識人用人：《執行》作者關於公司發展的深入思考（簡體書）

拉姆·查蘭（Ram Charan）：比肩德魯克的全球管理諮詢大師，傑克·韋爾奇推崇的管理諮詢大師之一並評價道：他有一種罕見的能力，能夠從無意義的事情當中提煉出意義，並且以平靜和有效的方式傳遞給他人。長期擔任通用電氣、杜邦公司、福特汽車、美國銀行、英特爾等數十家世界500強企業高管顧問，其著作《執行》《領導梯隊》等全球已經超過百萬冊。
鮑達民：麥肯錫前董事長、全球總裁
丹尼斯▪凱利：頂級獵頭光輝國際全球副董

企業成敗，關鍵在人。這個道理，大家都懂。但往深裡想，真正的核心問題才會浮現出來。偌大的組織，人員眾多， 哪些才是決定企業成敗的關鍵人物？對於這些人，企業怎樣才能更好地培養他們快速成長，激發他們釋放潛能？

很多企業家和高管都知道人才的重要性，但問題是他們還沿襲著幾十年前的管理思路和工具方法，比如科層式組織架構、按部就班的人才培養機制等。然而，當今快速變化、充滿不確定性的時代，要求企業持續尋找、快速發現、迅速把握新的發展機會，也迫使企業持續思考，在新的時代應該用什麼新的方法來推動組織人才管理。因為歸根到底，發現機會的是人，制定戰略的是人，落地執行的還是人。

要想改變組織人才的管理方式，找到適應新時代的新方法，絕非易事。需要清晰構想未來企業的樣貌、未來人才的要求、未來組織的機制，並以此為出發點，細致思考如何推動變革。這樣的工作，關乎企業未來命運，必須由領導者親力親為，必須是領導者工程。

過去一談到組織人才，大家就會覺得有點虛，總覺得這麼虛的事不值得領導者花時間、花精力。

但現在，你要認識到，人才工作在新時代更為重要，人才管理方式的變革在現階段非常關鍵，會在很大程度上改變企業已沿襲了幾十年的常規做法。

這就是為什麼我們一直強調，企業要基業長青，領導者就必須像關注經營業績、資金鏈安全和資金高效配置那樣，關注人才工作。我們都需要認真思考，自己在人才選用方面做得怎麼樣，對關鍵人才有多了解；在組織機制設計方面，有沒有認真思考如何營造良好的組織氛圍，讓人才有機會充分發揮潛能，為組織創造最大的價值。

這樣的人才變革頭緒眾多，的確很複雜、很困難、很有挑戰。然而如果你能做到，它給企業帶來的回報也將非常豐厚。

過去幾十年，我們三個人在各自不同的崗位上為全球企業提供咨詢。拉姆·查蘭是全球頂級 CEO 和董事會的顧問，幫助他們思考如何推動重大戰略轉型，如何真正為企業創造價值。鮑達民剛剛卸任麥肯錫咨詢公司全球總裁，該公司致力於幫助全球優秀企業及企業家，在企業發展的關鍵時刻制定調整戰略，優化業務模式。丹尼斯·凱利是光輝國際公司（Korn Ferry）全球副董事長，該公司是全球頂級獵頭公司，為企業尋找合適的董事、CEO 以及高管。

最近這段時間，我們接觸到的每位企業家幾乎都在思考同樣的問題，即：自己的企業在人才招募、任用、培養方面做得怎麼樣？怎樣才能為客戶創造更大的價值，能否比競爭對手做得更加優秀？自己的企業在人才方面的管理方式在新的時代是否還適用、還正確，還能幫助企業應對越來越快的外部變化， 還能支撐企業持續的業務調整及轉型？

這些共同的問題反映了當今時代大家的共識，即企業成敗，關鍵在人，而且人才的重要性，遠超以往。過去大家講現金為王，今天我們要講“人才為王”，因為歸根到底，真正創造價值的是——人。

正是這些共同的認知以及痛點，促使我們三個人決定，在當下這個時刻一起來寫一本書，幫助全球的企業家、董事、高管及創業者迎難而上，找到新時代組織人才的突破之道。

人才和資金同等重要

大家可能玩過一款叫《全球統治》a 的桌遊，所有玩家都有一個簡單直接的目標，就是通過調兵遣將，打敗其他玩家，最終一統天下。起初可以有多位玩家，但一段時間後，部分弱小玩家逐漸被淘汰出局，通常會剩下兩三個主要玩家一決高下。在那個時點，局勢還不明朗，貌似每位玩家都有獲得最終勝利的機會。

運氣，當然是影響因素之一，畢竟要靠擲色子，擲出來的點數基本是靠運氣。然而除了運氣，對戰局影響更大的卻是每位玩家如何調兵遣將：是集中優勢兵力打擊敵人的弱點，還是平均部署，盡量少冒風險，不把所有的雞蛋放在一個籃子裡？ 是不斷強化優勢地區，還是投入軍力彌補短板？這些關鍵抉擇，都會影響最終結果。

這個遊戲與企業經營有很多相似之處。如何調兵遣將，如何配置資源，正是決定成敗的關鍵所在。那麼對於一家企業，手中的資源有什麼呢？

過去幾十年，很多企業關注的是資金。這麼做，的確很有道理，而且也為企業創造了價值。一個強有力的佐證來自麥肯錫咨詢公司三位咨詢顧問 a 的研究。他們系統性地分析了 1600 多家美國公司，追蹤了這些公司在 15 年間資金配置與企業價值之間的關係。研究發現，那些能根據外部市場機會及業務經營結果主動調整資金配置的公司，相比那些在此方面消極被動的公司，企業價值要高 40% 以上。而且，在那些主動調整的公司中，做得最好的前 1/3 比後 1/3 企業價值要高 30%。

的確，優秀的企業家會持續關注業務經營狀況，並根據內外部形勢變化，調整資金配置。對於這些企業，股票分析師也會給予更高的評價，比如谷歌母公司 Alphabet。然而像谷歌這樣的創新企業，不僅重視資金配置，也非常重視人才等關鍵資源，而且做得非常出色。

為何如此？因為說到底，企業最重要的資源無非兩項：一是資金，二是人才。

而且與資金配置相比，人才選用更加困難。錢是死的，人是活的。錢，無論是美元、歐元還是其他幣種，無論你怎樣使用，它們都不會抱怨。但人就不一樣了，人有主觀意願，都想掌握自己的命運，尤其是各領域的頂級人才。要想吸引他們， 你不僅要認同他們，更要主動詢問，尊重他們的主觀意願。此外，你還要創造一個良好的工作環境，更好地激發這些優秀人才的興趣愛好、遠大志向及創新創意，讓他們幫助企業塑造戰略、打造未來。

當然在組織人才方面，每家企業都有自己的獨特方法。比如谷歌會給員工很大的自主性，讓他們選擇自己有興趣加入的工作項目。還有些公司，比如說海爾和麥肯錫，會創建內部人才市場。

我們希望這本書能幫你找到一套行之有效的方法，像管理資金一樣管理人才。雖說每家企業都不盡相同，很難形成放之四海而皆準的統一方法，但具體方法背後的指導原則很可能是共通的。為此，我們三人訪談了數百位 CEO、CHRO（首席人力資源官）、CFO（首席財務官）、企業董事以及其他業界精英。深入訪談中，我們發現這些能夠面向未來、有可能贏在未來的

企業，都在遵循共通的指導原則，推動著人才管理模式的變革。這些企業包括 ADP、安進、怡安、蘋果、黑巖、黑石、谷歌、海爾、強生、信達、百事可樂、挪威電信等。我們會在書中詳細闡述這些指導原則，相信這些指導原則也有可能幫助到你的企業，讓你的企業在新時代實現快速增長。

目錄
前言 人才管理急需變革
在這個快速變化、充滿不確定性的時代，企業要想持續尋找、快速發現、迅速把握新的發展機會，實現持續性增長，更需要積極發揮人的主觀創造力，有效激活個體潛能。這就要求企業在新的時代，將高價值人才的識別和任用做為經營工作的重中之中，努力打造人才驅動型管理新模式。
企業成敗，關鍵在人
人才和資金同等重要
人才管理變革的有效路徑
不確定環境更需人才變革
第一章 頂層設計的三個抓手
第一個抓手是三人核心小組，用以打通企業的資金和人才資源，更好地幫助領導者思考人才對業績結果的影響。第二個抓手是關鍵人才。識別任用並培養關鍵人才，可以幫助企業順利完成轉型，求勝於未知。第三個抓手是智能技術。將人才管理建立在基於數據的數字化系統之上，這樣你對組織人才的瞭解與洞察才會遠超以往。
組建三人核心小組
識別培養2%的關鍵人才
充分借助智能技術
第二章 拉攏董事會，為變革出謀劃策
董事會對人才的關注應當提升到對戰略及風險關注的同樣高度，應當用一套新的TSR――組織人才、發展戰略和重大風險――來指導自己的工作。只有建立了這樣的認知基礎，才能真正實現董事會的理念轉變，才能讓董事會成為領導者推動人才管理變革的好幫手。
第一步：刷新認知
第二步：爭取支持
第三步：人才轉向
第四步：對外溝通
第三章：打造以人才驅動的組織形式
今天的企業正是因為敏捷，才能在變化莫測的不確定性中立於不敗之地。敏捷型的組織通常需要平臺化的組織形式，打破傳統的組織架構，整合不同業務及職能的相關人員及資源，組建相互獨立的敏捷團隊。同時，企業必須賦予員工強烈的使命感並為他們營造良好的組織氛圍，才能讓他們感到自己的工作有意義、有價值。
敏捷團隊
平臺型組織
使命意義
營造良好的組織氛圍
第四章 是時候炸掉人力資源部了！
人力資源工作分為兩類：一類是行政性人力資源工作，一類是戰略性人力資源工作。傳統人力資源在行政性人力資源工作中消耗了大量的時間、精力和資源，現在很多新技術不僅可以將之簡化，甚至還能自動化，實現大幅降本提效。這樣一來，人力資源就能被解放出來，專注做好戰略性人力資源工作，為企業創造更大的價值。
尋找卓越的CHRO
人力資源業務雙向輪崗
將G3模式應用到具體業務
提升CHRO待遇
第五章 內部人才是企業發展的強大基石
當今時代，人才為王，企業未來命運在很大程度上取決於是否能形成有效的機制與方法助力組織人才持續提升。這要求企業不僅要營造良好的組織環境及氛圍，讓優秀人才能夠脫穎而出，還要大力借助各種智能技術，為他們提供個性化的輔導培養、薪酬激勵以及發展規劃。人才培養應當是動態的變化過程，特別需要持續性的即時反饋。
黑岩集團：內部人才的持續發掘和培養
充分利用智能數據
創新組織人才管理機制
學習提升細化到每位員工
第六章 廣納外部人才，為我所用
外部人才的戰略性招募，關鍵在於三個要素。第一，拓展視野。這就要求你對各種變化非常敏感，洞察未來的發展趨勢。第二，另闢蹊徑。對於那些頂級人才，不能等到有崗位空缺才開始行動，一旦發現頂級人才，一定要持續關注，果斷行動。第三，也是最重要的一條，頂層協作。在人才爭奪戰中，CEO必須與CHRO並肩戰鬥。
沃爾沃：外招人才助力轉型
人才爭奪的成功經驗
第七章 付諸行動，推動變革
很多人認為人才管理變革有點虛，似乎不值得領導者在這個方面投入寶貴的時間和精力。這樣的錯誤理念必須改變。因為歸根到底，發現機會的是人，制定戰略的是人，落地執行的還是人。要想推動人才管理變革，真正把組織人才放在第一位，領導者必須親力親為。這樣的人才管理變革會深刻改變企業經營的方方面面，並帶來企業的持續增長。
改變傳統的管理思路
改變過去的時間分配
重構組織和人力資源部
招募人才須親自掛帥
借助數據及智能技術
列出行動清單，推動落實

不確定環境更需人才變革

要想把自己的企業打造為人才為先的組織，領導者必須轉換思路：必須像重視資金那樣重視人才，必須像重視財務職能那樣重視組織人力職能，必須要用對待資金管理那樣認真嚴謹的態度來管理組織人才工作。組織人才管理變革至關重要，是領導者工程，所以領導者必須親力親為，大力推動。

這是企業經營思路的重大轉變。我們三個人已經思考了很長一段時間。這一思想最初萌發於 2014 年拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》上發表的文章《分拆人力資源部》。這篇短文的核心在於，在新時代，組織需要對人力資源工作進行重構。一年後，我們三個人沿著這個思路又向前發展了一步。2015 年，我們在《哈佛商業評論》上發表了文章《CHRO 新角色：從決策輔助者到決策制定者》，對人力資源的角色定位及其工作要求提出了新的思考。

本書是對上述兩篇文章思想的延續與深入。我們希望大家認識到，如果 CHRO 能夠真正懂業務，具備商業頭腦，且在公司財務及組織人才方面有深刻的洞見，那麼他們完全可以像

CFO 那樣成為 CEO 的伙伴，也能幫助 CEO 做出正確的決策，幫助企業創造價值。這樣的轉變，在當今時代是非常必要的。企業在組織人才方面痛點很多，變革突破難度很大。就

此問題，很多學者及業界精英都有很多研究。我們的思想和洞見，也是建立在巨人的肩膀上的，比如美國南加州大學馬歇爾商學院教授約翰·布德羅、賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授彼得·卡佩利、哈佛大學商學院教授保羅·麥金農，以及美國密歇根大學教授戴維·烏爾裡克。他們的文章、著作以及最佳實踐的分享，讓我們受益良多。

但本書非常獨特，因為我們采用的是領導者的視角。我們思考的問題是，領導者在新時代應當如何思考組織人才管理方式，對於那些影響重大的關鍵人才，如何更好地識別、吸引、融入、任用、培養及持續提升。我們訪談的數百位企業家、董事及高管，都是組織人才突破變革方面的先行者。他們堅信真正創造價值的是人，他們真正把組織人才放在了第一位。他們的親身實踐和經驗分享也讓本書增色不少。

企業成敗，關鍵在人。當今時代對組織人才提出了更高的要求，然而很多企業在這方面的思路、理念還停留在 20 世紀， 所用的工具方法還沿襲著過去幾十年的老傳統。謹以此書獻給那些敏於洞察時代變化、敢於推動組織變革以及致力於打造全新企業的企業家、高管及創業者。

企業人才管理，在新時代，需要新攻略。

是時候推動組織人才管理變革，重塑人力資源，真正把組織人才放在第一位了。