戰略大師任正非：不謀長遠者，不足以謀一時（簡體書）

華為任正非：帶領狼的團隊，以狐的智能、鷹的心態搏擊全球市場

2019 年 2 月春節期間，舉國悠享假期、喜氣洋溢。然而，在華為工廠裡卻燈火通明、機器律動，員工們照樣熱火朝天地生產各種各樣的通信設備。這時，70 多歲的華為創始人兼總裁任正非，突然出現在廠區，他穿著一件白色襯衣、淺色的褲子、腰間扎著一條有些年代的針扣皮帶。只見他擼起袖子、精神矍鑠、面帶笑容地步入生產車間，要看望與慰問春節值班、艱苦奮斗的華為員工們。

艱苦奮斗的作風

在慰問期間，任正非一一與員工們握手拜年、合影留念，既展示出華為人“擼起袖子加油幹”的艱苦奮斗作風，也展示出萬億帝國商業領袖的“親和力”。

華為在全球有十幾萬名員工，很多員工從來沒有見過任正非本人，沒想到任正非能夠在春節期間親臨生產一線慰問。有的員工都激動得流淚，有的員工一邊與任正非握手，一邊小聲說：“任總過年好，真不敢相信你能來看望我們……”

這就是任正非！

30 多年來，任正非帶著狼的團隊，以狐的智能、鷹的心態搏擊全球市場，華為的目標是成為信息通信技術（ICT）產業的領導者。任正非把華為每年銷售收入的 10% 投入研發，實現了“營收——研發——新營收”的滾動增長模式，年復合增長率約 20%。如今，華為擁有全球十幾萬員工，華為的產品和解決方案已經應用於全球 100 多個國家，服務全球各大運營商及全球三分之一的人口。

所謂狼的團隊，就是在內部搞“狼性文化”，發揚艱苦奮斗的精神，培養發展一批又一批狼，匯聚十幾萬員工共劃“人力航母”，把業務做到全球100 多個國家與地區，真正融入世界；狐的智能，就是通過管理改革，用制度管人、用流程管人，實現點兵、布陣、陪客戶喝咖啡以最大限度地吸收宇宙能量；鷹的心態，就是要有戰略眼光、高瞻遠矚，在做強產業的同時做好備胎計劃，“不謀全局者，不足謀一隅，不謀一世者，不足謀一時”，同時還要有堅強的意志、擁有“兵來將擋，水來土掩”的大將氣度，及時化解各種經營危機。

本書分別從創業狼王、狼性文化、管理哲學、人才哲學、團隊哲學、奮斗哲學、研究哲學、營銷哲學、客戶哲學、競合哲學、產業哲學、不死的華為等多方面、多維度綜合解讀華為創始人任正非創辦華為，超速成長、迎擊風險、化解危機的歷程。

直擊經營的核心

企業經營，需要解決客戶獲取、投資策略、營銷收入、滿足需求、奮斗目標、領先研發和危機處理這幾個關鍵問題。在這裡，任正非告訴我們，應該怎麼做。誰才是華為的客戶？多付錢買東西 = 優質客戶。任正非說：“每個區域都很重要，但對客戶要有所選擇。並非有需求就是客戶，有需求但是不付錢，怎麼能叫客戶呢？付款買需要的東西，還能賺到錢，這才叫客戶；付多錢買東西的叫優質客戶。我們對客戶的認識要做適當改變。世界那麼大，我們不能什麼市場都做，如果為了服務幾個低價值客戶，把優質客戶的價格都拉下來了，那就不值得了。”

怎麼投資？越接近大規模商用，越要大規模投資。任正非說：“如果一項技術離我們還有 20 億光年的距離，華為可能只投資一點錢，就像一粒芝麻籽大小。如果一項技術距離我們 2萬公裡遠，華為會再投資一點，就像蘋果大小。如果一項技術的距離只有幾千公裡遠，那會投入更多，就像一個西瓜大小。最後，如果一項技術的距離只有 5 公裡遠，那華為就會投入巨資，重兵壓境，就像商業版的範佛裡特彈藥量。華為會把所有的努力都集中在這項技術上，深入研究。因為只有這樣，才能生產出世界領先的產品。”

如何營銷？營銷就是“正正經經地為客戶服務”。任正非說：“我們認為還是要踏踏實實地為客戶做好服務，這樣我們就會贏得我們的成功。其實華為的成功很簡單，沒有什麼複雜的道理，我們就是正正經經的為客戶服務，我們的眼睛就是看到客戶口袋裡面的錢。你能不能給我點錢？你能不能再給我點錢？你能不能多給我點錢？你看客戶都不給我錢，就說明我們對客戶不夠好。所以我們真心為客戶服務，客戶就把口袋裡面的錢掏出來給我們。”

怎麼滿足客戶需求？透過現象看本質，有梯度、有層次地滿足客戶需求。

任正非表示，第一梯隊，我們要瞄準綜合後的客戶需求理解，做出科學樣機，科學樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設計可能非常尖端，但是它能夠實現功能目標。

第二梯隊，我們要把科學樣機變成商業樣機，商業樣機要綜合考慮可實用性、可生產性、可交付性、可維護性，這個產品應該是比較實用的，可以基本滿足客戶需求，新產品投入時的價格往往比較高。

第三梯隊，我們要分場景化開發，這個時候我們要多聽買方意見，並且要綜合性考慮各種場景的不同需求以後才形成意見，並不是買方說什麼就是意見，這就是適合不同客戶的多場景化，可能就出現價廉物美了。

第四梯隊，我們要開始研究用容差設計和更便宜的零部件，做出最好的產品來。

奮斗目標是什麼？華為的目標是成為信息通信技術（ICT）產業的領導者，只有為客戶奮斗，才能實現這個目標。華為對奮斗的理解是：“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。”

在領先研發方面，任正非表示，華為應該成立一個戰略研究部，專門研究戰略性的前瞻需求，不看眼前，而是要作“預研究”，這個機構的規模該多大現在不好說，但是要有這樣一個戰略機構。

為了搶占通信設備產業制高點，華為做好備胎計劃（自研麒麟芯片、自研鴻蒙操作系統）的基礎上，進行作“產業技術預研究”，在 5G 技術領先之後，又啟動 6G 研究。任正非自信地說：“全世界能做 5G 的廠家很少，華為做得最好；全世界能做微波的廠家也不多，華為做到最先進。能夠把 5G 基站和最先進的微波技術結合起來成為一個基站的，世界上只有一家公司能做到，就是華為。”

什麼才是最危險的時候，應該如何應對？

任正非說：“在孟晚舟事件沒發生的時候，我們公司是到了最危險的時刻。大家的口袋都有錢了，不服從分配，不願意去艱苦地方工作，這是危險狀態了。現在（華為首席財務官孟晚舟被“軟禁”、華為產品被美國“硬禁”），我們公司全員振奮，鏟除平庸，戰鬥力蒸蒸日上。這個時候我們怎麼會到了最危險時候呢？應該是在最佳狀態了。”

面對危機，任正非開展了“四個反擊”，利用外部力量解決華為產品被“硬禁”的問題。此外，任正非還利用“先辭退再競爭上崗”活動，給華為不定期“換血”，時刻激活華為的“狼性”，以解決企業內部出現腐敗與惰怠問題，因為那是最危險的狀態。

……

更多經營故事與乾貨，盡在此書中。

全書將任正非個人創業故事、企業發展、經營理念和管理特色有機融合起來，夾敘夾議，縱橫對比其他商界風云人物的經營之道，突出“一直在挨打、從未被打倒”的“硬漢”型企業家精神。書中故事性、文學性、財經知識兼具，並結合任正非的經營理念精心製作年輕人的成長規劃圖表，激勵無數年輕人發展自我、備份自我、從容面對未來的挑戰。

如果你渴望成功、想要實現自我價值，那就來吧！讀這本書，先讓大腦變得富有起來，然後可以先從一個小公司做起，以技術為驅動、在某個領域做強，在“萬億帝國商業領袖任正非的激勵與指引下”，可以少走彎路、直擊經營核心，在暗夜中找到“前進的星光”、在紅海中找到“營收的法寶”、在最危險的狀態中找到“鎮海的神針”！

第一章 創業狼王：每天都思考失敗，這一天終會到來

創業之初，因資金緊張採用員工持股制

第一筆海外訂單僅有 38 美元

外患：遭遇思科訴訟，敢打才能和

75 億！差點“失去華為”

內憂：成立“打港辦”，邊打邊擁抱背叛者

成長規劃 1： 年輕人怎樣從容應對失敗

第二章 狼性文化：狼的團隊，狐的智能，鷹的心態

華為信仰：我們就是專注做一件事情，攻擊“城墻口”

華為精神：如果不艱苦奮斗，就不可能有今天的華為

狼性文化：企業發展就是要發展一批狼

華為思想：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，

堅持自我批判

末位淘汰制是我發明的，但後來這個機制越走越僵化

成長規劃 2： 怎麼培養拼搏精神？

第三章 管理哲學：對幹部的要求有三條：點兵、布陣、陪客戶吃飯

第一部企業管理憲章 :《華為基本法》

師從 IBM：對華為管理問題的診斷

點兵： 華為“藍血十杰”表彰大會

布陣：就是組織資源，布局新市場

陪客戶喝咖啡：高管、專家出去溝通，讓一杯咖啡吸收宇宙能量

成長規劃 3： 如何做一個好領導

第四章 人才哲學：現在，正是中國擁抱世界人才的時候

我們不可能等科學家，所以我們自己培養

完美的人就是沒用的人，我們公司從來不用完人

華為需要工程商人，更需要科學家

像“谷歌軍團”的方式運作，用專家團隊攻克難點

我們可以在世界各國網羅最優秀人才

成長規劃 4： 把自己培養成優秀的人才

第五章 團隊哲學：高層幹部最忌諱的一點，是習慣性地扎到事務性工作中去

一次付款的艱難旅程：財務要為業務服務、為作戰服務

華為已經 30 年了，團隊已經有些懶散甚至是腐敗

高層：確保戰略方向準確，工作資源分配完善

中層：眼睛盯著客戶和市場，屁股對著老闆

基層：要服從組織紀律，建立業務規則

成長規劃 5： 如何建立一個團隊

第六章 奮斗哲學：一邊飛一邊修飛機，爭取能夠飛回來

我們為理想而奮斗，不為金錢而奮斗

華為沒有成功，只是在成長

不能在溫柔鄉中葬送了幾十年的奮斗

艱苦奮斗，占領圖像技術高地

破格提拔是基於：貢獻、責任和犧牲精神

成長規劃 6： 如何開展艱苦奮斗

第七章 研究哲學：快速趕上人類時代的進步，搶占更重要的制高點

創造了一個技術驅動的公司

華為獲得了其首筆最大的 5G 訂單

華為海思自研芯片，備胎計劃一夜轉正

華為鴻蒙系統：未來或超越安卓系統

華為持續研發，從 5G 到 6G

成長規劃 7： 技術研究應從何處入手

第八章 營銷哲學：要堅持有利潤的增長、有現金流的利潤

中國式的營銷方案：買蘋果手機免費送華為充電寶

當現金流一旦中斷，我們公司會不會全軍覆沒

每個經營單元都要改善經營質量，踏踏實實穩步增長

華為產品要集中解決用戶痛點

全球化營銷：“1+N”文化營銷戰略

成長規劃 9： 怎麼銷售一個產品

第九章 客戶哲學：客戶是唯一給我們錢的人，要服務好他們

把電路板當獎金發給員工

用優良的服務去爭取客戶的信任，才能創造資源

以客戶為中心，只要你誠信就可以活下去

客戶是衣食父母，溝通了解需求，科學分步滿足需求

行業領先客戶選擇華為云

成長規劃 9： 怎樣服務好客戶

第十章 競合哲學：由於產品價格相對較低，西方公司很難與我們競爭

領導者的風範就是開放、妥協、灰度

5G 技術要一次買斷永久使用

過去犯了大錯誤，財務按成本定價格

只有開放合作才能讓更多人低成本享受新技術

科技是人類共有的，我們要在前人的肩膀上前進

成長規劃 10： 如何與別人展開合作

第十一章 產業哲學：戰略研究部專門研究戰略性的前瞻需求，不看眼前

不願讓華為與政府“掛得太緊”

對於 ICT 業務，希望要做強，而不是做大

控制了核心網戰略高地，就控制了“黑土地”

我們必須要做到世界第一，世界第二就可能活不下來

華為的目標是成為信息通信技術（ICT）產業的領導者

成長規劃 11： 如何做強一個產業

第十二章 不死的華為：我們從來沒覺得我們會死亡

CFO 被加拿大“軟禁”

產品被美國“硬禁”

我的意志沒有被摧毀

不要把仇恨和別人的先進混雜在一起

不是到了最危險時候，應該是在最佳狀態了

成長規劃 12： 如何防範未來的危機和風險

創業之初，因資金緊張採用員工持股制

1987 年，深圳特區，經濟蓬勃發展，無數的廠房拔地而起，全國各地的打工仔、打工妹紛紛涌進鵬城淘金。 騎著單車、打著鈴鐺上下班的“三洋妹”（中國第一家外資公司三洋電機的女工），穿著清一色的工衣、成群結伙橫穿馬路，成為了時代奇觀。無數外來者駐足圍觀，並羨慕這種“充滿奮斗精神的激情歲月”。

廣泛的員工持股制度

當時，任正非剛從軍隊轉業，拿著 3000 元的復員費要注冊成立華為技術有限公司。可是，當時深圳要求公司注冊資本最低是兩萬元人民幣，所以任正非找了五位合伙人共同投資，通過集資的方式獲得了 21000 元的資金，注冊了華為。當時，六位股東均分了股份。

1990 年，華為公司由於資金緊張，發不出人員工資，任正非只好把股份當作工資發給員工，自稱實行廣泛的員工持股制度。任正非以 1 元的股價向員工出售股份，然後以 15% 的利潤作為分紅，“員工人人持股、人人有分紅”的模型就這樣形成了。

1998 年時，任正非組織管理人員到美國考察學習，發現實體股也可以轉為虛擬股，同樣可以用來激勵員工。2001 年，華為推出了虛擬股票期權計劃，員工手上的實體股變為了虛擬股。所謂虛擬股就是，員工可以出錢入公司股，簽訂合同後，錢交給公司保管，沒有副本，沒有持股憑證。員工只有一個內部帳號，可以查看自己的持股數量。

這種虛擬股票沒有實際股權，只有分紅和增值的權利。別小看這種虛擬股票，華為僅用這一招，10 年的時間內就獲得了員工融資 200 多億。過去華為的虛擬股都是針對深圳本地戶籍員工，現在對所有人包括外籍員工開放。此外，華為為了留人，還給一些優秀員工免費分配一定數量的 5 年期股份，這些股份產生的分紅和增值全部歸員工所有，5 年後這些股份則清零。

目前，在華為控股中，股權大致分為了兩個部分，一是華為工會，包括董事及集體員工，持有公司 98.86% 的股份。二是任正非個人，占有 1.14% 的股權。任正非說：“我個人在華為持有股票占總股數為 1.14%，我知道喬布斯的持股比例是 0.58%，說明我的股權數量繼續下降應該是合理的，向喬布斯學習。”

上市只會害了自己

雖然很多中國概念股赴海外上市，並不斷刷新國內富豪榜，但是多年來，華為依然堅持不上市。任正非坦陳：“華為採用的是員工持股制，一旦上市，員工紛紛暴富，只想著拋股獲利，而且會變得不思進取，上市只會害了自己。”

任正非持有這麼少的股份怎麼控制華為公司？按照公司法規定，有限責任公司可設置同股不同權。在華為內部章程裡有表明，任正非在華為控股中享有特別權利，可以通過協議和委托的形式，代為行使華為技術的股東權利，並且代為行使工會的股東權利。任正非有權代為行使工會的股東權利，就是擁有 90% 以上的表決權。不管是書面法律上，還是公司內部管理上，任正非均對華為公司擁有絕對控制權。

對於華為股權結構，任正非表示：“華為公司所有權的歸屬是 96768 名持股員工，這些人要麼是華為在職員工，要麼是曾經在華為工作多年後的退休員工，沒有一個非華為員工持有一美分股票，沒有一個外部機構持有一美分股票，政府任何部門沒有一美分股票。華為專門有一個保存股權數據的庫房，歡迎記者們去參觀、抽查。”

有舍才有得，雖然華為創始人任正非的個人股份被分出去了，但是整個公司卻做大了。老幹媽陶碧華也沒有推動其公司上市。陶碧華曾表態，做辣椒醬沒什麼丟人的，自己只做實業，不玩資本運作，如果上市以後，自己就會從一名實業家慢慢過渡到一名玩弄資本的人，本質和初衷都發生了變化。上市是把雙刃劍，雖然融到了一筆錢，但是也要接受大小股東的監督。如果華為上市，員工暴富了，不願再奮斗了，爆發大規模的離職潮，那麼華為真是“害死自己”了。