總裁桌旁的一個座位：頂尖銷售人員如何影響客戶領導層決策（簡體書）

客戶不僅關心價格，也更加關注價值，而這正是一本告訴你如何給你的客戶帶去價值的書。
作者在《總裁桌旁的一個座位：頂尖銷售人員如何影響客戶領導層決策》中指出，為了創造真正的價值，新型業務員需要超越傳統的銷售角色，成為一位專注于幫助客戶達到其戰略目標的專業人士，同時還指出了提升客戶品質，為客戶策略增值，成為客戶座上賓，讓銷售更有戰斗力的秘密所在。
作者還將告訴你如何迅速了解客戶的發展戰略，發現可以給客戶帶去價值的多種途徑，并從第一次接觸開始，就心理、發展戰略等層面和客戶領導層及決策者建立對話的平臺，緊緊抓住客戶的心，引發其購買欲望。當成功做到這些，你便為自己的產品和服務創造了需求，維護了自己的核心事業，并且會促成更多、更大的交易。

馬克·米勒（Marc Miller），Sogistics公司CEO，該公司經營多元銷售顧問服務，客戶遍及全球500強企業，幫助眾多企業實現了銷售量跨越式增長。同時，他也是一位精通多元營銷的演講家，也是近年來暢銷書《銷售已死》（ Selling Is Dead）的作者，該書已被翻譯成多種語言，備受業界人士推崇。

有的客戶愿意將自己的資產進行投資，
有的客戶則愿意享受消費所帶來的幸福感，
但不管怎么樣，如果他遇到的銷售員讀過《總裁桌旁的一個座位：頂尖銷售人員如何影響客戶領導層決策》，那他注定要心甘情愿掏腰包了。
因為這本書已經教給銷售員如何讓客戶將消費和投資完美結合在一起，也將教給銷售員如何迅速抓住客戶高層與決策者的心，引發其購買欲望。
美國500強企業CEO，雅虎前營銷副總裁、《紫牛》作者賽斯·高汀，諾基亞美國銷售主管等一致推薦。

第一章 游戲改變者：做不一樣的業務
如何獲得營銷成功
要學會與客戶領導層交流
業務轉型的典型案例分析
你準備好了嗎？
第二章 新角色：新業務的內容是什么
忘卻銷售，學會幫助
跳出自我框架
客戶需要我們的幫助
警惕自我感覺良好的陷阱
一個更高的標準
第三章 維可牢價值：與客戶';粘';在一起
新的客戶現實
案例：不需要銷售員的采購
構建價值傳遞渠道
提升戰略價值
第四章 彌合鴻溝：尋求對改變的認同
一種與眾不同的觀點
好奇心和承諾
與眾不同的產品需要與眾不同的銷售方法
起航
第五章 策略大博弈：透視客戶的需求
一個了解策略的計劃
紅海戰略與藍海戰略
重要決策與緊急決策
主戰略計劃矩陣
四大決策類型
可能性之美
緊跟價值方向
藍色需求還是紅色需求
第六章 溝通的技巧：抓住客戶的心
準備——;記錄——;反饋，高手的必由之路
培訓+技術+責任感=提高成功效率
合法的';作弊';：準備會談
海量的信息：會談記錄
最佳的培訓：有效反饋
未解的問題
第七章 會談與交流：贏得客戶的共鳴
做客戶領導層的維可牢
關鍵的第一步
';FOCAS';方法
';FOCAS';方法的四維靈活性
第八章 透視客戶戰略的';FOCAS';方法
真相型話題
目標型話題
第九章 影響客戶領導層決策的';FOCAS';方法
煩惱型話題
拓展型話題
解決型話題
';FOCAS';之後
第十章 大變身：與客戶結盟
縮小雙方認識上的鴻溝
為革新建立理由
';通用的建議策略';
第一部分：簡要的形勢
第二部分：宗旨和目標
第三部分：面臨的限制因素、問題和挑戰
第四部分：未來遠景
可選方案
前進！
第十一章 ';與眾不同';的創造者

作為一名銷售人員，你時刻處于一場持續的戰爭之中，要想贏得勝利，促成更大、更多交易的最好辦法就是盡量多地去和那些高管們接觸交流，在一個公司中只有他們有能力任意做一些標準預算之外的投資決定。高管們最看重的就是戰略的執行和戰略本身，這往往也是你和他們深交的最快途徑。為了幫助你做到這一點，我要教你兩個重要的手段：
1.一個簡單的模型。首先我會給你展示一個非常簡單的模型，它將使你迅速跳過戰略細節部分，把精力集中于整個大局，等到你可以把一個復雜的、大型的公司的經營戰略直觀地濃縮到一張紙上，你將獲得新的力量來把你的產品價值提供給所有的利益相關者了。
2.一個簡單的過程。我還會教你一些你與高管們打電話的小技巧和最有效的';FOCAS';提問法，這些對你都是必需的。
你得明白，銷售成功與否是由銷售周期的早期情況決定的。如果你開啟不了這個周期，也就無從談起把它關閉。現在的研究表明，恰恰是你一開始的表現最終決定了你能否順利地與高管們進行溝通交流。
關于這最後一點，在投資當中，如果你能夠較早地了解公司戰略意圖和面臨的挑戰，你將從根本上縮短你的整個銷售周期。最近的調查也表明，如果你愿意在前期的準備階段花更多的心思用，那么將減少你後期很多不必要的麻煩。這種辦法雖然看起來有悖常理，但只要你能夠較早地接觸客戶的戰略意圖，并且較早地把你的解決方案跟客戶的戰略目標結合起來，它總能起到很好的效果。我所打算教你的——;這也是我一直以來教給成千上萬的銷售人員的——;就是如何才能迅速發現一個公司真正的戰略意圖。一旦你了解了一個公司的戰略意圖，你就像破解了它的';程序代碼';一樣，也就是說，你可以很容易地發現給客戶帶去價值的多種途徑，比如給銷售找一些新的方法，建議一些簡單的服務也可以，或者提出一個更加復雜和全面的整體解決方案。換言之，你不必知道所有的答案，你只需要知道問哪些問題能夠讓你明白客戶的核心計劃，并且發掘客戶公司當前資源規劃的真實目的。
要理解高層主管們是怎樣試圖維持增長的，我們需要把決定分成四個象限。為了幫助理解象限藍海與紅海是如何和重要的決策與緊急的決策同時發生的，我做了一個主戰略計劃矩陣。
這個矩陣（按順時針方向從左上象限看起）分為兩行（兩片海洋）和兩列（兩種類型的決策）交叉形成的四個象限。矩陣的上面一行是藍海戰略，下面一行是紅海戰略。左邊一列是重要的決策，右邊一列是緊急的決策。
基于這些基礎，主戰略計劃矩陣展示了主管們是如何做有關風險/回報的決定來維持利潤增長的。為了幫助你清楚地掌握如何使用和解釋這個模型，我還將引用前面講過的O.C. Tanner公司的案例來分析。
四大決策類型
要更好地了解客戶戰略，對企業決策進行分類就是很好的下手點。現在，你需要學習所有主管在維持公司增長的過程都要做的4種決策類型。主戰略計劃矩陣可以幫助你更好地理解和分析這些決策，這是企業戰略的全景——;沒有什么復雜或神奇的。不管你拜訪的是一家世界500強企業、一家中型市場的領頭企業、一家小型咨詢公司，或者一個本地零售商，這個模型都適用。更為重要的是，理解這個普適的概念是你把自己的價值主張和客戶戰略連接在一起的第一步。當你做到這一點，奇跡就發生了！
第一象限：創新性決策（藍海，重要的）
這一象限的決定是以未來為中心的，新的市場、價值或產品在這里被創造，以便更好地進行差異化營銷——;這是藍海策略的驅動力，創新的真正回報是高利潤。在這一象限中，競爭得到預測，核心能力得到評估，未來前景得到論證。例如，領導可能會仔細考慮購買一套其他公司的整體解決方案，這是重要的但不是緊急的決策，因為它對今天沒有影響。企業已經變得越來越關注季度的成績，而這一象限的決策都不是那么緊急，故而也就沒有很高的優先級了。
O.C. Tanner案例分析
在這一決定象限中，領導團隊決定采用一個新的';整體解決方案';來讓公司脫穎而出，公司開始考慮一個全新的戰略——;購買其他公司的能夠彌補現有方案缺陷的全新解決方案。盡管做了一些小的收購，領導層最終決定實施一個更有升級性的發展戰略——;獲得新的能力，并且計算出如何最好地把新的價值主張推向市場。
第二象限：執行性決策（藍海，緊急的）
這個象限是對第一象限中創造的藍海策略的展開和實施。新的產品和服務創造出來了，新的市場也已經鎖定，或者說，調研已經做好了，現在該把潛在的轉換成實際的了。大門已經打開，企業必須在其他競爭對手進入之前迅速行動起來，先入優勢往往能讓你成為市場領頭羊，這個報酬是很高的。速度在這一象限中顯得尤為重要——;企業必須迅速抓住新的機會。伴隨著藍海成功的還有其他優勢——;提高的聲譽、潛在的新名稱，或者戰略的重新定位。
O.C. Tanner案例分析：
現在就是實施企業差異化戰略的時候了，這是企業對未來的賭注。在這個階段的早期，培訓銷售員如何做好';業務對話';占據了中心地位，地區銷售經理也總是用許多公司高層決策者的話來激勵他們創造行動計劃。
第三象限：最優化決策（紅海，緊急的）
這個象限中，產品和市場都已經成熟，競爭——;利潤的敵人——;已經涌入進來了，企業面臨的是一個利潤被壓縮且增長緩慢的市場，這就是紅海策略所要解決的問題。在這個階段，產品往往受制于招標等過程，正是因為這些因素，企業領導者把注意力更多地轉到效益上來了。在競爭激烈的市場里，提高產品價格是非常困難的，而降低成本和提高生產率成了關鍵的焦點。第三象限的中心任務就是使公司的';搖錢樹';產品仍然是大部分收入的來源——;這是支付訂單的緊急資金，維持企業每天的正常運轉。';現金為王';這句老話講的正是從一個領導者的角度來理解第三象限的重要性。流入的現金永遠要比流出的多，這一點必須永遠記在領導者心中，沒有什么比維持企業日常業務更重要的——;只有今天生存下來才有機會得到明天的幸運。在這個金融動蕩和市場騷亂的時代，生存顯然是不易的——;往往都需要很多緊急的決策才能保證企業活到明天。
O.C. Tanner案例分析：
在這個象限中，公司必須更好地幫助他們的核心產品——;也就是長期服務獎——;抵御兩方面的攻擊：虛報低價的外部競爭者和好斗的客戶采購部門對不斷削低價格的渴望。提高生產率的一個策略是培訓銷售員把客戶年度評價傳達給高層主管，作為一種保護核心產品的方式。
這樣的策略還包括培訓銷售員如何更好地以一種雙贏的方式與采購部門談判，換言之，就算高層客戶主管決定采用O.C. Tanner的解決方案來實現自己的戰略計劃，與采購部門的談判也是不可或缺的，這就需要O.C. Tanner公司的銷售員能夠明白采購部門的動機——;展示給他們自己的主管，他們是怎樣幫助公司節省資金的。從談判的角度來講，這可能需要我們也像寶潔公司的湯姆·穆喬與沃爾瑪談判的那樣發現可以節省的隱藏資金，替公司節省一些或多或少的資金，向主管們證明自己存在的價值。
總之，O.C. Tanner公司的中心任務就是保證他們的';搖錢樹';產品仍然給公司帶來大部分收入。
第四象限：外包決策（紅海，重要的）
在這一象限中，領導者必須清楚自己不應該做什么，有價值的人和資金應該從紅海中釋放出來并重新應用到藍海中去，使新的差異化營銷戰略獲得成功。因此，領導者可能需要考慮撤銷一些不能適應企業新發展方向的業務。另一個例子就是外包，一種把公司內部的工作交給外部供應商來做的策略。這些都是很重要的決策——;與緊急的決策相反——;因為外包對企業長期發展有深遠的影響。
O.C. Tanner案例分析：
公司需要建立一個新的技術平臺，才能保證新的';整體解決方案';的成功，但是舊的遺留系統仍然需要不斷地升級和投資，這妨礙了信息系統部門的順利工作。最後，公司決定外包信息系統部門，使重要的資源能夠應用到更重要的藍海問題中來。
練習
記住，所有客戶在乎的都是價值。基于此，你的方案對哪個象限影響最大呢？看看你能不能弄清楚為什么客戶愿意花費有價值的資金和資源在你的方案上。這種花費最終是怎樣跟他們的策略相連的呢？有一點你要記住，第三和第四象限的紅海生產率方案往往能夠釋放關鍵客戶的資源，這正好能夠為你第二象限的藍海策略所用。
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米老鼠策略？
讓我們來看看另一個公司，它的產品和服務都是為我們所熟知的，我將分析一下這個公司的主要戰略計劃。
迪斯尼電影制片公司是許多伴隨我們成長的精彩電影的創造者——;《白雪公主》《小飛俠》《木偶奇遇記》《海的女兒》《阿拉丁》等等。如今，像《玩具總動員》和《汽車總動員》這樣的電腦制作電影使卡通類電影又一次獲得新生（皮克斯現在歸迪斯尼所有）。為了讓你能夠把幾乎所有公司的策略跟主戰略計劃矩陣聯系起來，我基于一些文章和迪斯尼公司發布的一些信息作了一些關于迪斯尼增長戰略的分析。
第一象限，創新性決策：我可以預測，迪斯尼未來收入的很大一部分將來自在線電視點播——;電影通過網絡傳遞給用戶。想象一下無線技術使電影能夠通過互聯網傳送到客廳電視上或者面包車的LCD屏幕上面，正如你能意識到的，許多全球媒體和娛樂公司在這一領域都遭受過挫折（他們處于';流血邊緣';），但可以看出這一領域很快就要走出不景氣和停滯的狀態了。
第二象限，執行性決策：對迪斯尼來說，第二象限的決定仍然是專注于DVD制作和發行，眾所周知這是過去幾十年以來電影制片廠的收入和利潤的主要來源。一個電影制片廠可能會對打破票房紀錄很滿意，但這只夠收回成本，真正的收入來自隨之而來的DVD銷售中。對于DVD的未來，顯然這個市場已經飽和了，正因為這個原因，迪斯尼的藍光DVD作為他們支配的第二象限戰略出現了，包括一些老電影在這個平臺上的再發行。這非常重要，因為迪斯尼明白，電視點播進入市場會比預測的要晚。
第三象限，最優化決策：這一象限中的決策似乎是專注于數字動畫電影，像《怪獸公司》和《海底總動員》等電影都代表了迪斯尼的創作能力。如今，盡管家庭娛樂涌進了這個競爭激烈的領域，但《灰姑娘》《小飛俠》《白雪公主》也不必與《怪物史萊克》《哈利波特》和《辛普森一家》等直接競爭（或者與任天堂的Wii游戲機爭奪資金和注意力）。對迪斯尼來說，發售家庭票價純粹是出于紅海方面的原因——;增長緩慢和利潤壓縮都反映出了娛樂行業新的競爭現實。
第四象限，外包決策：必須放手外包，在這個案例中，外包就是放手喜劇電影制作。想想廣受好評的電影《特倫鮑姆一家》吧，一個迪斯尼2001年制作的電影，這個電影在各個方面都是大制作——;高預算，大牌明星（比爾·默里、本·斯蒂勒、吉恩·哈克曼）——;甚至票房也是個大失敗。正是因為這個原因，傳言迪斯尼要改變喜劇電影制作策略，把喜劇電影制作外包給其他的電影城來降低風險。
練習
好了，你現在已經學到了這種方法！現在，把主戰略計劃矩陣應用到一個客戶身上，分析一下你這個關鍵客戶的戰略是怎樣的。
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