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企業做不好績效管理，往往是因為沒有選擇適合自己的績效管理工具。正確使用績效管理工具有助於促進績效管理有效落地，提升企業績效管理水平。本書對五大常見的績效管理工具進行了拆解、分析，提供了這些工具的應用方法以及相關的表單、圖形、工具、模型，讓方法論可視化、流程化、步驟化、模板化，並通過大量實戰案例呈現方法論的應用過程，能夠有效指導讀者做好績效管理工作。
《績效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC應用方法與實戰案例》共7 章，第1～5 章分別介紹OKR、KPI、KSF、MBO、BSC績效管理工具的用法。每章的內容主要分成3 部分，第1部分是績效管理工具的功能介紹，第2部分是績效管理工具的應用方法，第3 部分是績效管理工具應用的實戰案例。第6～7章對績效管理工具實施過程中相關的績效管理重點程序進行了介紹，並對常見問題進行了解析。
《績效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC應用方法與實戰案例》案例豐富，模板齊全，實操性強，通俗易懂，適合人力資源管理各級從業人員、企業各級管理者、備考人力資源管理師及其他人力資源管理專業相關證書的人員、各高校需要人力資源管理實操教材的教師或學生，以及其他對人力資源管理工作感興趣的人員閱讀與使用。
《績效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC應用方法與實戰案例》共7 章，第1～5 章分別介紹OKR、KPI、KSF、MBO、BSC績效管理工具的用法。每章的內容主要分成3 部分，第1部分是績效管理工具的功能介紹，第2部分是績效管理工具的應用方法，第3 部分是績效管理工具應用的實戰案例。第6～7章對績效管理工具實施過程中相關的績效管理重點程序進行了介紹，並對常見問題進行了解析。
《績效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC應用方法與實戰案例》案例豐富，模板齊全，實操性強，通俗易懂，適合人力資源管理各級從業人員、企業各級管理者、備考人力資源管理師及其他人力資源管理專業相關證書的人員、各高校需要人力資源管理實操教材的教師或學生，以及其他對人力資源管理工作感興趣的人員閱讀與使用。
作者簡介
任康磊
管理類暢銷書作家
新浪微博百萬粉絲大V
喜馬拉雅“任康磊的人力資源管理課”專欄主播
千聊“任康磊的人力資源管理”直播間主理人
曾任世界500強、國內大型A股上市公司人力資源總監。擁有15年人力資源管理實戰經驗和1萬人次以上人才招募經驗，專注解決團隊管理和人力資源管理實戰問題。常年為多家上市公司提供企業管理和人力資源管理咨詢服務；曾幫助多家上市公司搭建和完善管理體系，並取得優秀成績。
注冊國際高級職業經理人（ACI認證），國際注冊高級人力資源管理師（ACI認證），國際注冊高級職業培訓師（AIVCA認證），國家一級人力資源管理師，國家職業生涯規劃師，大學生實習就業指導師。
已出版多本管理類暢銷書
HR技能提升系列
●《人力資源管理實操從入門到精通》
●《薪酬管理實操從入門到精通》
●《績效管理與量化考核從入門到精通》
●《招聘 面試 入職 離職管理實操從入門到精通》
●《培訓管理實操從入門到精通》
HR核心技能系列
●《高效能HRBP：共建一流團隊，驅動業務增長》
●《人才測評：識別高潛人才，提升用人效能》
●《人才梯隊建設與人才培養》
人力資源管理數據分析系列
●《人力資源量化管理與數據分析》
●《用數據提升人力資源管理效能 （實戰案例版）》
小團隊管理系列
●《小團隊管理的7個方法（全圖解落地版）》
●《有效激勵員工的70個場景案例（圖解版）》
名人/編輯推薦
管理類暢銷書作者、三茅人力資源網高人氣作家任康磊，15年人力資源管理實戰經驗總結的績效管理工具實操指南；
剖析五大績效管理工具OKR、KPI、KSF、MBO、BSC的應用場景及落地方法 ；
全程解答HR實施績效管理的疑難問題；
用績效驅動人才成長，用指標檢驗企業人效；
搭建合理的績效管理體系，有效提升企業績效管理水平；
李芳竹丨正信集團董事長
趙存銀丨GHR創始人
喬頓丨招聘兄弟會幫主
葉毓政丨IGA亞太區前總裁
王騰丨眾騰人力總經理
梁瀟尹丨聯信智達總經理
眾多行業專家誠意推薦
剖析五大績效管理工具OKR、KPI、KSF、MBO、BSC的應用場景及落地方法 ；
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搭建合理的績效管理體系，有效提升企業績效管理水平；
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目次
第 1章 OKR的用法 // 1
1．1 OKR功能介紹 // 2
1．1．1 OKR的實施邏輯 // 2
1．1．2 OKR的組成要素 // 5
1．1．3 OKR的優點和缺點 // 8
1．1．4 OKR的使用場景 // 10
1．2 OKR 應用方法 // 11
1．2．1 設計OKR的步驟 // 11
1．2．2 OKR指標設計維度 // 13
1．2．3 OKR關鍵成果落地 // 16
1．2．4 實施OKR的步驟 // 17
1．2．5 OKR實施周期選擇 // 20
1．2．6 OKR結果反饋方法 // 22
1．2．7 OKR對管理者的要求 // 23
1．2．8 OKR結果評價方法 // 24
1．2．9 OKR結果應用方法 // 26
1．3 【實戰案例】OKR的應用實踐案例 // 29
1．3．1 字節跳動公司應用OKR對產品戰略形成支持 // 29
1．3．2 某互聯網公司總經理崗位OKR // 32
1．3．3 某外貿公司銷售經理崗位OKR // 33
1．3．4 某網課運營平臺社群營銷崗位OKR // 33
1．3．5 某在線教育機構內容營銷崗位OKR // 34
1．3．6 某遊戲公司產品經理崗位OKR // 35
1．3．7 某門戶網站營銷經理崗位OKR // 36
1．3．8 某電商公司客服經理崗位OKR // 37
1．3．9 某信息公司人力資源經理崗位OKR // 38
第 2章 KPI的用法 // 39
2．1 KPI功能介紹 // 40
2．1．1 KPI的實施邏輯 // 40
2．1．2 KPI的組成要素 // 41
2．1．3 KPI的應用場景 // 43
2．1．4 KPI的優點和缺點 // 45
2．2 KPI應用方法 // 46
2．2．1 KPI的分類 // 46
2．2．2 KPI分解流程 // 49
2．2．3 KPI的頂層分解 // 50
2．2．4 KPI的分解結構 // 51
2．2．5 KPI的權重設計 // 54
2．2．6 KPI考核周期設計 // 56
2．2．7 KPI結果評價方法 // 57
2．2．8 KPI結果改進方法 // 59
2．2．9 KPI結果應用方法 // 61
2．3 【實戰案例】某制造業上市公司應用KPI的案例 // 63
2．3．1 績效管理體系 // 64
2．3．2 指標設計思路 // 67
2．3．3 總經理崗位KPI // 69
2．3．4 技術總監崗位KPI // 70
2．3．5 生產總監崗位KPI // 72
2．3．6 銷售總監崗位KPI // 74
2．3．7 采購總監崗位KPI // 76
2．3．8 質量管理總監崗位KPI // 77
2．3．9 安環總監崗位KPI // 78
2．3．10 工程總監崗位KPI // 80
2．3．11 設備總監崗位KPI // 81
2．3．12 人力資源總監崗位KPI // 82
2．3．13 財務總監崗位KPI // 84
2．3．14 審計總監崗位KPI // 85
2．3．15 KPI結果應用 // 85
第 3章 KSF的用法 // 89
3．1 KSF功能介紹 // 90
3．1．1 KSF的實施邏輯 // 90
3．1．2 KSF的組成要素 // 91
3．1．3 KSF的應用場景 // 93
3．1．4 KSF的優點和缺點 // 95
3．2 KSF應用方法 // 96
3．2．1 KSF的操作流程 // 96
3．2．2 KSF的指標設計 // 98
3．2．3 KSF的指標選擇 // 99
3．2．4 KSF的目標設計 // 100
3．2．5 KSF的權重設計 // 101
3．2．6 KSF的獎罰設計 // 103
3．2．7 KSF的考核周期 // 105
3．2．8 KSF的注意事項 // 106
3．2．9 KSF的法律風險 // 108
3．3 【實戰案例】KSF的應用實踐案例 // 110
3．3．1 某公司通過KSF實現減員增效 // 110
3．3．2 某房產銷售公司總經理崗位KSF // 112
3．3．3 某金融公司高管崗位KSF // 113
3．3．4 某研究中心研發團隊主管崗位KSF // 114
3．3．5 某零售公司門店店長崗位KSF // 116
3．3．6 某策劃公司企劃崗位KSF // 117
3．3．7 某制造公司生產經理崗位KSF // 118
3．3．8 某咨詢公司項目經理崗位KSF // 119
3．3．9 某醫院人力資源經理崗位KSF // 120
第 4章 MBO的用法 // 123
4．1 MBO功能介紹 // 124
4．1．1 MBO的實施邏輯 // 124
4．1．2 MBO的組成要素 // 126
4．1．3 MBO的應用特點 // 129
4．1．4 MBO的使用場景 // 130
4．2 MBO應用方法 // 131
4．2．1 崗位目標設計方法 // 132
4．2．2 崗位目標周期設計 // 133
4．2．3 層級目標分解方法 // 134
4．2．4 層級目標設計方法 // 137
4．2．5 層級目標關注重點 // 139
4．2．6 平行分解目標的方法 // 141
4．2．7 目標設計的4類角色 // 142
4．2．8 總結、計劃的6個步驟 // 144
4．2．9 目標評估改進方法 // 146
4．3 【實戰案例】某零售業上市公司應用MBO的案例 // 148
4．3．1 績效管理體系 // 149
4．3．2 運營總監崗位MBO // 150
4．3．3 采購總監崗位MBO // 152
4．3．4 拓展總監崗位MBO // 152
4．3．5 招商總監崗位MBO // 153
4．3．6 物流總監崗位MBO // 154
4．3．7 人力資源總監崗位MBO // 154
4．3．8 財務總監崗位MBO // 155
4．3．9 投融資總監崗位MBO // 156
4．3．10 店長崗位MBO // 157
第 5章 BSC的用法 // 159
5．1 BSC功能介紹 // 160
5．1．1 BSC的實施邏輯 // 160
5．1．2 BSC的組成要素 // 162
5．1．3 BSC的應用特點 // 165
5．1．4 BSC的使用場景 // 166
5．2 BSC應用方法 // 167
5．2．1 BSC的戰略地圖法 // 167
5．2．2 BSC指標分層設計 // 170
5．2．3 BSC的常見指標庫 // 171
5．2．4 BSC指標分解工具 // 173
5．2．5 BSC的目標分解法 // 175
5．2．6 BSC部門指標分解 // 177
5．2．7 BSC績效實施計劃 // 179
5．2．8 BSC問題分析方法 // 180
5．2．9 BSC績效輔導方法 // 183
5．3 【實戰案例】某大型跨國外資公司應用BSC的案例 // 184
5．3．1 總經理的BSC // 184
5．3．2 銷售中心的BSC // 186
5．3．3 研發中心的BSC // 188
5．3．4 生產中心的BSC // 189
5．3．5 采購中心的BSC // 190
5．3．6 財務中心的BSC // 192
5．3．7 IT 中心的BSC // 193
5．3．8 人力資源中心的BSC // 195
5．3．9 行政中心的BSC // 196
第 6章 績效管理程序 // 199
6．1 績效計劃溝通 // 201
6．1．1 績效計劃溝通的內容 // 201
6．1．2 績效計劃溝通的基本流程 // 202
6．1．3 績效計劃溝通的注意事項 // 203
6．2 績效輔導 // 204
6．2．1 績效輔導的3個階段 // 204
6．2．2 績效輔導的4個程序 // 206
6．2．3 適合對其實施績效輔導的5類人群 // 208
6．2．4 績效輔導的6個步驟 // 210
6．3 績效診斷 // 212
6．3．1 績效診斷的實用工具 // 212
6．3．2 績效診斷的具體步驟 // 214
6．3．3 績效診斷的實施案例 // 216
6．3．4 績效診斷的注意事項 // 217
第 7章績效管理工具實施常見問題解析 // 221
7．1 人力資源部單部門努力 // 221
7．2 績效管理變成了走形式 // 223
7．3 如何減少主觀評價成分 // 224
7．4 全用客觀量化指標是好事嗎 // 229
7．5 如何平衡績效管理的過程和結果 // 230
7．6 實施績效管理，過程卻過於復雜 // 231
7．7 有了績效管理，卻沒有解決問題 // 232
7．8 有了績效管理，員工卻沒有成長 // 233
7．9 有了績效管理，員工卻沒了士氣 // 234
7．10 達成績效管理目標後，公司卻未達成戰略目標 // 235
7．11 評價績效，數據卻出現問題 // 236
7．12 民主投票和領導評價哪個更好 // 238
7．13 如何破解鞭打“快牛”績效問題 // 240
7．14 面對績效申訴如何辨明是非 // 243
結 語 績效管理工具選擇 // 247
附件 1 績效責任狀模板 // 251
附件 2 個人績效承諾書模板 // 253
附件 3 績效情況述職報告模板 254
1．1 OKR功能介紹 // 2
1．1．1 OKR的實施邏輯 // 2
1．1．2 OKR的組成要素 // 5
1．1．3 OKR的優點和缺點 // 8
1．1．4 OKR的使用場景 // 10
1．2 OKR 應用方法 // 11
1．2．1 設計OKR的步驟 // 11
1．2．2 OKR指標設計維度 // 13
1．2．3 OKR關鍵成果落地 // 16
1．2．4 實施OKR的步驟 // 17
1．2．5 OKR實施周期選擇 // 20
1．2．6 OKR結果反饋方法 // 22
1．2．7 OKR對管理者的要求 // 23
1．2．8 OKR結果評價方法 // 24
1．2．9 OKR結果應用方法 // 26
1．3 【實戰案例】OKR的應用實踐案例 // 29
1．3．1 字節跳動公司應用OKR對產品戰略形成支持 // 29
1．3．2 某互聯網公司總經理崗位OKR // 32
1．3．3 某外貿公司銷售經理崗位OKR // 33
1．3．4 某網課運營平臺社群營銷崗位OKR // 33
1．3．5 某在線教育機構內容營銷崗位OKR // 34
1．3．6 某遊戲公司產品經理崗位OKR // 35
1．3．7 某門戶網站營銷經理崗位OKR // 36
1．3．8 某電商公司客服經理崗位OKR // 37
1．3．9 某信息公司人力資源經理崗位OKR // 38
第 2章 KPI的用法 // 39
2．1 KPI功能介紹 // 40
2．1．1 KPI的實施邏輯 // 40
2．1．2 KPI的組成要素 // 41
2．1．3 KPI的應用場景 // 43
2．1．4 KPI的優點和缺點 // 45
2．2 KPI應用方法 // 46
2．2．1 KPI的分類 // 46
2．2．2 KPI分解流程 // 49
2．2．3 KPI的頂層分解 // 50
2．2．4 KPI的分解結構 // 51
2．2．5 KPI的權重設計 // 54
2．2．6 KPI考核周期設計 // 56
2．2．7 KPI結果評價方法 // 57
2．2．8 KPI結果改進方法 // 59
2．2．9 KPI結果應用方法 // 61
2．3 【實戰案例】某制造業上市公司應用KPI的案例 // 63
2．3．1 績效管理體系 // 64
2．3．2 指標設計思路 // 67
2．3．3 總經理崗位KPI // 69
2．3．4 技術總監崗位KPI // 70
2．3．5 生產總監崗位KPI // 72
2．3．6 銷售總監崗位KPI // 74
2．3．7 采購總監崗位KPI // 76
2．3．8 質量管理總監崗位KPI // 77
2．3．9 安環總監崗位KPI // 78
2．3．10 工程總監崗位KPI // 80
2．3．11 設備總監崗位KPI // 81
2．3．12 人力資源總監崗位KPI // 82
2．3．13 財務總監崗位KPI // 84
2．3．14 審計總監崗位KPI // 85
2．3．15 KPI結果應用 // 85
第 3章 KSF的用法 // 89
3．1 KSF功能介紹 // 90
3．1．1 KSF的實施邏輯 // 90
3．1．2 KSF的組成要素 // 91
3．1．3 KSF的應用場景 // 93
3．1．4 KSF的優點和缺點 // 95
3．2 KSF應用方法 // 96
3．2．1 KSF的操作流程 // 96
3．2．2 KSF的指標設計 // 98
3．2．3 KSF的指標選擇 // 99
3．2．4 KSF的目標設計 // 100
3．2．5 KSF的權重設計 // 101
3．2．6 KSF的獎罰設計 // 103
3．2．7 KSF的考核周期 // 105
3．2．8 KSF的注意事項 // 106
3．2．9 KSF的法律風險 // 108
3．3 【實戰案例】KSF的應用實踐案例 // 110
3．3．1 某公司通過KSF實現減員增效 // 110
3．3．2 某房產銷售公司總經理崗位KSF // 112
3．3．3 某金融公司高管崗位KSF // 113
3．3．4 某研究中心研發團隊主管崗位KSF // 114
3．3．5 某零售公司門店店長崗位KSF // 116
3．3．6 某策劃公司企劃崗位KSF // 117
3．3．7 某制造公司生產經理崗位KSF // 118
3．3．8 某咨詢公司項目經理崗位KSF // 119
3．3．9 某醫院人力資源經理崗位KSF // 120
第 4章 MBO的用法 // 123
4．1 MBO功能介紹 // 124
4．1．1 MBO的實施邏輯 // 124
4．1．2 MBO的組成要素 // 126
4．1．3 MBO的應用特點 // 129
4．1．4 MBO的使用場景 // 130
4．2 MBO應用方法 // 131
4．2．1 崗位目標設計方法 // 132
4．2．2 崗位目標周期設計 // 133
4．2．3 層級目標分解方法 // 134
4．2．4 層級目標設計方法 // 137
4．2．5 層級目標關注重點 // 139
4．2．6 平行分解目標的方法 // 141
4．2．7 目標設計的4類角色 // 142
4．2．8 總結、計劃的6個步驟 // 144
4．2．9 目標評估改進方法 // 146
4．3 【實戰案例】某零售業上市公司應用MBO的案例 // 148
4．3．1 績效管理體系 // 149
4．3．2 運營總監崗位MBO // 150
4．3．3 采購總監崗位MBO // 152
4．3．4 拓展總監崗位MBO // 152
4．3．5 招商總監崗位MBO // 153
4．3．6 物流總監崗位MBO // 154
4．3．7 人力資源總監崗位MBO // 154
4．3．8 財務總監崗位MBO // 155
4．3．9 投融資總監崗位MBO // 156
4．3．10 店長崗位MBO // 157
第 5章 BSC的用法 // 159
5．1 BSC功能介紹 // 160
5．1．1 BSC的實施邏輯 // 160
5．1．2 BSC的組成要素 // 162
5．1．3 BSC的應用特點 // 165
5．1．4 BSC的使用場景 // 166
5．2 BSC應用方法 // 167
5．2．1 BSC的戰略地圖法 // 167
5．2．2 BSC指標分層設計 // 170
5．2．3 BSC的常見指標庫 // 171
5．2．4 BSC指標分解工具 // 173
5．2．5 BSC的目標分解法 // 175
5．2．6 BSC部門指標分解 // 177
5．2．7 BSC績效實施計劃 // 179
5．2．8 BSC問題分析方法 // 180
5．2．9 BSC績效輔導方法 // 183
5．3 【實戰案例】某大型跨國外資公司應用BSC的案例 // 184
5．3．1 總經理的BSC // 184
5．3．2 銷售中心的BSC // 186
5．3．3 研發中心的BSC // 188
5．3．4 生產中心的BSC // 189
5．3．5 采購中心的BSC // 190
5．3．6 財務中心的BSC // 192
5．3．7 IT 中心的BSC // 193
5．3．8 人力資源中心的BSC // 195
5．3．9 行政中心的BSC // 196
第 6章 績效管理程序 // 199
6．1 績效計劃溝通 // 201
6．1．1 績效計劃溝通的內容 // 201
6．1．2 績效計劃溝通的基本流程 // 202
6．1．3 績效計劃溝通的注意事項 // 203
6．2 績效輔導 // 204
6．2．1 績效輔導的3個階段 // 204
6．2．2 績效輔導的4個程序 // 206
6．2．3 適合對其實施績效輔導的5類人群 // 208
6．2．4 績效輔導的6個步驟 // 210
6．3 績效診斷 // 212
6．3．1 績效診斷的實用工具 // 212
6．3．2 績效診斷的具體步驟 // 214
6．3．3 績效診斷的實施案例 // 216
6．3．4 績效診斷的注意事項 // 217
第 7章績效管理工具實施常見問題解析 // 221
7．1 人力資源部單部門努力 // 221
7．2 績效管理變成了走形式 // 223
7．3 如何減少主觀評價成分 // 224
7．4 全用客觀量化指標是好事嗎 // 229
7．5 如何平衡績效管理的過程和結果 // 230
7．6 實施績效管理，過程卻過於復雜 // 231
7．7 有了績效管理，卻沒有解決問題 // 232
7．8 有了績效管理，員工卻沒有成長 // 233
7．9 有了績效管理，員工卻沒了士氣 // 234
7．10 達成績效管理目標後，公司卻未達成戰略目標 // 235
7．11 評價績效，數據卻出現問題 // 236
7．12 民主投票和領導評價哪個更好 // 238
7．13 如何破解鞭打“快牛”績效問題 // 240
7．14 面對績效申訴如何辨明是非 // 243
結 語 績效管理工具選擇 // 247
附件 1 績效責任狀模板 // 251
附件 2 個人績效承諾書模板 // 253
附件 3 績效情況述職報告模板 254
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