追隨力（簡體書）

20世紀30年代中期，喬治? 奧威爾（George Orwell ）講述了一個真實的故事。故事的主角是一位駐扎在緬甸的英國警官，當時緬甸還是日不落帝國皇冠上的一顆明珠。這個警官的職責是維護當地的法律和秩序，但是他絲毫沒有得到轄區內原住民的重視，這使他更加堅信“帝國主義是一種罪惡”。他初出茅廬、不諳世事，厭惡自己的工作。在英國的統治下，他所處的那個小鎮很不平靜，這更讓他倍加憎惡。
其實，這位年輕的警官就是奧威爾本人。有一天，他接到一個電話。在數英里以外的地方，有一頭平常極為溫順的大象突然間野性大發，毀壞集市，混亂中造成一人喪命。人們希望奧威爾能立刻到場控制局面。當奧威爾到達現場時，一群緬甸人圍了過來。大家群情激憤，希望這個手持步槍的警官能立刻擊斃大象，制止這種混亂的蔓延。但是，奧威爾本人并不愿意殺它。看熱鬧的人越來越多。但出乎意料的是，當他站在大象面前時，那頭狂躁的家伙又恢復了往日平靜的狀態，“撕扯著一捆一捆的草，將草一下一下在膝蓋上撣干凈，然后用長鼻子送入嘴里。”
奧威爾寫道，他一看到那只大象就“百分之百”地確信自己不應該殺它。不只是因為殺死一頭會干活的大象很可惜，主要是因為他不忍心去殺一頭 “現在看上去和一頭溫順的牛一樣友善”的動物。所以，他打算再等等，待確認一下這頭大象真的恢復了平靜之后就回家。
可是身后的人群不斷增加，熱情不斷升級，人數已有兩千之多。“對此人人都興奮不已”，他們堅信大象一定死有余辜，而殺死它的應該就是奧威爾。奧威爾立即感到，自己處于一種很難自處的境地，他已經沒有其他選擇了，只能殺了大象。雖然自己掌控著此刻的局面，手持一把步槍，但是他覺得自己在這種情境之下無能為力，“眾人的意愿難以抵抗，迫使他必須這么做。”
故事的結局有些無情，奧威爾和那些緬甸人的差異明顯擴大。最終，對奧威爾而言，“要向大象開槍無異于謀殺”。但是與此同時，他感覺到如果他不按照人們的想法去做，或者將事情搞砸，“那兩千緬甸人就會看著我被追擊、捉住、踐踏，直至一命嗚呼”。
所以，他扣動了扳機，向大象射去。寫到此處，他詳細描寫了大象如何慢慢痛苦地死去，語言感人至深。甚至還得多補上幾槍，才能讓大象完全咽氣。“它痛苦地喘息著，緩慢的喘息聲如同滴答作響的時鐘。”這一切尚未完全停止，奧威爾已經實在無法忍受，離開了現場。
從某一方面來看，奧威爾的故事隱含著政治色彩——講述了一個國家征服另一個國家的經歷，這一帝國主義行徑讓他憎惡不已；另一方面，這個故事又引人入勝，比喻了一個普通人陷入一種復雜的關系的狀況——表面上擁有權力、職權和影響力的人和看似沒有權力、職權和影響力的人之間的關系。“擊斃大象”，在表面上是一個簡單的故事，卻讓人無法理解，最終成為一個具有警示意味的故事，復雜而常見的智慧被顛倒了過來。處于權力中心的人，手中持有槍支，卻不能按照自己的意愿行事。相反，那些缺乏任何權力的人卻能如愿以償。他們想讓奧威爾擊斃大象，結果奧威爾就這樣做了。無論是哪種力量決定了這個故事的結局，都與我們的常識有所不同。處于從屬地位的群體集合力量，迫使上級屈從他們的意志。 本書所涉及的追隨者和追隨力，與奧韋爾的警示性故事有某些相似之處。在我們思考權力、權威和影響力如何發揮作用時，傳統的、以領導者為中心的方法控制著我們，而本書有意避開這樣的方法。書中認為，如果為了吸引上級而犧牲下級，就會曲解兩者之間的動態關系。本書傳達了這樣一條信息，如果低估了曾被莎士比亞稱為“走卒”的這類人的重要性， 就等于剝奪了他們的權利。一旦我們以犧牲追隨者為代價，將視線集中在領導者身上，我們就將繼續那個荒誕的說法——追隨者微不足道。
20 世紀的最后15年間，領導力的概念呼之欲出。首先在軍隊（此前已關注到領導力），隨后在美國企業，最后在公共和非營利機構，我們相信優秀的領導力具有標志性的意義。我們也相信優秀的領導力是能夠習得的，人們可以通過學習成為優秀的領導者。實際上就在幾年前，據說在領導力教育和開發方面的投資大約達到了 00 億美元。所有這些理論和實踐了一連串興趣的爆發——眾多人士從領導力產業 中大發其財。
與此同時，追隨力的概念不斷萎縮。這并非說領導力學者有意不承認領導力是指領導者與至少一位追隨者之間的一種關系，而是要指出，即使是現在，我們絕大多數人還都在強調前者而忽略后者。我們認為領導者比追隨者更為重要，我們的共同興趣在于領導力，而非追隨力。事實上，追隨力一詞也存在疑問。翻開字典，你或許能夠找到這個詞。如果你在電腦 里輸入該詞，電腦可能不會將其視為拼寫錯誤，你或許也不會看到“查無此詞”一類的提示。在互聯網上的搜索結果也能說明這個問題，追隨力一詞的搜索結果只有十幾萬條，但是領導力一詞的搜索結果則達到幾十億條甚至更多。說到底，就領導者和追隨者之間的重要性而言，我們得到的信息是前者屬于前線和核心，而后者處于邊緣。
我想說明追隨者的重要性——與領導者的重要性沒有一絲一毫的差異。不過，還是有個小問題，正如奧威爾的故事所說的那樣，領導者和追隨者的界限不總是那么清晰。如何用傳統的詞匯將那些堅持要殺死大象的緬甸人界定為追隨者？無論身處哪一個階層，是他們影響了事件的結果，而不是那個表面上負責此事的人。那么，我們在哪兒劃定擔任領導者和追隨者兩者之間的界限呢？
下面有一個類似的、離我們更近一些的故事。
勞倫斯? 薩默斯（Lawrence Summers ）于2001 年起擔任哈佛大學校長。盡管他從一開始就不太受歡迎，但在他任職的前幾年，他曾帶領哈佛大學取得了一些成績。然而，當他提出“女性之所以在科學和工程領域不如男性那么成功，可能是因為 ‘先天’的原因”時，一群教職員工憤怒不已、表示抗議，反對他擔任校長的呼聲一浪高過一浪，13個月之后，薩默斯別無選擇，只能黯然下臺。
教職員工并非我們通常所理解的“追隨者”。無論怎樣，任期內的校領導一般情況下不會被解雇。一般情況下，大學校長通常從事管理，而教職員工對其管理表示滿意。然而此時出現的情況恰恰相反，類似于奧威爾所講的故事，領導者期望與之步調一致的人拒絕按其意圖去做，領導者也就因此失去了控制。面對挑戰自己的教職員工，哈佛大學的校長被迫屈服了。
本書涉及各種各樣的追隨者，從什么都不做的旁觀者，到變革的推動者……然而，誰是追隨者，答案依然模糊不清。因此我在一開始就需要澄清以下幾點：
可以根據等級來界定追隨者：他們是處于從屬地位的人，缺少上級所具有的權力、權威和影響力。
也可以根據行為來界定追隨者：他們遵從他人的意愿。
一般而言，等級和行為表現一致。也就是說，通常情況下，處于從屬地位的人附和處于更高地位的人。但是，我們都已經看到了，有時等級和行為互相背離。有時，處于較高等級的人追隨他人，處于從屬地位的人反而會成為領導。喬治? 布什總統被一再描繪成副總統迪克?切尼（Dick Cheney ）的傀儡，尤其是在他的首屆總統任期期間和伊拉克戰爭期間。切尼雖然是下級，但卻拉著傀儡的線，布什表面上是上級，但卻在按照操縱者的曲調跳舞。
如何區分等級和行為之間的界限至關重要。要說明其中的復雜性，我們再以告密者為例進行說明。一方面，告密者所處的層級意味著他們屬于追隨者。也就是說，因為處于組織層級中最高領導以下的某個位置，人們期望他們附和比其層級更高的人。但是，另一方面，他們拒絕順從領導和管理者，認為他們能力不足、不夠道德，或者兩者兼而有之，告密者的行 為模式絲毫不像追隨者。實際上，他們一旦成功地上演一出宮廷政變，其行為就勝過等級。換句話說，成功的告密者就不再是追隨者，而是通過創造變革，變成了領導者。
為了避免概念混淆，同時也考慮到本書的目的，我按照等級將追隨者界定為：追隨者是指那些不具備其上級的權力、權威和影響力的下級。因此，他們有時會受到排擠，但并非總是如此。有時候，追隨者是明確的，就像處于組織中低層的人員一定要服從領導那樣。有時候卻并非如此。比如，即使美國民眾不同意總統的觀點，他們通常也會附和。而另一些時候， 追隨者會團結起來，就會變成變革的推動者。在本書中，我將討論這三種不同的類型，即：正式指定的追隨者、非正式指定的追隨者以及最終獲得比領導者更大權力、產生更大影響的追隨者。這樣，我界定了追隨者的廣義定義。如果愿意的話，可稱之為“非領導者”。他們沒有特定的權力，不處于權威的地位，沒有特別的影響力。
這樣，我們就談到了追隨力。具體來說，我如何來定義此前提到“尚存質疑”的這個詞呢？眾所周知，對領導力一詞的概念尚無廣泛認同的意見。 有學者認為，“領導力一詞的定義如此紛繁復雜，有多少人就可能給出多少定義。”即使是領導者這一名詞，看似直接明了，不同的專家對其用法卻不盡相同。比如，有些人按照層級將領導者界定為：領導者即處于權威地位的人。其他人則認為該詞含有道德語氣，領導者使追隨者處于影響的關系之中。還有人認為，領導者是指利用各種必要的方法讓眾多的人按照其意愿做事的極少數人。
以上這些區別是由眾所周知，并普遍使用的詞語——領導者和領導力演化而來的，了解了它們以后，我們對追隨力一詞又如何評論呢？畢竟，它剛剛出現。在本書中，我使用追隨力一詞，是為了體現處于下級地位的人（追隨者）對處于上級（領導者）的回應。追隨力是指下級和上級的一種關系（層級），以及下級對上級的回應（行為）。
到目前為止，與追隨者一詞相關的問題對我們的工作造成了阻礙。這些問題包括：傳統的智慧認為追隨者沒有領導者那么重要，或者說很不重要；對層級和行為的混淆；擔心被稱為追隨者，認為這樣稱呼意味著你只是一只羊，一群缺乏頭腦的羊群中的一只羊。但是，現在我們到了該面對事實的時候了。正如“擊斃大象”這個故事所證明的一樣，那些沒有權力、權威和影響力的人對結果的影響比我們想象得更大，普遍意義更廣。雖然我們很容易就會想成為領導，不想擔當追隨者，但是如果輕視追隨者，就會在對兩者的理解上出現偏差。
事實上，所有變化的結果現在都集中于一點，即追隨者空前重要。面對無法控制的力量，包括自下而上的力量，領導者越來越不堪一擊。豪厄爾? 雷恩斯（Howell Raines ）（《紐約時報》前任總編輯），里卡爾多? 穆蒂（Riccardo Muti ）（米蘭斯卡拉歌劇院前任指揮），格雷? 戴維斯（Gray Davis ）（加州前任州長），邁克爾? 艾斯納（Michael Eisner ）（迪士尼前任首席執行官），卡莉? 菲奧莉娜（Carly Fiorina ）和帕特里夏? 鄧恩（Patricia Dunn ）（惠普前任首席執行官和董事會主席），利奧尼德? 庫奇瑪（Leonid Kuchma ）（烏克蘭前任總統），羅伯特? 納德利（Robert Nardelli ）（家得寶首席執行官，隨后很快就任克萊斯勒公司首席執行官），保羅? 沃爾福威茨（Paul Wolfowitz ）（世界銀行前任行長）等人都能夠證明，那種高高在上、隨心所欲、穩坐釣魚臺的日子已經一去不復返了。
究其原因，追隨者的世界變得越來越大膽也越來越具有戰略性。過去的他們“了解自己的領域”，按指令工作，保留個人看法，現在已經不太可能了。這一變化看似微小，實則如同潛在的地震，它轉換了領導者和追隨者之間的關系，并向我們發出了警告：如果領導者忽視或者根本不考慮其追隨者，就會讓自己處于危險境地。
以領導者為中心的方法控制著我們在領導力和管理方面的工作，而本書有意識地避開了這樣的方法。關注追隨者能夠讓我們看到追隨者發揮的作用，即使他們所做的微乎其微，或者什么都不做。關注追隨者也能夠給他們力量，也就是給我們自己力量。
盡管如此，我還是需要澄清一下，本書是為領導者而寫的，也同樣也是為追隨者而寫的。首先，根據個人經驗，區分領導者和追隨者之間的界限常常模糊不清。有時領導者和管理者追隨他人，有時追隨者反過來領導。此外，兩者的界限有變化的趨勢，追隨者偶爾也會成為領導者。最后，我們大多數人即是上級同時也是下級。比如，在組織層級中，中層管理者甚 至高層管理者都有下屬，同時他們大多數人也有自己的上級。
本書同時適用于領導者和追隨者的第二個原因就是，我們每個人最初都是追隨者。在嬰兒時期、孩提時代，我們都是家長的追隨者。隨后，我們首先追隨領導，然后領導追隨者。讓?雅克?盧梭（Jean Jacques Rousseay ）甚至認為，學會追隨是學會領導的必由之路。
本書共分為三部分。第一部分探索了追隨力這一現象，包括追隨者的本質，追隨者和領導者之間關系的真相，以及追隨者之間的區別；第二部分講述了一些追隨者的故事，從自鳴得意的追隨者到做出承諾的追隨者；第三部分則著眼未來，考慮未來追隨者將產生史無前例的影響。
經過多年以來對領導力的學習，我深知領導者和追隨者的關系一直糾結不清。但是，在我最近撰寫的另一本著作《糟糕的領導者》（Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters ）時，我的認識逐漸提升，發自內心地感到追隨者對于領導者是何等重要。現在我明白了，離開糟糕的追隨者，糟糕的領導者什么都做不到，領導者對追隨者極其依賴。 那么，本書可以說是上本書的續篇，指出了追隨者的作用。它在提醒我們這一在某種程度上已經為我們所知的事實，更好的追隨者造就更好的領導者。
奧韋爾明白表面看似毫無權力的人手中的權力難以察覺。他的觀點很清楚，如果僅僅關注一個人而忽視其他人，你就會錯誤理解這一故事和它要傳達的信息。