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商品簡介
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在高度競爭和內卷化的職場中，年輕員工的驅動力正逐漸消退。傳統的“努力就有回報”敘事失效，年輕人不再信任以往的晉升體系，企業面臨人才活力不足的嚴峻挑戰。如何通過制度與文化設計重新點燃年輕人的主觀能動性，成為管理者必須解決的核心問題。
日本互聯網巨頭CyberAgent的實踐表明，唯有讓年輕人擺脫被動執行的角色，在自主擔責中成長，才能為組織注入可持續的創新動力。首/席人才官曾山哲人首次提出“提拔式育人法”，通過4個步驟構建年輕人的自驅成長閉環：
1. 提拔：賦予責任而非任務，激發“被期待感”；
2. 決策：讓年輕人自主決策，積累真實管理經驗；
3. 失敗：將失敗轉化為學習資源，建立心理安全感；
4. 學習：通過結構化反思，將經驗轉化為能力。
“先提拔後成長”的方法顛覆了傳統“先培訓後授權”的模式，通過創造自驅環境，實現個人成長與組織效益的雙贏。年輕人不是被“激勵”出來的，而是被“制度保障”出來的。唯有在敢放手、容失敗的土壤中，自主成長的種子才能破土而生。
日本互聯網巨頭CyberAgent的實踐表明，唯有讓年輕人擺脫被動執行的角色，在自主擔責中成長，才能為組織注入可持續的創新動力。首/席人才官曾山哲人首次提出“提拔式育人法”，通過4個步驟構建年輕人的自驅成長閉環：
1. 提拔：賦予責任而非任務，激發“被期待感”；
2. 決策：讓年輕人自主決策，積累真實管理經驗；
3. 失敗：將失敗轉化為學習資源，建立心理安全感；
4. 學習：通過結構化反思，將經驗轉化為能力。
“先提拔後成長”的方法顛覆了傳統“先培訓後授權”的模式，通過創造自驅環境，實現個人成長與組織效益的雙贏。年輕人不是被“激勵”出來的，而是被“制度保障”出來的。唯有在敢放手、容失敗的土壤中，自主成長的種子才能破土而生。
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