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《集團管控:中國最佳實踐經典案例解析》主要內容簡介：集團管控本質目的是為了確保集團型企業戰略能獲得有效地執行，進而確保集團戰略目標的實現、圍繞集團戰略執行力的提升，我們將集團管控變革劃分為四個基本的模塊活動內容：集團戰略規劃、集團管控模式澄清、管控流程與組織架構設計、集團人力資源與企業文化管控設計。由于集團戰略是一個集團型企業要實現的動態終極目標，因此集團戰略規劃被置于集團管控變革四個基本模塊的最上端，它是集團管控變革的起點活動；集團管控模式澄清則是根據集團戰略要求來確定集團管控的基本準則、運作機理，集團管控模式統帥著管控流程與組織架構、集團人力資源與企業文化；管控流程制度與組織架構設計則是根據管控模式的大原則，確定集團管控各項子職能的流程制度、組織架構實施方案；而集團人力資源與企業文化管控設計成果則會影響集團管控流程與組織架構實施。
作者簡介
秦楊勇，中國平衡計分卡集團管控權威專家佐佳諮詢集團中國區首席管理顧問北京大學、清華大學、浙江大學、中國人民大學、中航大學、華電高培中心客座教授秦先生是我國管理諮詢領域方面的領軍人物之一，在業內享有較高聲譽，他是成功推動中國企業集團戰略執行變革經驗最豐富的管理諮詢顧問之一，率先整合平衡計分卡戰略規劃并將其運用于集團管控中。
目次
推薦序
序言
第一章 集團管控本質張目
集團管控本質目的是什麼？對此問題的錯誤認知會給中國集團型企業帶來災難性的后果！由于集團與單體公司在管控體系的設計上嚴重不同，只有真正掌握集團管控五步法的獨特實戰步驟，才能確保集團大戰略目標的最終實現。
案例一：某控股集團公司集團戰略執行案例／3
1.1 集團與單體公司管控差異／3
1.2 集團管控本質的理論謬誤／6
1.3 集團管控本質剖析／8
1.4 設計集團管控體系，推動集團戰略與執行變革／9
案例二：華潤“以平衡計分卡為核心工具的6S集團管控體系”／18
1.5 集團管控體系設計五步法／25
第二章 變革準備與集團管控診斷
成功總是偏愛有準備的人，精心地準備與詳盡地診斷將對集團管控體系設計起著至關重要的作用。掌握變革準備與集團管控診斷技巧是集
團管控變革推動者必備的技能之一。
2.1 集團管控變革準備基本原則／31
2.2 集團管控診斷的內容／34
2.3 集團管控診斷信息收集方法／36
案例一：某控股集團公司集團管控調查問卷／43
2.4 集團管控診斷報告／47
案例二：某控股集團公司的集團管控診斷報告／48
第三章 集團戰略規劃
集團戰略是集團管控體系運行的導航器，因此集團戰略規劃是集團管控體系建設的前奏曲。傳統集團戰略規劃方法往往使得集團戰略文本淪為長篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計分卡為核心工具的集團戰略規劃，使得原本復雜、煩瑣的集團戰略規劃變得簡潔、直觀、有效。它可以引導集團總部與各分子公司主動、自覺地描述、監督、評估、修正戰略。
3.1 集團戰略與單體公司戰略差異／63
3.2 多元化集團戰略規劃與戰略地圖／65
案例一：中糧集團（COFC0）全產業鏈集團戰略／67
案例二：沃爾瑪的韓國戰略敗筆／71
3.3 單一經營的集團戰略規劃與戰略地圖／72
3.4 集團戰略地圖繪制／75
3.5 業務層面戰略地圖繪制／88
3.6 職能層面戰略地圖繪制／96
第四章 集團管控模式設計
簡單地指責集團管控模式三分法理論毫無學術與實戰的價值，佐佳諮詢集團率先提出“治理模式+管控準則與邊界+組織發展”集團管控模式的體系架構，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團管控基本準則設計提供實踐操作的平臺。
4.1 集團公司價值創造與毀損／101
4.2 集團管控模式設計影響因素／104
4.3 突破三分法理論套用的誤區／107
4.4 集團治理模式設計／109
案例一：淡馬錫的公司治理／116
4.5 管控準則與邊界劃分／118
案例二：管控模式設計-《集團管控準則與邊界劃分表》／125
4.6 集團組織定位／132
第五章 集團管控流程與集團組織架構
管控流程與制度優化就是對集團戰略管控、經營計劃管控、財務資本運營管控、稽查審計、品牌管控、供應鏈管控、風險控制等管控子功能進行再設計；集團組織架構要對集團總部、分子公司各部門的職能進行詳盡地界定、描述；管控流程與集團組織架構將決定性地影響集團管控模式能否真正落地。
5.1 集團管控流程與組織架構設計步驟／138
5.2 集團管控流程制度規劃／140
5.3 集團管控流程與制度優化／145
案例一：空中客車公司A380雙層客機流程與組織案例／145
案例二：某集團管控流程與制度優化諮詢案例／149
5.4 集團流程風險控制／173
5.5 集團組織架構設計／180
第六章 集團人力資源與企業文化管控
集團型企業在人力資源方面更加關注集團多層次人力資源規劃、集團關鍵崗位與任職資格管理、外派與經營班子及核心人才管控、人力資源
管理輸出、子公司人力資源管理監督等內容；而在企業文化方面則更加關注集團多元化或專業化戰略對文化的要求，并充分考慮集團多層、跨地域、多產業的文化建設的復雜特徵。
案例一：中國民營企業集團人力資源管控案例／191
6.1 集團人力資源管控的挑戰／192
6.2 集團人力資源管控模式理論形態／194
6.3 集團人力資源管控設計影響因素／198
6.4 集團人力資源管控體系建設／200
6.5 集團企業文化管控／235
案例二：不同戰略下的集團企業文化／238
序言
第一章 集團管控本質張目
集團管控本質目的是什麼？對此問題的錯誤認知會給中國集團型企業帶來災難性的后果！由于集團與單體公司在管控體系的設計上嚴重不同，只有真正掌握集團管控五步法的獨特實戰步驟，才能確保集團大戰略目標的最終實現。
案例一：某控股集團公司集團戰略執行案例／3
1.1 集團與單體公司管控差異／3
1.2 集團管控本質的理論謬誤／6
1.3 集團管控本質剖析／8
1.4 設計集團管控體系，推動集團戰略與執行變革／9
案例二：華潤“以平衡計分卡為核心工具的6S集團管控體系”／18
1.5 集團管控體系設計五步法／25
第二章 變革準備與集團管控診斷
成功總是偏愛有準備的人，精心地準備與詳盡地診斷將對集團管控體系設計起著至關重要的作用。掌握變革準備與集團管控診斷技巧是集
團管控變革推動者必備的技能之一。
2.1 集團管控變革準備基本原則／31
2.2 集團管控診斷的內容／34
2.3 集團管控診斷信息收集方法／36
案例一：某控股集團公司集團管控調查問卷／43
2.4 集團管控診斷報告／47
案例二：某控股集團公司的集團管控診斷報告／48
第三章 集團戰略規劃
集團戰略是集團管控體系運行的導航器，因此集團戰略規劃是集團管控體系建設的前奏曲。傳統集團戰略規劃方法往往使得集團戰略文本淪為長篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計分卡為核心工具的集團戰略規劃，使得原本復雜、煩瑣的集團戰略規劃變得簡潔、直觀、有效。它可以引導集團總部與各分子公司主動、自覺地描述、監督、評估、修正戰略。
3.1 集團戰略與單體公司戰略差異／63
3.2 多元化集團戰略規劃與戰略地圖／65
案例一：中糧集團（COFC0）全產業鏈集團戰略／67
案例二：沃爾瑪的韓國戰略敗筆／71
3.3 單一經營的集團戰略規劃與戰略地圖／72
3.4 集團戰略地圖繪制／75
3.5 業務層面戰略地圖繪制／88
3.6 職能層面戰略地圖繪制／96
第四章 集團管控模式設計
簡單地指責集團管控模式三分法理論毫無學術與實戰的價值，佐佳諮詢集團率先提出“治理模式+管控準則與邊界+組織發展”集團管控模式的體系架構，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團管控基本準則設計提供實踐操作的平臺。
4.1 集團公司價值創造與毀損／101
4.2 集團管控模式設計影響因素／104
4.3 突破三分法理論套用的誤區／107
4.4 集團治理模式設計／109
案例一：淡馬錫的公司治理／116
4.5 管控準則與邊界劃分／118
案例二：管控模式設計-《集團管控準則與邊界劃分表》／125
4.6 集團組織定位／132
第五章 集團管控流程與集團組織架構
管控流程與制度優化就是對集團戰略管控、經營計劃管控、財務資本運營管控、稽查審計、品牌管控、供應鏈管控、風險控制等管控子功能進行再設計；集團組織架構要對集團總部、分子公司各部門的職能進行詳盡地界定、描述；管控流程與集團組織架構將決定性地影響集團管控模式能否真正落地。
5.1 集團管控流程與組織架構設計步驟／138
5.2 集團管控流程制度規劃／140
5.3 集團管控流程與制度優化／145
案例一：空中客車公司A380雙層客機流程與組織案例／145
案例二：某集團管控流程與制度優化諮詢案例／149
5.4 集團流程風險控制／173
5.5 集團組織架構設計／180
第六章 集團人力資源與企業文化管控
集團型企業在人力資源方面更加關注集團多層次人力資源規劃、集團關鍵崗位與任職資格管理、外派與經營班子及核心人才管控、人力資源
管理輸出、子公司人力資源管理監督等內容；而在企業文化方面則更加關注集團多元化或專業化戰略對文化的要求，并充分考慮集團多層、跨地域、多產業的文化建設的復雜特徵。
案例一：中國民營企業集團人力資源管控案例／191
6.1 集團人力資源管控的挑戰／192
6.2 集團人力資源管控模式理論形態／194
6.3 集團人力資源管控設計影響因素／198
6.4 集團人力資源管控體系建設／200
6.5 集團企業文化管控／235
案例二：不同戰略下的集團企業文化／238
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