戰略歷程：穿越戰略管理曠野的指南(原書第2版)（簡體書）

《戰略歷程：穿越戰略管理曠野的指南(原書第2版)》：在企業管理領域中，有關戰略的研究最令人興趣盎然，也最令人感到困惑。全新的術語不斷問世，各種流行觀點此起彼伏，所有這些都令探索戰略問題的企業管理者應接不暇。在他們看來，戰略研究這一領域似乎是無法穿越的荊棘密佈的原始叢林。管理大師明茨伯格所撰《戰略歷程》的問世，既幫助讀者全面瞭解了戰略，也為讀者在現實世界中對戰略理論加以實踐提供了綜合性指南。《戰略歷程》是一大批世界級著名戰略管理學家幾十年研究成果的總結，是對可謂“汗牛充棟”成果的全方位梳理和提煉。它的價值不僅在於展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。亨利？明茨伯格與另外兩位作者一道，從十種不同的戰略思想中演繹出了一個具有內在關聯性的戰略形成學派。在極具革新精神的第1版的基礎上，《戰略歷程》（原書第2版）繼續挑戰傳統，倡導以更具創造性的方式進行戰略思考。閱讀本書，就是一次穿越戰略曠野的旅行，其間的各種“風光”詳盡全面、豐富多彩、極富教益。·

亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，當今世界上最傑出的管理思想家之一。加拿大麥吉爾大學（McGill）管理學院教授，戰略管理學會主席，在歐洲工商管理學院、倫敦商學院、埃克斯-馬賽大學、卡內基·梅隆大學和蒙特利爾高等商學院等學校擔任訪問學者。他曾兩次獲得《哈佛商業評論》所頒發的年度最佳文章“麥肯錫獎”。他最知名的著作《管理工作的本質》奠定了其管理大師地位。他對管理工作的觀察與研究，至今無人能超越。除此之外，他的代表作還包括《管理者而非MBA》《明茨伯格論管理》《明茨伯格管理進行時》等。布魯斯·阿爾斯特蘭德(BruceAhlstrand)，加拿大安大略省多倫多大學管理學教授，主要著作包括《生存率研究》、《集團公司人力資源管理》(合著)。約瑟夫·蘭佩爾(JosephLampel)，聖安德魯斯大學管理學審稿人，管理應急政策研究所的創辦人之一，在工程與建築管理領域擔任國際項目高級研究員。·

《戰略歷程:穿越戰略管理曠野的指南(原書第2版)》為管理領域偉大的離經叛道者、當今世界最優秀的戰略思想家、最具原創性的管理大師明茨伯格經典著作的全新再版。
橫跨半個多世紀的戰略發展全景圖，全方位體味啟人智慧的戰略思想精髓。
亨利?明茨伯格這位“當今世界最優秀的戰略思想家”（湯姆?彼得斯語），與其他兩位同樣具有真知灼見的合著者，在極富革新精神的第1版的基礎上，繼續在荊棘密布的戰略叢林中披荊斬棘，努力開辟一條能讓讀者一覽戰略全貌的坦途。《戰略歷程:穿越戰略管理曠野的指南(原書第2版)》內容全面、見解深刻，卻又不沉溺于羅列各種戰略術語，以平實的語言幫助讀者領會有關戰略的各種理論。

亨利?明茨伯格曾經寫過一篇文章，題為《不同思想學派的戰略構成》（Strategy Formation: Schools of Thought），收錄在弗雷德里克森（Jim Fredrickson）編纂的《戰略管理展望》（Perspectives on Strategic Management）文集中。布魯斯在Trent大學授課時，曾把這篇論文作為講義使用，發現效果很好。于是就問亨利：“為什么你不寫一本關于戰略管理的書呢？”亨利答道：“為什么我們不一起寫呢？”同時，我們認為約瑟夫也是一位出色的合作人選，于是邀請他共同完成此項工作。這次戰略歷程由此拉開序幕。
我們并不打算把這本書寫成教科書或者某種學術論文。從一開始，我們就認為這本書應既適用于從事管理實踐的管理人員和咨詢人士，也適用于教學當中的學生和教師。因此，我們試圖用通俗易懂的語言來描繪戰略管理這個充滿魅力的領域。當然，書中的某些部分可能對實踐者很有吸引力，另外一些部分則是針對學術界的人士寫的。這也是戰略管理本身的特點所致。我們不希望本書過于教條化，而希望它更貼近讀者。我們期待各界朋友都能加入我們的歷程，但同時，你會遇到一些挑戰，需要我們一起探險，并希望這樣的歷程更具鼓舞力！自始至終，我們強調戰略管理應當是一個開放而非封閉的領域，戰略管理需要重新整合該領域內的各種不同學派，而不是將它們孤立開來。
為了讓這次歷程的內容更加豐富，我們還出版了一本與該書結構相近、內容更風趣的書，即《戰略回味》（Strategy Bites Back）。為了方便教師在教學中使用這本非傳統套路的書，我們還提供了一份指導手冊。
在此，非常感謝大家的合作。尤其是感謝自由出版社的Bob Wallace，他對第2版的出版貢獻頗多。同樣，Abby Luthin也給我們提供了很多幫助。Kate Maguire給了我們極大的幫助（在本書確定現在的書名以前，Kate給它起了這么一個名字：戰略管理這頭大象）。在考究一些紛繁復雜的數據時，特別是在推敲一些復雜的信息方面，還得到Elana Trager的幫助，在此一并致謝！Coralie Clement運用嫻熟的技巧，并獲得許可完成了獲得諸多參考文獻使用權的工作，其中大部分工作是和不同國家的作者合作完成的。Coralie在某個電子郵件中這樣寫道：“當我在印度與一位來自Franco-Anglo的加拿大人談論即將在美國或歐洲出版一本書時，這種感覺是多么美妙啊！啊哈，這就是現代生活！”
為本書第1版提供了很多有用且中肯的建議，另外也感謝亨利在蒙特利爾學術研討會的博士生，他們提供了大量很有幫助的建議。
第2版可謂是“故地重游”：我們回顧了以前所寫的東西，澄清了之前敘述得不太清楚的地方，并增加了一些新的理論觀點。這次“故地重游”得以成行，要感謝許多朋友的幫助。我們要感謝多年來一直向我們反饋信息（評論和新理念）的所有讀者；那些促使我們不斷對本書的內容和結構進行反思的學生；還有那些選擇本書進行教學，常常帶給我們驚喜的極具創新思維的教師們。我們要特別感謝Liz Gooster、Richard Stagg、Ajay Bhalla、Shiva Nadavulakere、Melissa Nadler 和Santa Balanca Rodrigues等人，尤其是Pushkar Jha對本書的幫助，我們不勝感激。
第2版包括大量局部細微的修改和部分內容的增補。我們對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關系、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。 下面開始我們的美麗旅程吧！

譯者序前 言第 1 章 戰略管理概述 戰略管理這頭大象第 2 章 設計學派 戰略形成是一個孕育過程第 3 章 計劃學派 戰略形成是一個程序化過程第 4 章 定位學派 戰略形成是一個分析過程第 5 章 企業家學派 戰略形成是一個構築願景的過程第 6 章 認知學派 戰略形成是一個心智過程第 7 章 學習學派 戰略形成是一個湧現過程第 8 章 權力學派 戰略形成是一個協商過程第 9 章 文化學派 戰略形成是一個集體思維過程第10章 環境學派 戰略形成是一個適應性過程第11章 結構學派 戰略形成是一個變革過程第12章 結束語 完整的戰略管理大象參考文獻 ·

我們并不能像從樹上摘梨一樣僅僅根據外部環境評估就能得到外部環境的真實情況。相反，外部環境是一個需要認真考慮、有時又不可預測的主要因素。有時候外部條件意外地改變了，所有預想戰略也就變得毫無用處。還有些時候，環境非常不穩定，以至于無法制定出適用的預想戰略。還有一些情況是“戰略執行者們”在抵制預想戰略的實施，其中一些是思維狹隘的官僚主義者，他們拘泥于傳統方式，以至即使看到好的新戰略也無動于衷；還有一些具有正義感的人們，盡管他們都是領導者，還是希望服務于組織，例如，他們可能是最先意識到預想戰略不能實現的人，他們意識到組織不能夠執行預想戰略，或者即使執行了也會因為預想戰略不適于外部條件而宣告失敗。
在戰略制定和戰略執行真正區別的背後，存在著一些大膽的假設：不論在目前還是將來的一段時期內，我們總能了解環境，或者是由最高管理層直接了解的，或者是通過某些渠道反映給高級管理人員的；環境本身是相當穩定的，或至少是可以預測的，這一點足以保證當前制定的戰略在執行過程中仍然可以適用。至少在一些情況下，如果你相信“世界正變得越來越混亂”的論斷，那么你會認為上述的某個或所有的假設都是錯誤的。
在一個不穩定、復雜的環境當中，戰略制定和戰略執行在下面兩種情況下沒有什么區別。“戰略的制定者”必須去執行戰略，同時“戰略的執行者”也必須制定戰略。也就是說，思想和行動要緊密聯系在一起協同前進。一種情況是，戰略思考者緊緊控制著隨後的行動，就像前面指出的那樣，這是企業家進行戰略制定所采取的一種極具個性化的方法(在第5章將會談到)，而這種方法有被從設計學派中清除出去的趨勢；另一種情況是，如果當情況復雜到僅憑一個人的頭腦無法加以理解時(如在高科技企業或醫院當中)，戰略就必須在集體基礎上制定出來，“戰略的執行者”在制定戰略的同時，也正是組織進行學習的時候。
通過這些討論，我們可以理清思想與行動之間所有的可能關系。在思想領先于行動并且指導行動的情況下，戰略制定和戰略執行的脫節將或多或少地存在下去，如同設計學派模式中的那樣。但在另外一些情況下，特別是在環境發生重大意外變化期間或之後，思想必須與行動保持密切聯系，“學習”將成為一個比“設計”更有利的方法。這樣，思想與行動之間各種可能的相互作用都將顯現出來，的確，預想戰略存在著，但已實現的戰略也存在著，在這里，像“制定”和“執行”這樣的詞一定要慎用，就像要慎用設計學派的戰略形成模式一樣。
我們對這些評論做出如下結論：設計學派似乎是沒有缺點的模式(因為它是純粹的“告知想法”)，但實際上這些模式卻包含了一些關于組織能力和組織領導人的虛妄的假設，在一些普通條件下，這些假設有的整體被推翻了，有的部分被推翻。我們從“設計”一詞的真正內涵中就可以看出這一點，“設計”一詞在英文中既可以做動詞也可以做名詞，通過設計這一過程產生設計這一結果。我們在此所討論的設計學派主要關注過程而不是結果。但我們一直認為設計的過程和結果之間存在著內在的聯系：戰略是一項需要偉大設計師參與的偉大設計。
但是，在制定戰略的過程中，沒有通向真理的最佳道路，的確，根本就不存在這些路。隨著本書各個章節的進一步討論，我們將發現，有越來越多的理由讓我們對設計學派及其他學派的各種限制性前提提出質疑。設計學派的適用環境及其貢獻
我們并非全盤否定設計學派，而是要否定該學派中具有普遍性的假設，因為這些假設試圖使設計學派的模式成為制定戰略的“最佳方法”。特別需要指出的是，我們拋棄了設計學派的某些模式，這是因為在不確定的條件和復雜的情況下，在戰略形成過程中必須要強調學習，尤其是集體的學習。我們也摒棄了那些趨向于把對經營活動的膚淺理解運用到戰略形成過程中的模式。
下面我們專門討論促使組織運用設計學派模型的四個條件。
(1)原則上，一個人的大腦就能處理與戰略形成有關的所有信息。組織有時候確實需要進行重大的設計：一位綜合能力高超的首席執行官就能全面負責戰略設計過程。當情況相對簡單時，一個人的大腦可以掌握所有相關的知識點。
(2)大腦能夠獲得與戰略形成相關的所有完整、詳細、一手的知識。只有保持與組織的充分接觸并且了解組織過去的經歷與現實狀況，戰略家才有可能積累這些知識，才能夠深層次地了解組織的發展。我們可能還要強調一點，戰略家必須真正融于組織之中才能真正了解組織。
在此，必須指出案例教學法教育人們采取正好相反的行動：鼓勵人們對一無所知的情況進行快速反應。不幸的是，類似于案例教學法的行為也常常出現在管理實踐中，比如高高在上的首席執行官簡短有力的報告、流動顧問迅速提出的解決方案以及定期舉行流于形式的經理例會。實際上，設計學派的戰略形成模式需要的是一位用相當長的時間積累了豐富的一手經驗的戰略家。
(3)在執行新的預想戰略以前，必須具備相關的知識，換而言之，環境應保持相對穩定或至少是可以預測的。戰略家不僅要了解相關的知識，而且必須清楚應該獲取哪些方面的知識，并且在組織的行動開始之前就完成個人的學習過程。換而言之，在某種程度上，戰略家必須要掌握構思某個預先構想的戰略前景所需的知識，這將同後面的戰略執行息息相關。簡單地說，世界必須保持穩定，或者戰略家必須具有預測未來變化的能力(但這其實是一個很苛刻的要求)。當然，沒有人能夠永遠預測未來，世界的變化也不可能正好迎合一種獨特的戰略制定觀點。所以，我們能夠得出這樣的結論：如果世界能夠迎合這種獨特的戰略制定觀點，那么設計學派的模式將會發揮很好的作用。
(4)組織必須能夠接納一種中心樞紐式的戰略。組織內的其他人必須愿意服從核心戰略家的安排，他們也必須有時間、有精力并有能力去執行一個非常明確的戰略，當然，他們還必須具有執行這一戰略的愿望。
這些條件勾勒出了一個很清晰的環境，在這個環境中，設計學派的模式能夠很好地發揮作用，可以這么講，這正是設計學派所適用的環境。上述環境就發生在一個需要對組織重新定位，需要對組織戰略重新定義的情況下，或者至少是發生在以下兩種情況下：第一，環境發生了重大的變化，該變化使得組織原有戰略的效果嚴重降低；第二，組織即將面臨一個新的穩定狀態，該穩定狀態支持一種新的戰略觀念。也就是說，設計學派模式似乎最適用于那些正經歷重大轉折的組織，該組織正從環境變化的階段進入一個運營穩定的階段。當然，也有聰明的管理人員嘗試為那些環境沒有變化的組織引入一個更好的戰略，但是大多數“聰明”的管理人員都誤入了歧途，這就需要“智慧”的管理。
設計學派模式還有另外一個適用的環境，就是那些新的組織，因為他們必須對組織的發展方向有個清楚的認識，以便與那些更完善的對手競爭(否則就需要避開競爭對手的直接影響)。這一戰略的最初想法通常來自于具有遠見的企業創始人，而這實際上使我們更加接近于企業家學派(後面我們將看到，該學派獲益于其不甚規范、更依賴于直覺的過程)。當企業家專注于初始戰略構想時，漢布瑞克和弗雷德里克遜在2005年指出，使命、目標必須和戰略過程區分開來，在這種情況下或許確實有道理，但在復雜的戰略實踐或更加多元化的組織中未必正確。
結論：在批判設計學派的模式時，或許我們也應當注意保護設計學派。盡管設計學派模式的應用具有很大的局限性，而且通常被過分地簡化，但是，設計學派“告知想法”的觀點所做出的貢獻，其意義卻是深遠的。設計學派發展了一些可以用于討論高級戰略的重要術語。這些術語提出了一個核心觀點，即戰略就是在外部機遇和自身能力之間保持基本平衡，該核心觀點也是構成戰略管理領域中說明性學派的基礎(Venkatraman and Camillus，1984)。安德魯和他的哈佛同事對匹配的最初概念進行了清楚的界定，後來的研究者對其進行了發展，認為匹配是轉化為適應性的動態過程(zajac et al．，2000)。因此，設計學派對那些將戰略的主要活動看做組織與環境契合的觀點產生了持續的影響(Venkatraman and Prescott，1990)。不管設計學派模式的具體前提條件有多少是錯誤的，這些重要的貢獻也依然存在。P31-33