突破卓越：基於領導力模型的銀行行長領先之道（簡體書）

《突破卓越：基于領導力模型的銀行行長領先之道》不僅構建了基于不同層級的“商業銀行行長領導力模型”體系，更重要的是基于不同層級行長的領導力模型，通過成功或失敗的真實案例，富有針對性地剖析了商業銀行一級分行行長、二級分行行長以及支行行長的領導力提升路徑，從而幫助更多的行長們更好地發揮“領頭羊”效應，打造出國內的民族銀行業銀行家階層，推動現代商業銀行向高績效的“旗艦型”組織發展。
《突破卓越：基于領導力模型的銀行行長領先之道》的重要貢獻在于構筑了商業銀行行長的“軟實力”標準，這無疑對促進現代商業銀行行長的選拔與培育具有重要意義。總體而言，《突破卓越：基于領導力模型的銀行行長領先之道》既有一定的理論深度，又非常實用，相信能夠幫助優秀的管理者找到成長為偉大領導者的途徑，同時也可以為現代商業銀行和相關組織領導力提升提供借鑒參考。

黃勛敬，博士，客座教授，高級經濟師，南京大學商學院工商管理博士後，中山大學管理學院研究者，供職于中國工商銀行；主要研究興趣包括行為金融（經濟）、人力資源管理和商業銀行管理；具有在商業銀行縣支行、市分行、省分行和總行的工作經歷，在國內首度開展了針對“商業銀行行長領導力模型”的實證研究與應用推廣，并參與中國工商銀行總行、南方航空公司、粵海集團（香港）、神華國華電力集團等企業的管理咨詢工作；在產學研相結合的基礎上，曾在《金融論壇》、《管理現代化》、《軟科學》、《中國行政管理》、《管理學報》、《中國人力資源開發》、《中外管理》、《現代商業銀行導刊》、《金融管理與研究》、《經理人》、《新資本》等核心或權威期刊發表論文三十余篇，出版《贏在勝任力》、《領導力模型與領導力開發》、《從勝任到卓越--商業銀行行長領導力模型》等專著四部。

《突破卓越：基于領導力模型的銀行行長領先之道》由中國銀行業協會會長、銀行家、商學院教授和財經媒體主編聯袂推薦。

上篇 商業銀行行長領導力模型成功破土而出
第一章 商業銀行行長領導力模型
一、優秀行長領導力（D系列）
二、行長基準領導力（T系列）
三、商業銀行行長領導力獨特性分析
四、商業銀行行業領導力通用素質
五、商業銀行省分行、市分行、支行行長領導力模型
第二章 商業銀行行長領導力模型構建過程
一、為什么要構建商業銀行行長領導力模型
二、領導力模型的定義、發展與應用
三、商業銀行行長領導力模型是如何建構的
第三章 商業銀行行長領導力模型的驗證及測評量表的編制
一、商業銀行行長領導力模型的焦點訪談驗證
二、商業銀行行長領導力模型的追蹤驗證
三、商業銀行行長領導力水平測驗量表編制

下篇 各層級行長領導力模型及領導力技能提升
第四章 商業銀行行業領導力通用素質
一、誠信自律
二、風險管理
三、客戶導向
四、事業激情
五、團隊管理
第五章 一級分行（省分行）行長領導力模型與提升策略
一、一級分行（省分行）行長知識與技能分析
二、一級分行（省分行）行長領導力模型
三、一級分行（省分行）行長領導力提升策略
第六章 二級分行（城市行）行長領導力模型與提升策略
一、二級分行（城市行）行長知識與技能分析
二、二級分行（城市行）行長領導力模型
三、二級分行（城市行）行長領導力提升策略
第七章 支行行長領導力模型與提升策略
一、支行行長知識與技能分析
二、支行行長領導力模型
三、支行行長領導力提升策略
第八章 基于領導力模型驅動行長任務績效與周邊績效雙提升
一、引言
二、行長領導力與績效提升的相關性
三、商業銀行行長雙績效提升路徑
附錄 商業銀行行長領導力測評系統的研究與應用
一、商業銀行行長領導 力測評系統量表的開發
二、商業銀行行長領導力測評系統的構建及功能簡介
三、行長領導力測評系統運行報告
四、行長領導力測評系統追蹤分析報告
五、行長領導力測評系統的全景應用
參考文獻

根據項目、房地產、貿易融資、小企業等不同審批對象，探索不同審批模式。對于重大和緊急的信貸業務，審批部門要提前介入，審查主動前移，并適當簡化業務處理流程。第四，強化中後臺支持前臺業務拓展的考核力度。人力部要制定和完善相關考核辦法，中後臺的業務量和效率的考核要與前臺業務拓展的指標掛起鉤來。第五，推行服務承諾、陽光審查、限時審批，做到前臺、中臺、後臺信息互通。
三、大力搶奪中間業務市場，促進規模和效益同步增長
（一）大力發展理財業務
一是強化個人理財業務的開拓。要在重點抓好低風險基金和固定收益類產品銷售的同時，逐步加大股票型基金的銷售力度。進一步加大萬能壽險、靈通快線、人民幣理財產品等產品的銷售，以規模保收益。二是充分把握總行授權開發區域性理財產品的機遇，堅持自主創新和代理銷售并重，促進對公和個人理財業務協同發展。三是進一步加強與私人銀行分部的聯動和業務合作，共同開發出能滿足高端客戶需求的產品，提升高凈值客戶市場的競爭能力。四是加快產品服務創新、建立資產池，通過理財產品銷售、資產轉賣等途徑將表內資產做到表外，將表外業務做大，提高收益。
（二）鞏固和擴大投行業務領先優勢
重點落實兩個發展策略：第一，堅持品牌類和基礎類并重發展策略。以銀團貸款、結構化融資、重組并購、上市發債顧問、直接投資顧問等提高單筆收益，擴大市場影響，增強市場主導權。以財務顧問信息服務為基礎增強業務滲透能力，擴大客戶群體。第二，堅持投行業務與公司金融、個人高端業務、托管業務的聯動發展策略。積極介入企業重組并購、資產證券化、信托+理財、直接融資工具承銷、資產托管等新興業務市場，帶動關聯業務發展，提高投行業務綜合貢獻度，確保全年實現投行業務收入5億元。
（三）狠抓結算與現金管理業務
結算業務是客戶各項業務的源頭。一是強化網點對公渠道職能。使網點從單一的個人業務向對公、對私業務并重轉變，由簡單的業務操作向業務經營全面轉型。二是強化無貸戶拓展。構建“分行一支行一網點”三級營銷服務體系，提高多元化市場競爭能力。積極推廣“財智賬戶卡”，批量增加中小企業及個體工商戶等客戶。加大他行存量客戶的爭奪和“睡眠”戶的挖潛。三是強化創新服務。推進現金管理向綜合理財、供應鏈融資和全球現金管理轉變，提升現金管理業務的市場競爭力。推廣以貴金屬交易為重點的對公理財產品。四是強化財資管理師等對公專業人才隊伍的培養。
（四）推進銀行卡業務邁上新臺階
一是做大發卡規模。強化與大型企業的資源互換，加快推出粵通卡、羊城通卡、旅游卡，持續做好商務卡、公務卡、年金卡、聯名卡的拓展。近期，要加快“廣深鐵路快速支付卡”的投產和開通工作，加強與廣深鐵路、深圳分行和香港有關機構的溝通聯系，盡快在穗、深、港三地同時舉行新聞發布會，形成較強的營銷和新聞效應。
二是做大交易規模。大力開展“牡丹電話通”業務，搶占商品零售、批發和專業市場商戶，以及個體工商戶，帶動收單交易額、傭金收入及存款的同步增加。
三是做大透支規模。加快發展商戶分期付款業務，擴大透支規模，帶動收益的增加。2009年要實現信用卡業務收入2億元。
（五）加快電子銀行業務“二次創業”
目前電子銀行已成為業務分銷渠道的重要組成部分，發展空間極大。全行要通過加強電子銀行業務的“二次創業”，進一步擴大電子銀行業務渠道優勢。其一，準確定位、開展分層次營銷。對重點客戶實行名單制營銷，對中小客戶通過適用產品“網”住中小客戶，重點推廣“套餐式銷售”；對個人客戶，通過網點營銷、廣告宣傳、主題營銷等途徑提高網銀的滲透。其二，加強網銀代發工資、網上理財、黃金／外匯買賣、電子商務、銀企互聯等重點市場和重點產品的營銷，努力把電子銀行打造成為交易型業務的主渠道、與客戶互動的綜合服務平臺。
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