領導力差距：成就卓越領導者的7個原型（簡體書）

本書講述了有人認為你是那種你想成為的領導者嗎？你最堅強的領導品質阻礙了你的偉大成就嗎？在給世界上一些最傑出的首席執行官提供了幾十年的建議和激勵之後，洛莉？達思卡爾發現了一種令人吃驚的模式：每位領導人都有強大的能力，這些能力也是阻礙他取得偉大成就的隱藏因素，她見證了許多高度進取、成績過高的領導者在精心磨練的技能組合的推動下脫穎而出，但當相同技能被應用到看似相近的環境時，他卻步履蹣跚，達思卡爾在書中揭示了她的已經被證實了的系統，任何級別的領導者都可以應用它來極大地提高他們的結果。不管是抗爭型、探索型、誠實型、英雄型、創新型、領航型還是騎士型，達思卡爾運用心理學、哲學和她自己的經驗，對領導力提出了一個突破性的觀點。她將帶你進入一些最與世隔絕的董事會，讓你深入地與行業領袖進行個人對話，並向你介紹那些改變了世界的名人。她的洞察力將幫助你重新思考你所知道的一切，並幫你成為你真正想要成為的領導者。

前　言
不要害怕偉大：有些人生來偉大，有些人成就偉大，而有些人
不得不偉大。
——莎士比亞，《第十二夜》
我坐在美國最有權力的首席執行官的對面。透過拋光的柚木會議
桌旁的窗口，我能看到無盡的藍天，遠處，船隻停在曼哈頓附近的水
道上。但我來這兒可不是為了欣賞豪華會議室外絕美的景色的。這位
首席執行官在危難中打電話給我，由於他的董事會已經陷入混亂，作
為他的執行指導 人 員，我 被 要 求 出 席 這 次 會 議，以 提 供 一 個 解 決 方
案，越快越好！
這位首席執行 官 關 心 的 問 題 是 董 事 們 的 動 態。在 過 去 的 幾 個 月
裡，他們因為不斷爭吵而四分五裂。董事會無法達成一致意見，對首
席執行官高效運營公司的能力產生了質疑。
我靜靜地坐著，觀察會議期間的各種互動。八位有成就、聲譽卓
著的高管圍坐在桌旁——每個人都是各自領域的卓有成效的管理者，
每個人都有多年的工作經驗，同時還有敏銳的洞察力。沒過多久，我
便找到了問題的根源。
他的名字叫理查。

這位特殊的董事會成員本身就是一位備受尊敬的首席執行官。理
乍得創辦了一家科技公司，並且簽到了大量的政府合同。再加上他精
通財務，因此，在市場上賺了一大筆錢。據報導，當他賣掉公司時，
他的淨資產已飆升至數億美元。
很明顯，理查具備敏銳的洞察力來解決複雜的戰略問題，並能
做出快速、務實的決定。 這是他作為一名值得信賴的首席執行官幾
十年來磨煉出來的技能。但當他說話的時候，他在董事會中激起的怨
恨就變得更為明顯了。當有人向他提問時，他的回答簡短而直率。事
實上，他對別人最頻繁的響應是非常平淡的一句“我知道”。
他似乎在聽到 問 題 之 前 就 給 出 了 那 樣 的 答 案，讓 人 感 覺 咄 咄 逼
人、傲慢無禮。他在自己和董事會之間製造了隔閡，同時其態度還影
響到了同事之間的團隊合作。
我很快意識到，理查有個在晉升過程中遇到的，也是所有人都
不可避免會面臨的問題。這個問題，即使是與我共事過的一些最成功
的首席執行官也從未遇見過，更不知要如何解決。
問題是，有一天，突然之間，以前推動他們有效工作的助力偃旗
息鼓了。曾經對他們有用的特質實際上開始產生了相反的效果。卓有
成就的感覺戛然而止，有一位雄心勃勃的高管被迅速拉回現實。
這就是領導者面臨的關鍵且非常不舒服的問題，即如果我所知道
的情況和實際情況之間有差距怎麼辦？

後來，當我有機會與理查私下交談時，我瞭解到儘管他已經當
了幾十年的首席執行官，但他從未在公司董事會任職過。在半退休的
狀態下，他的生活變得索然無味，他渴望再次有所作為。因此，他讓
大家瞭解到他是願意把自己的專業知識和經驗傳達給董事會並為其所
用的。求助者紛紛而至。
理查是個合群的人，他為自己傳奇的職業生涯感到非常自豪。
他喜歡談論他職業生涯中的一次次勝利。他在首席執行官的圈子裡很
出名，在我們最初的幾次談話中，我注意到，他經常以“我總是這樣
做……”開頭。
我曾多次感受 到 理 查 德 的 領 導 風 格。他 完 美 地 體 現 了 我 稱 之 為
“領航員”的原型：務實、果斷、博學和可信。然而，領航員也是會
產生領導力盲區的，這種盲區會出現在那些不願承認自己並非無所不
知的領導者身上。領航員於是變成了一名“固化者”：浮躁、傲慢和
自私。理查已然成為一名固化者了。
作為首席執行官，理查有 40 多年的領導經驗來幫他發現問題
並迅速想出解決方案，所以這自然是他繼續在做的事情。但理查沒
有意識到，這項使他成功的技能已經不再為他個人所有了。理查的
專長是董事會所需要的，但他的性格卻不是董事會想要的。他的領導
力差距掩蓋了他的專業知識，他的傲慢也變得讓人愈發無法忍受。對
理查來說不幸的是，他對這一差距是如何影響他的新職位或董事會
成員的一無所知。

我想幫助理查看到他的領導力差距，並指導他成為一個別人會
尊重和信任的領導者。但是，儘管理查可能已經感覺到有些不對勁
了，但他仍然堅持自己的信念，因為那一直對他有效。使他成功的技
能現在怎麼會對他不利了呢？ 他拒絕接受其領導風格已經無效的現
實。傾聽與學習再也無法引起他的興趣了。
這就是高度自驅、爭強好勝的領導者每天都會犯的錯誤。但總有
一天，他們必須反思一切，捫心自問：在我是誰和我想成為誰之間有
什麼差距，我是否清楚自己還有什麼需要學習？
理查沒有重新思考人們是如何看待他的行為的。相反，他堅持
著過去讓他成功的東西。他的失敗不是因為缺乏技能、經驗或機會，
而是他的傲慢毀了他。
理查被要求離開董事會。
學會認識到，你的領導力差距是決定你能否成為偉大領導者的決
定性因素。
沒有意識到這一點，這就是你的失敗。
重要的是不要停止疑問，好奇心有其存在的理由。
——阿爾伯特·愛因斯坦
我在十幾歲時，發現了自己的智能源泉：曼哈頓上西區的一家名
為莎士比亞公司的書店。

我成了那家書店的常客，我和在那裡工作的讀書愛好者交換了想
法和好奇心。突然間，我的世界被打開了。我永遠不會

來自他人對《領導力差距：成就卓越領導者的 7 個原型》的
　更多讚譽
推薦序
前言
第一章　領導力之間的驚人差距 ｜ 001
第二章　反抗者 ｜ 015
第三章　探險家 ｜ 037
第四章　說真話者 ｜ 061
第五章　英　雄 ｜ 083
第六章　發明家 ｜ 105
第七章　領航員 ｜ 125
第八章　騎　士 ｜ 149
第九章　有光就有成就偉大的希望 ｜ 171
結　語　展示你偉大的一面 ｜ 181
致　謝 ｜ 190