內田和成

在混沌不明的時代，許多人面對問題的第一個動作，是不斷蒐集資訊，以為資訊愈多、愈能做出正確的決策——然而現實情況往往是，等你整理完大量資訊，結果造成可能的選項過多，讓你無法做出決定；或者，花了大量時間，但是時效已過。這時候，最需要的並不是資料的蒐集能力或分析能力，而是「假說思考」。★ 什麼是假說思考？所謂假說（hypothesis），顧名思義就是「假設的說法」，在企管顧問界，定義為「沒有經過證明而最

從生活到工作，每天都有大大小小的問題等著解決，除了邏輯思考，創意發想也很重要。 一本書，幫助我們發揮好奇心，輕鬆蒐集情報、分類資訊、培養靈感，進而發現問題、解決問題。 為了解決問題，我們每天接收很多訊息和情報，如果逐一認真以對，無疑是毀滅自己的行為。 作者內田和成建議我們，將每天所見所聞的情報進行分類，將這些資訊放在「創意抽屜」，也就是「隱藏在腦中的資料庫」。每個創意抽屜都有一個關鍵字，可以將相關的資訊放進同一個抽屜。時機一到，情報自然而然會在對的時間點浮現、立即派上用場。至於那些怎麼想都想不起來的情報，就代表並不是很重要。 以內田為例，他有20個創意抽屜，每一年隨著趨勢變化更新一次。例如1998年創意抽屜的關鍵字包括：假說、驗證、資訊科技（IT）、電商（EC）、情報服務產業、網路、組織學習。到了2008年，創意抽屜的關鍵字包括：假說思考、市場行銷、電子錢包、Web 2.0、典範轉移、企業再生、跨界、新創。 「創意抽屜」幫助我們面對龐大情報時，蒐集資料、整合情報，進而產生靈感、培養「問題意識」，像是對於日常生活所見所聞抱持好奇心，了解自己對於眼前現象有所反應的原因，凡事問「為什麼？」例如： 為什麼會有這個現象（暢銷產品、熱門話題……）？ 為什麼我會有這種感受（好好看、好好吃……）？ 為什麼我會有這種直覺（怪怪的、很不妙……）？ 在我的印象中，同樣的現象曾經在什麼時候出現在什麼地方？ 我的工作可以如何活用所見所聞和自己的感受？ 內田提醒我們，創意的生成不能過度依賴數位（digital）工具和3C產品，離開電腦或手機，站起來走一走，找人聊一聊，培養類比（analog）思考也很重要。 從《假說思考》、《論點思考》、《右腦思考》，這本《創意的20個抽屜》有許多案例，讓我們輕鬆學會如何分辨重要的情報並且做好分類，日後就能輕鬆活用。懂得選擇情報、活用情報，就能脫離邏輯思考的限制，擁有創意思考和嶄新發想的能力。做好「輸入」和整理的工作，「輸出」就水到渠成了。

在面對問題的時候，商業人士一般是先搜集、分析信息再做決策。這樣做的結果往往是花費了大量的時間，卻拿不出解決策略。其實，舍棄信息比搜集信息更重要，因此，正確的做法是先構建假說，在向前推進工作的同時，對假說加以驗證，然后探索解決策略。 從本質上說，未來是不確定的，無論多大規模的企業，都需要應對未來的一切變化。因此，對任何企業的管理者來說，掌握假說思考方法都是至關重要的。

邏輯上非常完美，對方卻說：“我不同意這樣做。”上司有時會責問你：“你的策劃案是靈機一動想出來的吧？”……我們經常面臨“邏輯上沒有漏洞，但事情卻無法順利推進”的狀況，而有的時候跟著感覺走，反而會獲得意外的成功。你有沒有想過，只依靠邏輯和理論無法幫你解決所有工作和生活中遇到的問題？本書作者是BCG公司日本前總裁，他曾詢問成功的經營者：“為什麼您會做出那些成功的決策呢？”得到的答案大多是：“直覺吧！”由此他觀察到大多數的成功人士都具有極佳的右腦思考能力(直覺、情感、觀察、感受或經驗)，只是很難明確地說出應該如何鍛煉右腦思考能力。本書將帶你瞭解左腦和右腦的使用順序和場合，學會如何合理運用左腦和右腦，全面開發右腦的思考能力，在工作和生活中交互運用理性和感性，讓你提高工作效率，打破邏輯思考極限，獲得前所未有的成功。

策劃案又被否定了，是上司太挑剔？本月業績難達標，是客戶太刁鑽？今年的銷售額持續低迷，是產品不給力？現代管理大師彼得‧德魯克曾說：“最危險的事情並非得出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題。”在著手解決問題之前，發現真正的問題是什麼更重要。在本書中，你將獲得波士頓諮詢公司(BCG)的精英們都在用的秘密工作武器――論點思考法。只需四個步驟：篩選論點、鎖定論點、確定論點、根據全貌掌握論點，利用策略思考、大膽推測、客戶訪談、問題結構化等技巧，你就能開拓看問題的視野，精准發現關鍵問題，停止無效工作。作為前BCG日本總裁，作者結合親身實戰經驗，直擊商業經營現場，通過擬定公司發展策略、探尋業績低迷的主因、提高市場佔有率等案例，教我們發現真正的問題，為高效地解決問題助力。

波士頓諮詢公司的高級諮詢顧問是怎樣思考的？是否擁有的信息越多，就越能做出好決策？優秀的諮詢顧問或許沒有高超的信息搜集和分析能力，但總能比別人早一步看出問題所在，迅速提出解決方案，關鍵就在於他們擅長運用假說思考發現和解決問題。假說思考是指在信息還不充足的階段，率先找出最可能是正確答案的思考方式。假說思考的步驟包括假說的建立、驗證與進化。在本書中，作者通過分析成功案例，如“日本7-Eleven如何通過假說思考稱霸零售行業”，以商務中常見的問題為例，如“提升化妝品營業額的解決方案”，介紹了如何迅速提出有效假說、如何驗證假說是否正確等具體的假說思考方法。本書作者是BCG日本前總裁，他一開始是只會埋頭分析問題的新手顧問，在邊學邊做中成長為善用假說思考的頂級顧問。從假說思考出發，可以大大減少非必要的工作量，更快地看清事情全貌，抓住問題本質，快速推進工作，找出最優解。同時還能提升個人的前瞻力、決斷力與執行力，成為更具競爭優勢的職場工作者。

論點（issue，也稱為議題），指的是「真正的問題」、「真正應該解答的問題」。論點思考，就是找對「真正問題」的過程。只要找對了問題、設定正確論點，就已經成功了一半。發掘論點的關鍵，在於經常懷抱強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時，要思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果解決了「錯誤的問題」。要想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」避免將表象當成

想要找到「真正的問題」，讓《論點思考》助你一臂之力！ 「世界最具影響力的25位管理顧問之一」的內田和成，公開「找對真正問題」的論點思考！讓你輕鬆掌握發現問題的訣竅、提升解決問題的能力！ 論點（issue，也稱為議題），指的是「真正的問題」。 論點思考，就是找對「真正問題」的過程。 只要找對問題、設定正確論點，解決問題就等於成功一半。 發掘論點的關鍵，在於經常帶有強烈的「問題意識」——當別

每天一睜開眼睛，就有大小問題等著自己解決，偏偏每一個問題、每一件事情的狀況並不明朗，很難做出判斷。於是，開始蒐集大量資訊，以為資訊愈多、愈能做出萬無一失的決策——你，是否也有這樣的習慣？ 面臨狀況不明、資料不足的情形，究竟應該具備什麼能力，才可以前瞻未來、做出決策？答案是——假說思考。 ★什麼是假說思考？ 以結論為起點的思考方式，就是假說思考。 一般工作者面臨解決問題、進行決策之際，經常漫無邊際蒐

Line、Costco、亞馬遜……獲利，顛覆市場規則是必然！四大新時代的商業戰略，提供你同時從「防守戰」的角度來思考，該如何對抗這些新穎的商業策略，並逐一說明抗衡與破解的方法與對策。 嚴重威脅電信業者的不是同業者，而是以許多可愛貼圖廣為知名的即時通訊App軟體「LINE」；對Costco來說，真正有利潤的不是商品收益，而是會費；7-11販賣的咖啡又再度提高了便利商店咖啡的利潤；任天堂因手遊興起而陷

這是一套來自世界頂尖企管顧問公司「波士頓顧問集團」(BCG)的思考技術。 ．業界已經有人做了幾十年，想打敗這種大老，可能嗎？．對手的人力和營業規模，比我方大Ｎ倍，我要怎麼站穩這塊市場？．老闆要我找出藍海，但是每個能賺錢的區隔都擠滿了人，我怎麼切入才能獲利？ 很難嗎？辦不到嗎？讓世界頂尖25位管理顧問之一、大前研一創辦的「商業突破大學」推崇的商業思考大師內田和成教你如何辦到。 首先，別說辦不到

在混沌不明的時代，許多人面對問題的第一個動作，是不斷蒐集資訊，以為資訊愈多、愈能做出正確的決策——然而現實情況往往是，等你整理完大量資訊，結果造成可能的選項過多，讓你無法做出決定；或者，花了大量時間，但是時效已過。 這時候，最需要的並不是資料的蒐集能力或分析能力，而是「假說思考」。 ★ 什麼是假說思考？ 所謂假說（hypothesis），顧名思義就是「假設的說法」，在企管顧問界，定義為「沒有經過證明而最接近答案的解答」（解答是指解決方案，或問題的定義）。假說也就是蒐集資料、著手分析之前的「暫時性答案」。 「假說思考」是一種思維模式或習慣，也就是在資訊還相當有限的階段，就不斷思考問題的全貌與結論。它也是一種及早獲得結論並且付諸行動的能力，能夠以事半功倍的效率發現問題、解決問題。 假說思考有三個步驟： 1. 建立假說 2. 進行實驗 3. 驗證假說 重複「假說→實驗→驗證」的流程，凡事自問「所以呢？」（So what?）與「為什麼？」（Why?），培養從結論開始思考的習慣。這樣可以邊做邊學、邊做邊修正，加快決策的速度，加速解決問題。 假說思考可以用於： 一、針對問題建立假說（hypothesis），找出真正的問題； 二、針對解決方案（solution）建立假說。 本書作者內田和成先生，曾任波士頓顧問公司(BCG)日本分公司負責人，他在本書中將BCG管理顧問天天在用的假說思考法，以淺顯易懂的方式介紹出來。他主張先有假說、推想可能的答案，再找能夠證明這項假說的資料進行驗證與分析，能幫助我們縮小選擇的範圍，勇於捨去與假說無關的資料。如此一來，不僅能夠減少工作量，也能在期限之內完成工作——這是在混沌不明的局勢中，能夠獲取成功的關鍵能力。 BCG資深合夥人兼董事總經理 耐迪賢（Christoph Nettesheim） 元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍 奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長 葉明桂 專文推薦 ★ 本書適合哪些人閱讀？ 1.我習慣蒐集許多資料、詳加分析之後，才做出決策。 2.我對於各種資訊都有興趣，常在茫茫的資訊大海中迷航。 3.我自認（或被人說過）「太注重旁枝末節」。 4.我想加快工作速度，在期限之前完成工作。 ★關於波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group, BCG) 波士頓顧問公司是一家全球性的

論點（issue，也稱為議題），指的是「真正的問題」、「真正應該解答的問題」。 論點思考，就是找對「真正問題」的過程。 只要找對了問題、設定正確論點，就已經成功了一半。 發掘論點的關鍵，在於經常懷抱強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時，要思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果解決了「錯誤的問題」。要想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」避免將表象當成論點，忽略了表象背後的問題本質。 管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案，而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情，就是提出錯誤的問題。」 誠如杜拉克一針見血的忠告，在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」當中，如果在一開始「設定問題」的步驟提出了「錯誤的問題」，即使拚命解題、落實執行，也無法彌補問題設定錯誤的事實。 誠如許士軍教授所說：「解決問題，要捉住問題的『要害』。它往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書提到的『問題意識』；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。」 論點思考的四大步驟是： ◎步驟一：篩選可能的論點——論點不等於現象、論點可能會變動 ◎步驟二：限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」 ◎步驟三：確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的資料庫對照 ◎步驟四：由全貌掌握論點——將論點結構化 本書公開一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識（tacit knowledge），說明如何設定論點、聚焦於真正問題，以情境、對話、案例與實作法，帶您提振實力，提升工作的成效。 元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍 交通大學經營管理研究所教授 楊千 城邦媒體集團首席執行長 何飛鵬 BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人 徐瑞廷 專文推薦

本叢書包括： 論點思考：找到問題的源頭，才能解決正確的問題內田和成 著 假說思考：培養邊做邊學的能力，讓你迅速解決問題內田和成 著 策略思考：建立自我獨特的insight，讓你發現前所未見的策略模式御立尚資 著 工作，可以說就是在解決問題。因應所遇到的問題，通常的想法就是蒐集資料，然後再做決策。然而在資訊爆炸的時代，蒐集資料可能變成沒有盡頭的任務；而時常發生的情形是，這個問題結果是「錯誤的問題」

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