顧客為什麼買了又買（簡體書）

讓麥當勞、百事等《財富》100強企業業務增長超2倍的營銷方法；美國資深營銷專家從根本上揭秘讓顧客買了又買的秘訣；幫助25家企業創造超過50億美元增量收入的營銷法則；潤米諮詢創始人劉潤、復旦大學市場學系教授蔣青雲傾力推薦。本書主要講述了麥當勞、百事等業務增長超2倍的營銷法則，作者萊斯利‧贊恩被稱為“品牌背後的大腦”，幫助25家《財富》100強企業創造了超過50億美元的增量收入。丹尼爾‧卡尼曼的《思考，快與慢》告訴我們，人類90%的決策都依靠“直覺”。本書顛覆傳統營銷邏輯，提出消費者95%的決策由無意識心理驅動，而非理性說服。如果你想讓別人信賴你推薦的東西，無論是服務、想法，甚至是你自己，你必須在直覺層面上與他們建立聯繫：一個想法在大腦中佔據的神經聯繫越多，它的力量就越大。《顧客為什麼買了又買》從消費者行為學的層面解讀顧客反復購買的秘密，幫助企業以低成本高效滿足消費者需求，其價值不僅限於商業領域，還為個人品牌領域提供方法論。

畢業于耶魯大學和哈佛商學院，在營銷行業被稱為“品牌背後的大腦”，曾任百事、麥當勞、卡夫等公司的資深顧問。
1995年，她創立了自己的品牌諮詢公司“觸發（Triggers）”，以“直覺”而不是有意識的思維指導品牌決策。此後，該公司通過其在無意識層面改變品牌偏好和行為方面的獨特專長，加快了百事可樂、瑪氏、安泰、卡夫食品和麥當勞等財富100強企業的增長。
贊恩曾榮獲國會傑出女性獎和奧美獎。2021 年，她創造了“新冠停滯”一詞，預測了疫情對心理和行為的持久影響。贊恩的作品發表在《沃頓知識在線》《哈佛商業評論》《世界經濟論壇》《新聞週刊》和《廣告時代》等知名刊物上。

1. 讓麥當勞、百事等《財富》100強企業業務增長超2倍的營銷方法
當傳統企業困於流量內卷時，麥當勞、百事、索尼等巨頭已悄然轉向“神經通路殖民”。本書首次公開它們的增長密碼：用辨識度符號（如紅白條紋吸管）觸發記憶慣性，用多觸點策略（如星巴克“第三空間”）覆蓋用戶心智。無論你是初創公司還是成熟企業，都能用書中的方法以低成本撬動指數級增長。
2. 美國資深營銷專家揭秘讓顧客買了又買的秘訣
“折扣換不來忠誠，數據測不准人性。”美國營銷專家萊斯利‧贊恩憑藉30年實戰經驗與神經科學洞見提出傳統營銷已死，說服顧客已經無用，而顧客的複購行為本質上是神經通路的慣性。本書通過《哈利‧波特》的魔法世界構建、特斯拉車主的信仰式追隨等案例，揭示如何繞過理性說服，直接改寫消費者的大腦劇本——用“雪山效應”激活熟悉感，用“比喻”繞過心理防線。這是經百事、強生驗證的反常識增長書。
3.潤米諮詢創始人劉潤、復旦大學市場學系教授蔣青雲傾力推薦。
商業世界最底層的邏輯，是認知人性的邏輯。《顧客為什麼買了又買》揭示了營銷領域最隱秘的真相——消費者從來不是被“說服”的，而是被“觸發”的。創業者、管理者們與其在價格、策略、產品等方面內卷，不如在用戶大腦裡預埋“增長觸發點”，激發消費者的潛意識需求。如果說《底層邏輯》回答了“商業是什麼”，那這本書回答了“商業憑什麼”。未來的贏家，一定是那些最懂大腦的人。
——劉潤，潤米諮詢創始人

前言 決策的瞬間就像漆黑房間裡亮了的燈

第一章 套路留不住回頭客
當顧客的愛突然消失
人最熟悉的是記憶
“買了又買”的神經密碼
顧客憑什麼一眼選中你

第二章 操控直覺的底層邏輯
品牌連接組：在大腦中織一張“記憶網”
心智份額：佔領大腦的大量空間
決策樹的分叉法則：持續生長新的記憶

第三章 增長觸發點：顧客的“續費按鈕”
調用五官傳達暗示
增長觸發點本就在心中
如何找到增長觸發點
個人品牌的觸發點

第四章 消極聯想的詛咒
消極聯想如何在大腦中形成
負增長警報：消極聯想摧毀品牌形象
用積極的聯想覆蓋負面記憶
品牌偏好本質上是一種偏見

第五章 熟悉感製造認知捷徑
熟悉+新鮮=購買
續集喚醒顧客記憶
用辨識度講述品牌故事
經典設計要謹慎修改
案例分析：馬奇 vs 小黃鴨

第六章 在多觸點中“反復心動”
單點聚焦如何扼殺可能性
“使命”的誘惑
多觸點形成認知聯想
多重信息編織故事網

第七章 為“想像中的自己”買單
幻想如何利用大腦
幻想是隱藏的需求
現實為何輸給幻想
“壟斷”幻想的主導地位
名人效應是把雙刃劍
幻想的麥道夫效應

第八章 突破核心客戶圈層依賴
現有客戶會讓增長停滯
客戶忠誠度不代表轉化
健康的品牌是不細分市場的

第九章 逃離營銷漏斗
被跳過的營銷漏斗
最大的競爭對手等於最多的客戶
比喻與幽默的認知黏附力

第十章 品牌永生計劃
革命派vs傳統派：誰能拿走未來的錢包
世代相傳的購買基因
數字時代的挑戰
老品牌的反彈效應

結論

前言

人類是難以說服的。他們固執己見。懷疑一切。抵制變化。

在上世紀80年代，強生公司嬰兒部門的品牌經理多年來一直在努力振興他們低迷的業務。他們提出了新的主張，開展了大規模促銷活動，創造了情感廣告活動，但都無濟於事。市場份額和銷售量都在下降，似乎沒有人能夠找到解決方案。這顯然是個問題。除了泰諾外，強生嬰兒是消費品和製藥巨頭的皇冠明珠，但事情出現了問題。長久以來，嬰兒產品的廣告宣傳一直如牆紙一般，不斷重複著傳統的聖母子像，母親以傳統的方式抱著嬰兒。除此以外都被視為異端邪說。然而，作為嬰兒護理營銷團隊的年輕成員，我注意到了一些事情。當一個爸爸推著嬰兒車走在街上時，媽媽們的注意力會轉向他。所以，我穿上了高跟鞋、領結和裙子——80年代女性版本的男士西裝——走進了我的老闆辦公室。我告訴他：“我知道我們需要做什麼來挽救業務。”他看起來並不感到興奮，但我並沒有感到氣餒。“我們需要在強生嬰兒洗髮水廣告中首次出現爸爸。”我得意地微笑著，期待著他腦中靈光乍現，或者天空中燃放煙花。這就是了，千載難逢的好主意。

然而，兩個字瞬間擊碎了我的幻想：“你瘋了。”在我來得及反駁之前，他已經開始了長篇大論。“購買這些產品的是媽媽，不是爸爸。我們沒有研究表明媽媽想看到爸爸照顧嬰兒，即使我們有，也沒有證據表明這會對業務有所幫助。”說完，他把我趕出了辦公室。

但我繼續推動這個想法，無論在哪裡都為它辯護。我向高層展示了父親在照顧嬰兒方面參與度越來越高的定量趨勢。我解釋了媽媽們為什麼會著迷于爸爸溫柔地照顧嬰兒的觀點——這是對熟悉的創意演繹，使其比普通的媽媽抱著嬰兒更具吸引力。然而，仍然沒有人願意接受我的建議。然後到了那一年的績效評估：“萊斯利太過熱衷於在廣告中放入父親，這表明她過於關注執行市場營銷，而不是戰略思考。”在哈佛之前，我在貝恩公司工作過，之後在寶潔工作過，人們告訴過我戰略思考是我的超能力。事實上，我曾以此來定義自己。在績效評估中看到這句話是毀滅性的。但我沒有停下來。我在團隊會議上提出這個想法，在一對一的會議上提出，在水冷卻器旁提出。我變得癡迷了。

無論他們最終是否因為真正相信我的想法還是因為我讓他們筋疲力盡，永遠都不會知道，但他們終於在強生嬰兒洗髮水廣告中首次出現了父親。你知道嗎？這是公司歷史上得分最高的廣告。產品開始脫銷。管理層感到高興。

事實證明，我剛剛找到了我的第一個“觸發點”——一種進入消費者潛意識的後門，有能力改變業務的軌跡。爸爸給嬰兒洗澡，利用了熟悉的關聯——關心、溫柔、關懷——但以一種新穎、獨特且出人意料的方式呈現出來。廣告呼應了男性敏感的一面，展示了每個媽媽都想要的全情投入的丈夫，同時給了媽媽一個受到極大歡迎的休息時間。強壯的男性身體和脆弱的嬰兒形成了鮮明的對比，也在視覺上令人著迷，並深入人心，建立了記憶結構。表面上，廣告是在銷售嬰兒洗髮水，但潛意識中，它賦予了品牌所有這些積極的關聯，這種現象與銷售直接相關。

這次經歷讓我有了一個全新的認識：無論我們如何努力，我們無法說服任何人。人們的選擇不是基於意識思考。他們不是根據事實或甚至是感知的需求做出決策。他們不是根據忠誠或情感購買產品或服務。絕大多數決策來自潛意識大腦中的本能選擇中心，影響著我們的每一個衝動，從我們喜歡的瓶裝水品牌到我們投票選擇的總統候選人；從我們閱讀的書籍到我們嫁給的配偶；從我們度假的地方到我們穿的衣服。

但對許多人來說，這是一種違反直覺的想法。這是因為對於許多人來說，意識決策的信念已經長期存在。這個觀念在市場營銷和廣告界比其他任何地方都更為根深蒂固，而市場營銷和廣告僅在美國就是一個3500億美元以上的產業。市場部門、廣告公司以及一系列研究和諮詢公司已經建立起來，以使用在二十世紀中葉制定的規則來影響受眾，而當時沒有人意識到我們實際上是如何做決策的。

這些傳統市場營銷規則已經滲透到了我們對一切事物的社會理解中，從我們如何銷售產品和服務，到我們如何提出論點。而且它們根深蒂固。即使孩子們也將這些規則視為不言而喻的法則。當我兒子在十二歲競選班級主席時，他堅持認為他的海報必須具有獨特的信息和視覺效果。這一法則——營銷101的一部分——是我們所有人腦海中關於如何營銷任何東西的社會手冊的一部分。但事實上，人類大腦是天生與熟悉事物建立聯繫，而不是獨特事物。

傳統市場營銷及其對我們整個文化的影響已經引導我們走入歧途，使我們相信意識思維是可以說服的，經典的市場營銷規則是無可挑剔的。但我在這裡告訴你，它們不是。這是因為意識思維是懷疑的，它知道自己正在受到市場營銷的影響，對變化持抵制態度。而且，意識思維只占我們決策的5%。想一想吧，我們的95%決策都是由潛意識思維做出的。儘管如此，商業、政治和廣告世界的方方面面都依賴於這種市場營銷的意識模式。這些觀念已經制度化，無論是在寶潔公司的市場部門還是在哈佛商學院，都在教授和實踐。

這種方法就像在向一堵牆銷售一樣。五十多年來，營銷人員一直在遵循這種傳統的說服模式：彙集更多的論點，向人們投放更多的信息，花費比競爭對手更多的資金，你就能主導市場。但我們已經進入了一個新時代：本能時代。就像歷史上其他文化變革時代一樣，從文藝復興到工業時代再到科技革命，都是由某個領域的巨大進展推動的，而今天，這個進展發生在我們對人類大腦的理解上。這些效應在當代生活的各個領域都有所體現，從經濟到政治，從教育到醫療。

事實對許多人來說難以接受：傳統的、意識思維的市場營銷方法已經死亡。事實上，企業家、政治家、非營利組織和各行各業的領導人都在遵循一種過時且在很大程度上無效的方法，這種方法對我們的大腦不利。這也解釋了為什麼許多市場營銷和廣告工作的回報率很低。它有助於解釋為什麼自2009年以來，前100名廣告商的業務增長下降了4%。你只能長時間地對人們大聲呼喊，直到他們不再聽取，或者在打折之後再一次打折，直到你的產品或服務變成免費贈送。是時候拋棄舊的說服模式，擁抱一種基於大腦實際運作方式的新模式了。


行為科學的嶄露頭角
在寶潔公司開始我的市場營銷職業生涯，然後轉到強生公司後，我很快意識到，當你身處大型企業內部時，員工被期望遵循傳統的市場營銷教義。我的想法與其他人不同。我堅持認為，人們在研究中說的話是不可靠的，電報式的線索比直接說服更有效，成功的品牌對於消費者來說有多重關聯，而不是一個定義性特徵。這些非傳統的觀點與寶潔公司的核心培訓觀點背道而馳。這並沒有得到好的回應。

像大多數非傳統思想家一樣，特別是女性，當我表達這些非傳統的信仰時，我經常會被忽視。但我一直在堅持。我覺得我必須這樣做。在我職業生涯早期工作的許多公司中，產品組合中的許多品牌都增長緩慢。沒有人似乎明白為什麼。我就在全世界市場營銷中心，為以其品牌管理而著名的公司工作，但沒有人知道如何持續增長業務。

我看到一個品牌經理又一個嘗試解開顧客轉化和業務增長之謎，結果是命中或失誤。他們過於依賴促銷激勵措施，比如優惠券、買一送一和客戶獎勵計劃。他們盲目地接受了消費者在研究中報告的內容，儘管一次又一次，市場結果都不盡如人意。我在政治競選中也看到了同樣的情況：民意調查結果指向一個方向，但選民的投票卻走向了另一個方向。沒有人更接近於發現到底是什麼讓某人選擇了一個品牌，投票支持一個候選人，或支持某個特定的事業。

所以，我去找了消費者。我仔細聽他們自信地談論他們忠於所購品牌的原因，並注意到當我在雜貨店等地觀察他們的實際行為時，這些原因似乎被拋到了腦後。在這裡，他們進入了自動駕駛模式。他們的選擇是本能的，自動的。沒有思考。沒有“理由”。他們只是拿起了產品。他們解釋為什麼他們每次去商店時都會拿起同一品牌的肥皂或麥片，但實際上，那只是在他們做出選擇之後發生的一種合理化。當他們捐贈給某些慈善機構或投票支持一個政黨而不是另一個時，情況也是如此。有更大的東西在起作用。

1995年，我離開了企業世界，創辦了Triggers®，這是第一家以行為科學原則為基礎的品牌戰略公司。Triggers也是由一位女性創立的第一家品牌戰略和研究公司，至今仍然存在。從那時起，我與我曾經離開的世界上最大的五百強公司密切合作，幫助他們不斷改變客戶的本能購買行為。我的團隊幫助麥當勞、保樂力加、百事可樂等頂級公司實現了比前一年兩到三倍的增長率。但這並不意味著一切都是那麼容易的。在許多方面，我們大約領先了20年的時間。丹尼爾‧卡尼曼的書《思考快與慢》直到2011年才出版，而且當它出版時，它被大部分人誤解了。廣告商和他們的廣告公司立即得出結論，如果人們做出了不理性的決策，那麼他們就需要創造情感定位和廣告活動，而沒有意識到創造情感聯繫的關鍵與明顯表達情感無關。

然而，在過去的十年中，對行為科學的興趣急劇增加。每家頂級諮詢公司和廣告公司都在迅速擁有行為科學家，如果不是在薪資單上，就是在撥打緊急電話。但是大多數這些專家的理論只在實驗室中進行了測試；難怪42%的行為科學家說他們在組織中應用該實踐存在困難。

我很幸運能夠將現實生活作為我的實驗室。受聘于各行各業的客戶來解決他們最大的品牌問題，我們別無選擇，我們必須改變競爭對手和非用戶的品牌行為。沒有時間進行理論研究，只有行動。這就是我們發現什麼實際有效的方式的方式。我們著手揭示人類選擇的秘密，我們找到了它：人們決策的指揮控制中心。有了這個發現，我意識到我們所有人都有改變任何人的思想的力量——即使他們的本能似乎已經根深蒂固。通過利用我們大腦中形成關聯和記憶的內置物理神經通路，並建立新的通路，我們可以影響人們的選擇，以在任何領域取得成功。

（節選）第一章 傳統營銷模型已死——“說服”消費者將徒勞無功
直覺法則:任何事情都不可能說服任何人。

與一個想法相關的每一次有意義的互動，都會讓這個想法令人難忘，“牢牢地”印在我們的腦海中，重塑我們的大腦；與公司、品牌或飲食相關的任何“黏性”互動也是如此。從紀錄片中瞭解一家公司的首席執行官、成長過程中有一個是某個果汁忠實的消費者的母親、在社交媒體上看到一篇吸引人的帖子——任何有意義的接觸都會改變大腦中的物理結構。在這個過程中，一種聯想或記憶就形成了。

做出選擇時，大腦並不是一個整潔有序的數據庫。沒人會在決定買車、買美白牙膏或找一份工作之前，諮詢專業人士或者列出長長的優缺點。相反，我們做出的所有選擇都基於大腦神經通路上的聯想和記憶。這些神經通路創造了大量互聯的神經活動矢量。正如有“人工智能教父”之稱的前穀歌大腦工程研究員、認知心理學家傑弗裡‧辛頓（Geoffrey Hinton）解釋的那樣，這些矢量相互影響，使人產生本能的偏好和行為。而本能正是由人類大腦極為擅長的類比推理所驅動的。以前，人們認為我們的大腦類似於“深思熟慮的推理機器”，但辛頓解釋說，實際上，人類的大腦會不斷地在無數的聯想、記憶、圖像、聲音等之間進行類比，迅速得出直觀的結論。

人們認為，這種無意識的決策現在控制著我們一整天做出的95%的決定，其中涉及的有意識思考微乎其微。這些決定在很大程度上是由神經網絡決定的。事實上，人們認為，有意識思考更多是人們在事後對自己的直覺及其產生的行為進行合理化。這就是為什麼傳統營銷所青睞的說服模式在改變思想方面效果甚微。如果你只是告訴別人應該相信什麼、應該給誰投票、或者什麼產品比其他產品更好，他們是不會聽的，你也不會給這些互聯的矢量網絡留下任何印象。相反，你需要做的是通過改變人們大腦中的物理神經通路，進入他們的“後門”——無意識思維。當你能做到這一點時，他們的選擇就會成為本能——這就是為特定品牌創造偏好的聖杯。

（節選自某一小結）第三章 本能選擇的捷徑
直覺法則:你不能強迫別人愛你，但你可以通過超強的線索到達他們無意識的大腦。

如何找到正確的觸發點
要找到正確的觸發點，你必須考慮五種感覺。如果客戶可以看到、聽到、觸摸、品嘗或聞到它，它就可以作為一個觸發器。你要做的就是識別現實世界中的這些觸發點，然後將它們整合到你所有的接觸點中。

視覺觸發器
就像羅賓漢的標誌中的綠色羽毛和大奶酪公司的奶牛場、奶牛和奶酪楔子一樣，視覺觸發器是任何能產生無意識聯想的圖像、顏色或圖標。一個常見的例子是樹。作為消費者，我們不需要別人告訴我們樹象徵著生命、成長和保護——我們會自動地把這些聯繫起來。作為一種生長觸發器，樹木在一張圖像中傳達了所有這些關聯。
耐克的“swoosh”是另一個例子。標誌傳達了速度、活力和前進的勢頭。耐克的logo暗示著極端快速的運動。當放在“Nike”這個詞的正下方，就好像被放在人的腳下，一種發自內心的聯想建立了，它在今天仍然像50年前一樣強大和有效。

語言觸發器
耐克並沒有止步於“嗖”的一聲。和它的標誌一樣具有傳奇色彩的是三個經常被重複的詞:“去做吧。”耐克的口號，就像亨氏的“沒有人像亨氏一樣種植番茄醬”一樣。

觸發語句
像視覺觸發器一樣，語言線索依賴于現有的聯繫——你自己不需要解釋，因為它們已經在我們的腦海裡了。“去做吧”的力量來自它在我們腦海中的許多積極聯想。

聽覺觸發器
聲音能產生即刻的聯想。鳥兒唱歌代表著“春天，復興，重生，陽光明媚，花兒生長”。微軟使用的“嗚”聲表示電子郵件何時已發送。它讓用戶覺得他們實際上是在把一張老式的郵件照片封起來——即使這是他們在現實生活中從未做過的事情。值得注意的是，這種聲音是在我們大腦的某個地方固有的。也許它可以追溯到我們用鴿子傳遞信息的時代，鴿子飛行時發出“嗚”聲，它們的腿上系著小紙條。

嗅覺觸發器
在空氣香味中，有一種被稱為清潔的氣味——亞麻，這應該不足為奇。每個人都知道把鼻子放在一堆新洗的衣服。也許這種感覺讓你想起了父母給你蓋上溫暖的床單。你的床，剛從烘乾機裡拿出來，然後給你蓋好被子。或者你會想起你的祖母。在一個陽光明媚的早晨，微風拂面，她把潔白的衣服晾在後院的晾衣繩上。就像所有的生長觸發器一樣，氣味會激活潛在的感覺、記憶、
無意識的聯想更是如此。科學家認為，與其他感官相比，與氣味有關的記憶能喚起更強烈的情感。