”的一聲就把材料扔得四處散落。所有人面面相覷，大氣也不敢出，每個人的臉上都是惶恐和茫然。後來業內一些人士在談及此事時也十分感慨，甚至不無玩笑地說，也許是因為聶國良“身經百罵”，他當時才會不慌不忙，一邊收拾著彙報用的材料，一邊不亢不卑地重複著“我們再準備，我們再準備”。
也有知情人披露，即使是面對自己一手提拔的愛將李一男，任正非同樣有著不留情面的時候。
至於涉及華為戰略高度的問題方面，任正非更不會輕易允許他人“染指”，業內甚至有人評論說“那似乎是他自己的獨屬領域，其他人只需要執行”。
例如，任正非曾批評華為產品戰略規劃辦：“我們的戰略規劃，是研究公司3~5年的發展戰略，不是研究公司10年、20年之後的發展戰略。我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之後華為做什麼的話，我就可以論證20年後人類將不吃糧食！”
如此看似等級森嚴的管理制度，“生殺予奪”的用人權利，在業內很多人和眾多的輿論看來，華為在建立之初就被任正非刻上了“專制王朝的烙印”。面對如此評議，個性十足的任正非也曾經不以為然，他甚至一度強調：“穩定是發展的基礎，華為永遠實行中央集權制。”
一些管理學者也據此有過專門的分析，他們給出的研究例證是：為了強化華為的中央集權制，任正非已經在華為演練了三次“集體大辭職”，最近的便是2007年底的那一次。
在研究者們看來，當年的任正非似乎以規避勞動法的名義，不惜以十億元的代價，讓華為人來了一次“集體大辭職”。具體要求就是，所有工作滿八年的華為員工，都要辦理主動辭職手續，再競聘上崗。
研究者們還將這一幕解讀為任正非的“杯酒釋兵權”。歷史上，趙匡胤的確採用“杯酒釋兵權”的手段，排除了其他部下也像自己一樣隨時來個黃袍加身的可能，從而自己坐穩了大宋江山。雖然任正非的“杯酒釋兵權”不是為了怕部下謀權篡位，確實也涉及了華為眾多幹部和員工的切身利益。
然而，如果由今天的華為再回過頭去觀察，當年任正非的“杯酒釋兵權”一幕，最主要的目的似乎在於從華為內部消除論資排輩的思想氛圍，使得每個員工都無法安然無懼，也不敢心存借勞苦功高即可坐等享受的元
老心思了。正是通過這些運動，華為在悄然之間完成了大規模的時勢整合。
如果再加上後來任正非採用的“CEO輪換制”，使得華為的高管位置也輪換得很快。今天可能還是華為的副總裁，明天可能就被下發到某個區域成了一個辦事處主任。這樣一種連高管在內都人人自危的管理方式，對
任正非的權威來說似乎也是一種鞏固。
如此之下，華為的所有幹部變得不再有什麼優越感，更不敢輕易對下屬頤指氣使。在很多人心裡，他們不知道自己的下屬哪一天就會成為自己的上司。
有知情者即曾披露：某位高管曾經向李一男推薦過一位能力平平的人，在被李拒絕後，該高管即敢於當面破口大駡；更有甚者博客上撰文說，任正非曾自豪地表示，想提拔誰就提拔誰……。
正是鑒於如上所說，一些輿論在解讀任正非的獨裁與霸氣之時，便有了這樣的猜測：任正非似乎願意享受著掌控員工“生殺予奪”大權的感覺。但若是今天再回望任正非當年的那份享受，相信更多的國人更願意認同：華為從小到大的成長歷程，任正非所謂的“獨裁管理”功不可沒。
2．“金手銬”的甜蜜束縛
一個組織再好，如果只系於一人，肯定不會有希望。享受著組織管理權威的任正非，顯然懂得這個簡單的道理。
 
 
20世紀80年代末，管理大師彼得斯曾指出，等級結構已成為大公司管理的桎梏。他並預測，未來的組織結構形式將以扁平化的組織結構為主。扁平化組織結構的競爭優勢在於，降低了企業管理的協調成本，大大提高了企業對市場的反應速度和滿足使用者的能力。
無獨有偶，另一位全球知名的企業管理精英韋爾奇也說：“一個首席執行官的任務，就是一隻手抓一把種子，另一隻手拿一杯水和化肥，讓這些種子生根發芽，茁壯成長。讓你周圍的人不斷地成長、發展，不斷地創新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛，能夠用激情感染別人並且具有決斷和執行能力的人才。把公司的創始人當成一個皇帝，從長遠來說這個公司是絕對不會成功的，因為它沒有可持續性。”
作為華為的創建者，多年來任正非幾乎每年都有一半的時間跑在世界不同的地方，參觀過世界上眾多的公司，可謂見多識廣。上述管理學方面的前沿理論和成功實踐，他不可能不瞭解，更不可能野蠻地否定。與此同時，華為的規模越來越大，隊伍也越來越大，“一個人決策不能服眾”的問題亦越發地困擾著任正非，華為的管理、尤其是高層管理必須適應形勢的變化，乃大勢所趨，時代所需。
任正非雖然是軍人出身，但他似乎更有著一般人沒有的睿智。他不僅明白鐵律的強大作用，更懂得靈活運用，並在實踐中適時變通。
這其中，一種叫做“委員會民主決策和部門首長辦公會議集體管理”的制度在任正非的主持下應運而生。有業內分析者認為，這一做法與現在軍隊實行的“黨委統一領導下的首長分工負責制”簡直是異曲同工。
華為的這種管理制度核心，就是由資深行政人員、資深專業人士及相關行政部門的首長組成各級各類專業委員會，研究論證公司管理中的重大問題，評議和挑選幹部，對運行情況進行監控，以集中群體智慧，減少首
長個人決策所帶來的失誤。大的方針原則確定後，依靠部門首長辦公會議來具體落實。
在華為，包括董事會、委員會共設有五級。雖然從管理學理論上講，如此管理機制會極大地降低運行效率。但是，如果對比華為初期的個人“獨裁管理”，或與絕大多數民營企業採用的老闆個人說了算模式，華為上述制度設計安排顯然是較大的進步。
不僅如此，任正非為了加強公司員工的凝聚力，在華為成立之初就別具匠心地設置了一種通過工會讓員工持股的制度。這在前文的相關內容中已有過部分交代。所謂的員工普遍持股，其核心就是員工進公司滿一年後，就可以擁有華為的內部股份，公司根據其職位表現、工作業績等，分配給一定數額的股票。
2001年前，華為員工一般用自己的年度獎金購買內部股，一元一股。在華為高速發展時期，內部股份紅高達70%，紅利繼續轉化成股權，所以員工收入中股票的分紅占了相當大的比重。至於員工分紅的多少，是綜合了個人職位、季度績效和任職資格等多種因素而定的，再加上“連年股價增值”的情形，華為員工中很少有人會拒絕購買。
同時，華為內部也設有自己的“銀行”。員工工資發放之後，一大部分會放在“華為銀行”中，員工在華為園區憑卡購買消費。這種模式被一些人稱為是華為的“白條模式”，現金被留在了公司，員工離職時才可以兌現。但一般情況下，兌現的股份會被其他員工以同等甚至更高的價格買走。儘管如此，華為的員工並沒有感覺到什麼“白條模式”的不方便。
直到2001年，華為聘請國際著名的人力諮詢公司——韜睿諮詢進行股權改革，將原來的內部股改造成“虛擬受限股”，員工買賣公司股票開始按每股淨資產進行計算。至此，華為由所謂的“白條模式”開始向西方公司上市前的期權激勵制度接近。
根據新的股份制度安排，凡是為華為做貢獻的員工，都有權分得股票。但員工一旦離開華為，因為失去了勞動者的身份，就得退出股票。不過，華為持續快速地成長，使得很少有員工願意主動退出自己的股票。
考慮到股票都是自己真金白銀買下來的，員工們為了自己的資產不會縮水，還會拼命努力地工作。尤其是那些股票多的人，工作就需要更加兢兢業業，如果公司經營業績不好，股票價值自會下跌。與此同時，鑒於股票還是員工在公司的財產抵押，個人一旦因自身失誤造成公司財產損失的，都會從其中直接扣除。凡此種種，導致華為員工對他們的股票制度又愛又恨，並為其起了個意味深長的名字——“金手銬”。