用對人的藝術：職能模型建立與行為事例應用

21世紀是網路世紀，更是風險世紀。企業若欲提高競爭力，同時避免不必要的風險發生，不可不深入了解職能模型。

自Spencer & Spencer在1993年出版的《工作職能：卓越表現模型》一書將「職能」（competency）概念發揚光大，迄今三十多年，職能的相關應用與討論，仍不斷推陳出新，歷久彌新，是人力資源管理的重要理論基礎與實務應用。

職能是一套預測、考核和評鑑的基準，行為事例則是尋找和評核職能的方式，職能模型對於人才招募、人力配置與盤點，乃至公司的永續經營有深遠的關係。若將企業比喻為一棟建築物，職能就是「地基」，是建築物能安全穩固、往上發展的基石。若希望企業的願景、使命與策略得以走得長遠，職能就是我們必須學習的關鍵知識。

一家永續經營的企業，需要具備建立職能模型和塑造組織文化的精準策略，這並非一般的營運性的課題，而是策略性的課題。當職能模型與願景、使命對準，促成策略執行與目標達成，形塑理想的組織文化，企業便能穩紮穩打，細水長流，永續經營。

本書濃縮了作者擔任外商主管與人力資源企業顧問二十多年的實戰經驗，無論是人力資源專員及主管，徵才部門主管，或者求職者，都能從本書中獲益，讓面試也能成為具有建設性的愉快經驗！

張瑞明

現任聚芳管理顧問有限公司執行長。經驗豐富的策略管理與人力資源管理資深

顧問，自2000年起擔任超過五百家企業與機構的組織策略講師，輔導超過五十

家企業與機構進行組織轉型。

曾任德商西門子集團台灣吉悌電信股份有限公司資深人力資源處長。2013年起

創立網路社群「專業HR人員的職涯發展」，長年開授人力資源管理系列課程，

為台灣人力資源社群提供一己之力。

榮譽

中華民國第一屆卓越人力資源主管伯樂獎

中華民國第十一屆傑出人事經理

財智2002中國HR年度人物

作者序

職能模型必須與願景、使命對準，且能促成策略執行與目標達成，塑造組織文化。「職能模型建立與行為事例應用」這本書的目的是為了讓讀者經由自我學習，在工作中練就職能模型建立與行為事例應用所需的管理職能，本書包含兩大課題，展開內容包含以下七個章節：

一、職能模型建立：「職能定義與職能模型」、「職能模型組成與建置」、「職能模型來源與決策」、「人力資源系統的部署」。

二、職能模型與行為事例應用：「職能模型應用：績效評核」、「職能模型的應用：招募面談」、「職能模型的應用：人才評鑑」。

本書的定位是策略導向、廣度與深度兼具的人力資源管理工具書。閱讀對象設定為人力資源主管、儲備主管或HRBP，以及負責職能管理、組織行為與文化、績效管理、人才發展、訓練發展、招募甄選的人力資源人員，閱讀之後，可以立即派上用場，學以致用。當然本書也適合對職能模型建立與行為事例應用感興趣的人閱讀，增廣見聞，蓄積能量，蓄勢待發。

「職能」應用最廣的定義，是Spencer & Spencer 在1993出版的《工作職能：卓越表現模型》（Competence at Work: Models for Superior Performance）一書所提出，書中綜合作者過去的研究結果，提出「冰山模型」（Iceberg Model）概念，分為冰山上顯而易見部分（知識、技能），容易被發展與訓練的層次；冰山下內在隱藏部分（自我概念、人格特質與動機） ，不容易被發展的層次。其中內隱的「自我概念、人格特質與動機」部份，是影響個人表現的基本關鍵特性，與卓越的工作績效之間具有高度的因果關係。關於職能在招募面談的進一步應用，可參考人力資源管理系列書籍《面試時別問對方的失敗經驗！招募面談技巧與行為事例面談法（BEI）》。

「職能」進一步的定義，就是在組織內部確認工作表現優秀者：具備勝任該工作的特質；職位上高績效者個人特質。在組織中，將最優秀員工與其他員工區別的因素；與獲致成功結果相關聯的各種行為傾向。

組織的願景、使命帶出組織的核心價值與核心職能，也就是俗稱的經營理念。所有員工一體適用者為核心職能：所有主管一體適用者為管理職能；所有功能單位員工一體適用者為功能職能。

透過核心價值與核心職能的決定與展開，員工想法與作法的方向一致，塑造與願景、使命對準、且能促成策略執行與目標達成的組織文化。

公司的資源有限，不可能在市場上跟競爭對手全面開打，市場必須區隔，策略與目標必須聚焦，重點突破，殺出一條生路，實現公司的願景與使命。因為策略與目標必須聚焦，職能數目在精不在多，核心職能與管理職能各自三至五個關鍵職能即可，讓員工的行為與組織的文化，能夠聚焦支撐策略的執行與目標的達成。

備妥非關鍵職能清單，除了一體適用的關鍵職能之外，主管也可以選擇因地制宜的非關鍵職能。當公司願景與使命改變的時候，可以把非關鍵職能升級為關鍵職能，也可能另外建置新的關鍵職能。

職能模型必須與願景、使命對準，並且能促成策略執行與目標達成，創辦人/執行長與經營團隊是決定願景與使命以及策略與目標的人，也是職能模型的決策者。人力資源負責職能管理的人，是協助創辦人/執行長與經營團隊建置職能模型的人，不是決定職能模型的人。人力資源部門人員必須具備高度的道德價值，才能協助創辦人/執行長與經營團隊建置與應用職能模型。

人力資源負責職能管理的人，必須具備職能模型建立與行為事例應用的專業能力，應用職能模型使個體的行為模式隨著時間推移而出現並且更加一致的趨勢；使群體的行為模式趨同，塑造組織文化。

建立職能模型，使用STAR/行為事例/職能到位/行為面向績效的技巧，深入探詢在職者/求職者的行為模式、系統結構、心智模型，判斷在職者/求職者是否具備執行工作職責所需的管理職能/核心職能。職能模型用在：績效評核、招募面談、人才評鑑。

願「職能模型建立與行為事例應用」一書，能夠有效幫助讀者為組織建立職能模型，並且將行為事例用在績效評核、招募面談與人才評鑑，塑造組織文化，促成策略執行與目標達成，實現公司的使命與願景。

聚芳管理顧問有限公司執行長 張瑞明

自序

第一章 職能定義與職能模型

永續經營的基石

能的定義

職能兩大取向

職能的類型功能

第二章 職能模型組成與建置

職能模型的組成

職能模型建構步驟

組織的職能模型

第三章 職能模型來源與決策

組織文化的產生

企業核心價值

定位核心職能

第四章 人力資源系統的部署

職能模型的建置

專責部門與角色

職能模型企業實例

第五章 職能模型應用：績效評核

績效評核與職能模型

行為事例的評核方式

工作目標與職能行為

第六章 職能模型的應用：招募面談

招募面談與職能模型

行為事例面談原理

行為事例面談應用

展開行為事例面談—STAR

第七章 職能模型的應用：人才評鑑

人才評鑑的分類

人才評鑑流程與題目設計

職能兩大取向

職能理論問世後，在不同的國家各有其應用與發展，主要分為美國觀點與英國觀點，慣用語也不同。美國觀點的職能英文為Competency，以績效為導向，用來核對表現優秀、具備勝任該工作的特質能力。而英國觀點的職能則是Competence，以標準概念取向，用來核對達到工作標準的能力的基本門檻。

採用職能觀點不同，決定了評估標準的差異。美國觀點的職能是從個人出發，可用個人導向工作分析法確認，如行為事例面談法（BEI）；英國觀點則是從組織出發，採取任務導向工作分析法，如功能分析法，如圖表1-4所示。換句話說，英國觀點是把事情做完，美國觀點跟把事情做好，是兩個不同層次的概念。台灣勞動部勞動力發展署採取的是英國觀點，在此不多作闡述，有興趣的讀者可自行參考官方網站。

在企業界的主流是採用美國觀點，我們尋找人才，不只要擁有完成工作任務的基本能力，更要讓他發揮極致潛能，追求優秀績效。本書立論於Spencer & Spencer發展的美國觀點，聚焦未來導向，從「績效」與「校標」（criterion）出發，能幫助企業組織找到未來績效卓越的優秀人才。

職能的類型功能

職能主要劃分為四種類型：核心職能、管理職能、功能職能和一般職能，其分類是奠基於定位人力資源架構不同階層與職位應具備的職能內涵。簡單說，企業組織的全體員工，皆須具備彰顯氣也核心價值的「核心職能」；管理階層需具備領導與管理相關的「管理職能」，不同功能部門的員工需要具備不同的知識技能和個人特性的「功能職能」；最後，基層員工的工作門檻則被列為「一般職能」，如圖表1-5所示。

職能模型可用來確認一位員工在不同職等、職系、職稱的組織架構中，所具備的能力、行為與預期的績效表現。

●核心職能（Core Competency）：所有職員（包含管理階層）一體適用。核心職能是每一位員工皆需具備基本特性，適用於各種工作職位，核心職能由組織的核心價值演繹歸納而來，必須對準組織的願景及使命，為確保一個組織成功所需的關鍵。常見的核心職能如團隊合作、分享共創、創造顧客價值等。舉例來說，科技業通常會強調「創新導向」的核心職能。

●管理職能（Managerial Competency）：所有主管階層一體適用，根據組織的願景、使命和目標來界定各階層主管所需的能力，為擔任管理者所需具備的人格特質、領導與管理觀念與技能，如：創業精神、策略管理、團隊建構、問題解決等。大型公司可進一步細分為管理職能和領導職能（Leadership Competency）。

●功能職能（Functional Competency）：針對特定職務或工作內容所需具備的個人特質、知識與技能，用以勝任工作，創造績效。例如：分析推理、表達說服、品質導向等。

一般職能（General Competency）：針對基層工作者、時薪計人員在特定職位所需的門檻能力，如教育程度、 基本技能、體能狀況等。

所有的職能都有清楚明確的「名稱」、簡短描述「定義」，以及達成目標與績效所應展現的「關鍵行為」，如圖表1-6所示。

定義職能

職能名稱：專門形容能展現優秀績效表現的關鍵能力。具體實踐例子為創業精神、團隊建構、問題解決、正面態度、持續學習等。

職能定義：在特定職位上能促進良好績效的軟性能力的明確定義。舉例而言，「問題解決」的職能定義為：找出了解問題與機會；比較來源不同的資料作出解決對策；利用有效的方法選擇行動或發展行動方案；符合事實、限制及預期的結果下採取必要行動並及早預測風險

關鍵行為：指員工在特定職務上所展現的關鍵行為達到某種程度，導向優異的績效成果。關鍵行為會隨著職務本身功能與內容而異。若承上題「問題解決」的關鍵行為，需至少列出3-5項，諸如：

1. 針對潛在問題，預防問題發生，並且進行風險管理。

2. 根據解決對策發展具體行動計劃，在合理的時間內，採取行動，徹底解決問題。

3. 針對重要與急迫的問題立即反應，進行危機管理。

核心職能 v.s 管理職能

核心職能和管理職能最大差異在於，核心職能為全公司一體適用，但管理職能限定於管理階層，因為管理階層所需的職能，不同於一般職位，實務上企業中有許多中堅份子的員工，他們能夠穩定為組織付出貢獻，但卻未必有擔任主管所需的能力，如領導力、團隊協調、衝突解決等。若只是因績效良好而晉升主管，有時反倒造成人才錯置，兩敗俱傷。在招募面談和人才評鑑時，適當運用管理職能，以便達成識人善用，人盡其才的目標。

另一方面，核心職能和管理職能，即便名稱相同，定義和關鍵行為也有清楚的區別和定位，舉例來說，「問題解決」此一核心/管理職能，對於員工和管理階層具備不同的關鍵行為，詳見圖表1-7。

組織規模 v.s. 職能

按照企業規模有不同層次的職能，在大型企業，管理職能可再細分為領導職（高層主管職位、經營團隊）、管理職（中層與基層主管）；核心職能（功能職能、一般職能）。若是中小企業，只需管理職能、核心職能兩大項目即足夠。

當HR為公司首次導入職能模型，主管與員工都需要一段適應期，請HR記得切莫過於著急，先按部就班從核心職能開始，再到管理職能，視情況需要可區分更多不同階層的職能，職能沒有一套標準作法，需要因地制宜，靈活運用。如圖表1-8所示。