商品簡介
以崗位為基礎的層級式的人才管理手段，早已不適用於今天的工作以及工作者。
人才管理需要一個敏捷的系統，以便能夠快速響應不斷變化的環境，采取更加個性化的方法來評估和獎勵績效。
《重塑人才管理》從吸引人才、甄選人才、發展人才、獎勵人才以及績效管理五個方面指導你有效建立和管理新的人才管理體系，幫助企業持續獲得競爭優勢！
作者簡介
愛德華 E.勞勒三世（Edward E. Lawler III）
美國心理學家、行為科學家，美國著名人力資源管理大師，“期望激勵理論”的提出者。被《商業周刊》評為“全美管理界的6位大師之一”，被《人力資源主管》雜志評為“人力資源領域*具影響力人物之一”，被《人力》雜志評為“20世紀對職場*具影響力的25人之一”。
美國南加州大學（USC）高效能企業研究中心創始人兼主任，商學院管理學和組織學教授。他為全世界100多家組織做過有關員工參與、組織變革和薪酬方面的咨詢，發表文章400多篇，出版50多部作品，他的作品被譯成7種語言廣泛流傳。
譯者簡介
何纓
現任美國制造企業迅達科技公司（TTM Technologies, Inc.）亞太區學習與發展部門負責人，畢業於澳大利亞格裡菲斯大學人力資源管理專業，逾十年的學習發展工作經驗。曾參與翻譯數本人力資源管理及人才發展相關書籍。
談茜婧
現任瑞典工業公司蒙特集團（Munters Group）亞太區人力資源副總裁，在人力資源領域有15年的工作經驗，在多家外企擔任過人力資源業務伙伴、人才發展專家等多個職能。擁有復旦- BI(挪威)MBA學位，曾在美國芝加哥大學完成項目管理課程進修。
張潔敏
現任ABB公司人力資源經理，具有商務、運營、質量管理等多領域工作經驗，從事人力資源管理工作十年，把精益生產理念引用到企業人力資源管理中並取得良好效果，擁有筆譯商務文件、技術資料及口譯貿易談判的大量實踐。
名人/編輯推薦
人力資源領域影響力大師愛德華·勞勒新作，3位外企人力高管聯合翻譯。6項人才管理重塑焦點，36項行動清單，幫助企業在VUCA時代獲得持續競爭優勢。
序
為組織工作的那些人通常被稱為組織的“雇員”“員工”抑或“人力資源”，但我更傾向於使用“人才”這個詞來稱呼他們，因為我認為相比其他，這個詞更能突出這些人具有的角色特點以及組織應該如何管理他們。
這些人是組織的高價值資產，而且通常是最高價值的資產，因為組織運作的有效程度是由這些人具備的能力和能夠完成的工作決定的。隨著時間的推移，他們的技能越來越精湛，組織也越來越需要以能夠充分利用並發展這些技能的方式來管理他們。
我們所說的“組織擁有的人才”並非是那些僅僅按照預期完成工作的員工。組織中的“人才”由這樣一類人構成：他們能夠完成的工作、能夠學會的技能以及他們想做的事情，與其他人有明顯不同。組織要想確保自身的有效性，就需要以特定的方式對這些“人才”進行管理，從而使其成為幫助組織成功的主要貢獻者。那麼，這就需要組織有一套異於當今組織中的慣常做法和最佳實踐、突破常規的人力管理體系與措施。
現在，大部分組織仍在使用以崗位為基礎的官僚層級式人才管理手段，但這早已不適用於今天的工作以及工作者，當然也不會適用於未來的工作和工作者。僅對舊有做法做出調整遠遠不夠，我們需要的是對其進行重新塑造。當前已有相當多的研究表明，哪些人才管理實踐以及方案對於新時期的工作及工作者是行之有效的。因此，確認並詳述人才管理實踐將走向何方、細致闡述某些組織已經在使用的有效實踐，這些都已經是完全可能的了。
本書指出了人才管理工作的主要發展方向，並提供了如何跟上這些新趨勢的具體方案及措施。書中還考慮了如何對人才管理體系中的關鍵活動進行設計以及管理，具體包括吸引人才、甄選人才、發展人才、獎勵人才以及績效管理。本書提供了重塑人才管理體系的原則以及實踐說明，而重塑的目的是使其能夠與組織的戰略保持一致，並成為企業競爭優勢的關鍵來源。本書最後闡述了為有效實施新的人才管理體系，組織設計及領導機制需要進行何種調整。
本書適合所有對制定和實施與新時期的工作、工作者和組織形態相匹配的人才管理戰略、原則以及實踐感興趣的個人閱讀，既包括要承擔人才的招聘、發展以及監督指導等職責的各類高管和部門經理，也包括在不同類型、不同規模的組織中服務的人力資源管理專業人士。同時，本書也是為顧問公司、大學中的思想領袖，以及人力資源專業的學生所寫，前者是人才管理的原則和實踐的驅動者，後者則代表了人才管理的未來。
目次
推薦序 人才管理突破的最佳指引（康至軍）
序
第1章 巨變中的世界：工作、工作者、組織的六大變化┊1
商業全球化與競爭不斷加劇4
技術成為主要的顛覆力量7
勞動力構成更加多元化10
“可持續發展”表現越來越重要12
變化不斷加速13
人才的談判地位日益提高14
本章小結18
第2章 VUCA時代人才管理的六大原則┊23
原則一：戰略與人才雙向驅動24
原則二：以技能和勝任力為基礎29
原則三：聚焦個人績效對組織績效
與競爭優勢的影響30
原則四：保持組織敏捷性32
原則五：個性化與區別化管理36
原則六：以證據及數據為基礎39
本章小結42
第3章 吸引人才┊45
由戰略驅動的雇主品牌45
品牌策略要點47
“合適”的雇主品牌52
社交媒體56
吸引非雇員人才58
本章小結60
第4章 甄選人才┊65
有效甄選65
工作記錄68
實習、零工和工作模擬70
能力和個性測試72
面試74
社交媒體78
驗證79
決策80
類別細分81
本章小結82
第5章 發展人才┊85
由戰略驅動的人才發展86
人才組合策略87
人才的入職引導和保留89
針對性的人才培養92
職業生涯模型和敏捷性95
人才保留98
人力資本報告101
本章小結103
第6章 獎勵人才┊107
為技能付薪，而非為崗位付薪108
市場定位113
基於績效的激勵性薪酬115
激勵性薪酬的類別細分和選擇權119
薪酬公開122
本章小結126
第7章 績效管理┊129
績效管理流程應由高層主導131
績效管理流程不應一年只進行一次133
善用技術135
衡量有效性136
取消評分138
社交媒體和在線眾包社區142
基於數據建立流程144
評估流程147
本章小結148
第8章 人才管理的組織設計┊151
公司董事會153
公司高層管理團隊156
首席組織效能官158
首席人才官160
人才分析職能161
本章小結163
第9章 重塑人才管理┊167
人才管理變革169
本章小結171
鳴謝┊173
關於作者┊174
譯者後記┊175
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