奮鬥：華為人力管理實戰（簡體書）

第一章 人才就是戰鬥力
大學之大在大師，企業之強在強人
企業間的競爭其實就是人才的競爭
“鄭寶用，一個人能頂10000個。”
第二章 最合適的，才是最好的
人才並不是越優秀越好
認真負責的員工是華為最大的財富
改進工作方法比不切實際的暢談戰略有用得多
第三章 華為的人才從哪裡來
校園招聘——不招“學徒”，而招“最優秀”的人
內部競聘打開了內部晉升通道
通過社會招聘建立起頂級人才隊伍
華為的面試考場
堅持雙向選擇，才能找到與企業價值觀相同的人
第四章 最大限度挖掘人才潛力
員工培訓是最重要的戰略性投資
技術專家按照體系進行梯隊建設
讓最明白的人最有權
第五章 以奮鬥者為本
華為的三個根本保障
堅持讓貢獻者得到回報
差異化薪酬管理，激發員工的活力
第六章 激勵機制更多向創造績效的員工傾斜
確保奮鬥者的利益，絕不讓“雷鋒”吃虧
績效考核不是為了找到後進，而是為了激勵先進
隱形激勵啟動員工創造力
第七章 工者有其股，讓每一個勞動者都有田可耕
員工持股制度，通過利益分享團結起員工
把華為的利益與員工的個人利益綁在一起
第八章 幹部要從基層中來，到基層中去
最重要的不是做完人，而是要發揮自身的優勢
有缺點的戰士可能就是未來的將軍
華為永遠不會提拔沒有基層經驗的人做管理者
但凡機關幹部，都必須到海外去鍛煉
第九章 末位淘汰5%
末位元淘汰與“活力曲線”管理法
用貢獻來衡量績效
讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力
參考文獻
後記

第一章 人才就是戰鬥力
清華大學梅貽琦校長說過，“大學之大，不在大樓，而在大師。”華為的理念也是一樣的，“大學之大在大師，企業之強在強人”。一個企業的強大不在於收入強，也不在於是世界500強公司，而在於它能凝聚起全球最頂尖的人才。
——孟晚舟
大學之大在大師，企業之強在強人
2018年3月30日，華為公司對外發佈了2017年財報。該報告資料顯示，2017年華為實現了全球銷售收入6036億元（人民幣），同比增長15.7%；淨利潤達到475億元，同比增長28.1%。
根據華為2017年財報顯示，2013年至2017年這幾年間，其銷售收入持續增長，見圖1-1。

圖1-1 華為2013-2017年銷售收入①
華為之所以能夠取得如此業績，離不開17萬華為人的辛勤奮鬥。對此，華為公司創始人任正非在內部講話中曾說道：
1994年，我們第一次參加北京國際通訊展，在華為展臺上，“從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創造新的生活，全靠我們自己”這句話非常與眾不同。但對華為員工來講，這正是當時的真實寫照。
設備剛出來，我們很興奮，又很犯愁，因為業界知道華為的人很少，瞭解華為的人更少。當時有一個情形，一直深深地印在老華為人的腦海，經久不褪：在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了八個小時，終於等到了客戶，但僅僅說了半句話：“我是華為的……”，就眼睜睜地看著客戶被某個著名公司接走了。
望著客戶遠去的背影，我們的小夥子只能在深夜的寒風中默默地咀嚼著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰的苦澀。是啊，怎麼能怪客戶呢？本來就沒有幾個人知道華為啊。由於華為人廢寢忘食地工作，始終如一虔誠地對待客戶，華為的市場開始有起色了，友商看不到華為這種堅持不懈的艱苦和辛勞，產生了一些誤會和曲解，不能理解華為怎麼會有這樣的進步。
還是當時一位比較瞭解實情的官員出來說了句公道話：“華為的市場人員一年內跑了500個縣，而這段時間你們在做什麼呢？”
無論國內還是海外，客戶讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以虔誠的態度對待我們的客戶。①
這樣的例子在華為可以說是舉不勝舉。當每一次陷入危機時，華為人幾乎都是艱苦奮鬥渡過難關。例如，2001年開始的網絡泡沫破裂後，市場急劇下滑，甚至是萎縮，尤其是2002年。這樣的市場環境無疑會使華為進入了寒冷徹骨的嚴冬。由於華為的銷售出現負增長，很多員工因為暫時的不利處境，紛紛離開華為，甚至有不少員工在離開時居然帶走了華為的來源程式、設計原理圖等核心商業機密信息，有的自己開公司，有的有償洩漏給同業者進行仿製，在市場上形成了與華為的正面競爭。
不僅如此，由於對市場形勢判斷失誤，華為錯失了很多市場機會；由於沒有準確判斷泡沫帶來的低谷，對局部市場和產品盲目樂觀，造成了5億元的器件庫存和積壓；NGN至今虧損超過10億元、3G至今虧損超過40億元，不知道什麼時候才能收回投資，這樣的危機更加使得華為雪上加霜。
為了應對危機，華為再次開啟了艱苦奮鬥的列車。任正非回憶說：“住兩塊錢的招待所，頓頓吃速食麵，我們經常經歷；跟我們在同一個客戶那裡出差的競爭對手的工程師，住的是當地最高檔的賓館，我們是多麼羨慕；在同一個機房幹活的競爭對手的工程師，一到下午下班時間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地幹，我們還是羨慕。”
面對危機，華為人通過艱苦奮鬥，掃清了華為發展上的障礙。任正非介紹稱：“我們通過集體降薪來支撐住公司；我們通過忘我工作來彌補我們年輕造成的過錯；我們通過舍家別妻奔赴海外開疆拓土來為公司過冬添棉襖。公司上下同心同德、臥薪嚐膽，我們挺到了今天。”
任正非回憶說：“自公司創立那一天起，我們歷經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單；另一方面，我們把收入都拿出來投入到研發上。當時，我們與世界電信巨頭愛立信、阿爾卡特等的規模相差200倍之多。通過鍥而不捨的艱苦努力，我們用了十餘年時間，終於在2005年，銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間裡，業界幾次大兼併，一下子使已經縮小的差距又陡然拉大了。我們剛指望獲得一絲喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉……”
從這個角度講，華為之強在於擁有大批的人才，所以才能走向世界，成為一個真正的國際化企業。根據發佈華為2017年年報顯示：
中國市場受益於運營商4G網絡建設、智能手機持續增長以及企業行業解決方案能力的增強，實現銷售收入人民幣305，092百萬元，同比增長29.0%；
亞太地區受益於企業業務數字化轉型加速和智能手機市場份額的提升，保持了良好的增長勢頭，實現銷售收入人民幣74，427百萬元，同比增長10.3%；
美洲區域受拉丁美洲運營商業務市場投資週期波動影響，實現銷售收入人民幣39，285百萬元，同比下滑10.9%。
歐洲中東非洲地區(EMEA)受益於企業業務數字化轉型加速和智能手機市場份額的提升，實現銷售收入人民幣163，854百萬元，同比增長4.7%。見圖1-1。

圖1-1 2017年華為區域營收分佈

自古以來，對於任何一個組織來說，領導者對人才的重視與否，一直是影響一個組織興衰成敗的關鍵。比如，在楚漢戰爭中，劉邦集團憑藉自己的人才優勢打敗了項羽，宣告了一個盛世時代的來臨。
西漢初年，天下統一的大勢已經確定。此刻，作為劉氏集團創始人的漢高祖劉邦，特此在洛陽南宮舉行盛大宴會答謝鞠躬盡瘁的群臣。
當喝了幾輪米酒後，意猶未盡的劉邦向群臣提出一個問題——“我為什麼能夠取得勝利？項羽為什麼會戰敗？”
問題既然問出來了，群臣自然來解答，否則，作為帝王的劉邦很沒面子，以劉邦的做事風格，可能因此血洗宴會。
高起和王陵認為，劉氏集團的勝利，主要歸功於劉邦。理由是，劉邦能夠有效地分派有才能的人攻佔城池與戰略要地，同時給立大功的人加官奉爵。比如，韓信雖不姓劉，卻得到分封。
項氏集團的失敗，主要的問題在項羽。項羽有賢人不用，立功不授獎，賢人遭疑惑，失敗是必然的。
高起和王陵的觀點是很有代表性的。韓信早年因家貧，常從人寄食。其後參加反秦鬥爭，投奔項羽，未得到重用。爾後，蕭何向劉邦保舉韓信。劉邦拜韓信為大將軍。韓信不負使命，分析了楚漢雙方的形勢後，舉兵東向，三秦可以奪取。劉邦採納了韓信的建議，立即部署，迅速佔領關中。在楚漢戰爭中，韓信卓越的軍事才能可謂是無人能比。平定魏國，背水一戰擊敗代、趙。其後，又北上降服燕國。漢四年，韓信被拜為相國，率兵擊齊，攻下臨淄，並在濰水全殲龍且率領援齊的二十萬楚軍。劉邦立韓信為齊王，次年十月，又命韓信會師垓下，圍殲楚軍，迫使項羽自刎。
其實，劉邦也認為，自己取勝的最重要原因就善於運用能人。劉邦對群臣說道：“夫運籌策帷帳之中，決勝於千裡之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一範增而不能用，此其所以為我擒也。”
作為企業經營者，我們一定要重視人才，並能知人善用。儘管項羽力大無窮，但是，他也不能靠一個人的力量一統天下，要知人善用，讓人們各盡其能，這才是管理的最高境界。
華為創始人任正非非常重視人才。在接納各種人才的路徑上，華為更偏重於校園招聘。
2017年，作為華為副董事長、首席財務官的孟晚舟在清華大學做了一場關於華為人才的演講。孟晚舟講道：“梅貽琦校長說過，大學之大，不在大樓，而在大師。華為理念也是一樣的，‘大學之大在大師，企業之強在強人’。一個企業的強大，不在於收入強，也不在於是世界500強，而在於它能凝聚起全球最頂尖的人才。”
在孟晚舟看來，華為之所以能夠取得令業界羨慕的成績，是因為華為近20萬的人才，這才是推動華為高速發展的源源動力。
的確，改革開放後，尤其是21世紀初，人才作為企業的戰略資源，被中外企業經營者所重視，甚至有研究者把人才爭奪戰視為人才的戰爭。
關於人才戰爭，著名諮詢公司麥肯錫（McKinsey & Company）早在2001年就發佈過一個專門的研究報告。該報告由伊莉莎白·G.錢伯斯（Elizabeth G. Chambers）、馬克·福隆（Mark Foulon）、海倫·漢德弗勞德-鐘斯（Helen Handfleld-Jones）、史蒂文·M.漢金（Steven M. Hankin）、愛德華·G.邁克爾斯（Edward G. Michaels III）五位專家進行相關研究後發表。
在當時，由於中國企業國際化意願較高，國際化人才問題已經迫在眉睫。“人才戰爭”的提出，讓中國企業經營者對此有了一個全新的認識。從此以後，企業經營者對人才更加重視。
近兩年，兩份人才報告再次引起了企業經營者的關注：一份是領英Linkedin發佈的《2016中國人才趨勢報告》。該趨勢報告稱，“現在有95%的中國職場人士對新的工作機會感興趣”；並且，“在中國，有近40%的職場人士認為，他們在一家公司工作不會超過2年”。這份報告足以說明，對當下的中國企業來講，留住核心的人才將面臨巨大挑戰。
另一份是QQ流覽器發佈的《一份關於高校畢業生就業意向調查報告》。該調查報告顯示：48%的95後畢業生或準畢業生選擇了“不就業”，其畢業後的去向包括：學習深造、創業、間隔年、當直播網紅、回家結婚生子，等等。
此報告顯示，目前的中國企業不僅要面臨巨大的留住核心人才問題，同時還面臨招聘人才的難題。
但是，我們也要看到，隨著中國企業經營者管理素質的提高，中國企業積極主動地介入“人才戰爭”中，不管是薪酬，還是中國企業的管理模式，中國企業已經有了越來越矚目的成績。
第一，市場競爭力。按照2016年波士頓諮詢（BCG）發佈的《全球領導者、挑戰者和獲勝者》報告資料顯示，中國手機行業，比如華為、小米等企業的強勢崛起，其市場份額已經占到一定的權重；在家用電器行業，比如格力、美的、海爾三個企業就佔據了全球近40%的市場份額……
根據美國迪羅基（Dealogic）資料統計顯示，2016年前9個月，中國企業境外併購交易的總價值達到1739億美元，與2015年同期相比，增長了68%，首次超過美國，成為全球最大資產的收購者。
在此前，尤其是自2008年開始起，美國一直是海外資產的最大收購者。除了中國國企在海外大規模併購外，中國的民營企業，如吉利汽車、萬向集團、萬達、複星集團、美的集團頻頻併購海外企業。
第二，重視人才。為了搶到優秀的人才，中國民營企業可謂是重金投入。例如，某公司為了引進一個擅長管理海外併購企業的人力資源高管，支付了1200萬元的年薪（包括股票激勵）。這樣的薪酬讓不少外資企業管理者也自歎不如。根據光輝國際和大衛尤裡奇合作的研究資料顯示，在美國，CHO的平均基本年薪通常是57.4萬美元，中國一些大型民營企業聘用的CHO，其年薪很多都超過了500萬元。
企業間的競爭其實就是人才的競爭
在中國燦爛悠久的歷史中，關於重用人才的文獻記載較多。例如，在《詩經》“大雅·文王”一文中，就有周朝周文王善於求賢的相關記載。
文王在上，於昭於天。周雖舊邦，其命維新。
有周不顯，帝命不時。文王陟降，在帝左右。
亹亹文王，令聞不已。陳錫哉周，侯文王孫子。
文王孫子，本支百世。凡周之士，不顯亦世。
世之不顯，厥猶翼翼。思皇多士，生此王國。
王國克生，維周之楨。濟濟多士，文王以寧。
穆穆文王，於緝熙敬止。假哉天命，有商孫子。
商之孫子，其麗不億。上帝既命，侯於周服。
侯服於周，天命靡常。殷士膚敏，裸將於京。
厥作裸將，常服黼冔。王之藎臣，無念爾祖。
無念爾祖，聿修厥德。永言配命，自求多福。
殷之未喪師，克配上帝。宜鑒於殷，駿命不易。
命之不易，無遏爾躬。宣昭義問，有虞殷自天。
上天之載，無聲無臭。儀刑文王，萬邦作孚。
周文王在位時廣招賢才，尊賢禮士，正因為如此，周人才濟濟，國勢逐漸強盛，這也為周後來討伐商紂奠定了良好的基礎。
從人才競爭的角度來看，周朝的勝利源於人才競爭的勝利，因為人才是一個國家生存和發展的核心競爭力，同時也是一個國家先進生產力和先進文化的重要創造者和傳播者。
透過歷史演義《封神榜》就可以瞭解到，商紂王寵倖妲己，對她言聽計從。妲己說要吃比幹的“玲瓏七竅心”，紂王就命令比幹把“心”挖出來，忠臣比幹就此冤死……商朝的人才盡失，正因為如此，周朝才能夠順利地建立起來。
華為非常重視人才培養，其員工人數竟然高達17萬人，其中，研發人員占到總員工的45％。來自華為的2015年財報顯示，截至2015年底，華為全球員工總數約17萬人，其中，研發員工比例達到45％，服務員工20.2％，市場與解決方案員工9.2％，供應體系員工7.8％，銷售員工6.4％.
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