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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
商品簡介
本書從中國企業目前的研發績效管理現狀入手，結合作者多年的實踐經驗，詳細介紹了研發績效管理面臨的問題、人力資源管理方法論與研發業務相結合、研發績效管理的操作步驟、研發KPI指標設計的捷徑、分級分層的研發績效管理實踐、研發績效結果的應用及獎金分配等，為企業高層管理人員、研發主管等提供了可借鑒的方法和技巧，從而找到研發績效管理的解決之道。．
作者簡介
青銅器軟件公司，一家專注于研發管理信息化的軟件公司。青銅器軟件融合國際先進的研發管理理念、管理方法和多年中國企業的研發管理實踐，致力于提供貼近實際需求的研發管理信息系統，從而幫助企業縮短產品開發周期、節約產品開發成本、提升公司核心競爭力。
名人/編輯推薦
《研發績效管理手冊》由電子工業出版社出版。
目次
第1章研發績效管理面臨的問題 1
1.1人力資源經理的糾結 2
1.2研發經理的痛苦 3
1.3研發人員的煩惱 4
1.4研發績效管理問題的根源 6
第2章把人力資源管理方法論與研發業務相結合 15
2.1研發人員的特點 15
2.2研發業務的特點 23
2.3系統性研發管理體系 31
2.4產品開發流程、研發項目管理和研發績效管理的
關系 32
2.5研發任職資格管理是研發績效管理的基礎 48
2.6研發人力資源管理構成 54
2.7研發績效管理的特點 56
2.8研發績效管理的基本原則 58
2.9各級管理者在研發績效管理中承擔的責任 62
第3章研發績效管理的操作步驟 66
3.1研發績效管理流程 66
3.2如何制定研發績效計劃 70
3.3如何進行績效輔導 76
3.4研發績效評價 78
3.5研發績效反饋的“九陽真經” 86
3.6績效評價的結果是否公開 92
第4章研發KPI指標設計的捷徑 96
4.1研發KPI指標制定的誤區 96
4.2研發KPI指標制定的原則 97
4.3研發KPI制定的捷徑 102
4.4研發高層的KPI指標 103
4.5產品線的KPI指標 104
4.6資源線的KPI指標 106
4.7預研部門的KPI指標 107
4.8測試部門的KPI指標 108
4.9產品開發團隊的KPI指標 110
4.10研發KPI指標的格式 111
4.11重要的KPI指標的詳細講解 113
4.12研發KPI指標如何量化 119
第5章分級分層的研發績效管理實踐 125
5.1研發績效管理的層次劃分 126
5.2研發中高層管理者如何進行述職管理 129
5.3產品經理（項目經理）如何考核 141
5.4部門經理如何考核 146
5.5工程師如何考核 147
第6章研發績效結果的應用及獎金分配 152
6.1研發績效管理結果應用存在的問題 152
6.2研發人員的常用激勵方式 155
6.3工資、獎金、股票期權各跟什么掛鉤 157
6.4工資怎么漲 161
6.5獎金如何發 164
6.6股票期權怎么配 168
附錄A青銅器RDM產品介紹 172
附錄B標桿審核工具 180
附錄C階段—關口系統導航 182
1.1人力資源經理的糾結 2
1.2研發經理的痛苦 3
1.3研發人員的煩惱 4
1.4研發績效管理問題的根源 6
第2章把人力資源管理方法論與研發業務相結合 15
2.1研發人員的特點 15
2.2研發業務的特點 23
2.3系統性研發管理體系 31
2.4產品開發流程、研發項目管理和研發績效管理的
關系 32
2.5研發任職資格管理是研發績效管理的基礎 48
2.6研發人力資源管理構成 54
2.7研發績效管理的特點 56
2.8研發績效管理的基本原則 58
2.9各級管理者在研發績效管理中承擔的責任 62
第3章研發績效管理的操作步驟 66
3.1研發績效管理流程 66
3.2如何制定研發績效計劃 70
3.3如何進行績效輔導 76
3.4研發績效評價 78
3.5研發績效反饋的“九陽真經” 86
3.6績效評價的結果是否公開 92
第4章研發KPI指標設計的捷徑 96
4.1研發KPI指標制定的誤區 96
4.2研發KPI指標制定的原則 97
4.3研發KPI制定的捷徑 102
4.4研發高層的KPI指標 103
4.5產品線的KPI指標 104
4.6資源線的KPI指標 106
4.7預研部門的KPI指標 107
4.8測試部門的KPI指標 108
4.9產品開發團隊的KPI指標 110
4.10研發KPI指標的格式 111
4.11重要的KPI指標的詳細講解 113
4.12研發KPI指標如何量化 119
第5章分級分層的研發績效管理實踐 125
5.1研發績效管理的層次劃分 126
5.2研發中高層管理者如何進行述職管理 129
5.3產品經理（項目經理）如何考核 141
5.4部門經理如何考核 146
5.5工程師如何考核 147
第6章研發績效結果的應用及獎金分配 152
6.1研發績效管理結果應用存在的問題 152
6.2研發人員的常用激勵方式 155
6.3工資、獎金、股票期權各跟什么掛鉤 157
6.4工資怎么漲 161
6.5獎金如何發 164
6.6股票期權怎么配 168
附錄A青銅器RDM產品介紹 172
附錄B標桿審核工具 180
附錄C階段—關口系統導航 182
書摘/試閱
我喜歡看NBA比賽，為什么呢？某個球員投完球之后馬上統計數據，某個球員在同樣的位置、同樣的角度、同樣的距離命中率是多少。有統計數據才有規律，很多指標是需要量化的。
一次，我們到一家公司交流，問：“你們公司的研發管理水平怎么樣？”很多人不知道怎么回答，你會發現這個問題很難回答，你只能用很多程度副詞來回答，比如說公司的研發水平還可以、公司的研發水平還不錯、公司的研發水平跟業界最佳實踐相比差別有限，沒有辦法量化回答這個問題。
很多西方公司有一套方法衡量其研發水平，叫過程能力基線（Process Capacity Baseline，PCB）。
如果有能力基線，以后可以這樣回答：
“王總，我們公司的研發水平非常高，我們公司開發一個A類產品，產品的周期是8個月，開發一個B類產品要6個月，C類產品要4個月。”
“從項目任務書下達到TR1時間是多少？從TR1—TR2是多少？到TR3是多少？”
比如做軟件產品，統計每人每天多少行代碼，這就是軟件開發生產率。持續統計就會發現規律。這就是過程能力基線，如果能收集到這樣的過程基線，可以把我們公司的水平跟對手相比較，也可跟業界最佳實踐相比較；如果找不到最佳實踐就跟自己比，今天跟昨天比，明天跟今天比有沒有提高、有沒有進步。
2.8.4 全方位考核原則
尤其是矩陣型組織的公司要注意這點。考核信息要逐步實現全方位收集，考核結果要充分考慮到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、周邊部門相關意見調查）。
很多公司會推廣360度考核，向各相關的部門征求對員工的考核意見，我們認為這個太復雜，沒有必要，管理成本太高。
2.8.5 績效關聯原則
團隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響團隊成員的績效。團隊績效與個人績效之間如何平衡，研發績效管理一定要強調立足于團隊來考核某名員工的個人績效。
個人績效很好，團隊績效一般；團隊績效很好，個人績效一般，這種情況怎么辦?
我們做績效管理的時候，研發要立足于團隊考核個人績效，某個個體雖然很優秀，離開了團體，跟大家沒有什么區別，所以先考核團隊的績效，再考核員工個人績效。團隊績效包括A、B、C、D四個等級，個人績效也分為A、B、C、D四個等級，這叫分等分級的等高線考核方法，如圖2.13所示。
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