企業生存空間：危機與戰略解決之道（簡體書）

巨龍的落敗還有另外一個原因，就是缺乏一個長遠的發展規劃。巨龍研制出04機后，過于急功近利，在生產布局上犯了短期行為的錯誤。當時全國生產04機的企業有二十多家，每生產一臺就要給巨龍交技術使用費，對于技術擁有方，多生產一臺，就多收取一份費用，似乎沒有什么不好。但是這樣的布局使技術、研發、生產脫節，銷售上各自為政，弊端凸顯。不僅技術支持趕不上對手，生產廠家之間也自相殘殺。當時巨龍的八家股東中，各有各的“王牌市場”，537廠占據甘肅市場，513廠占據東北市場，738廠占據內蒙古市場，522廠在南方市場根基深厚。后來，04機技術發源地又將技術進一步“釋放”，生產銷售廠家增加了鎮江郵電廠、湖南省郵電設備廠等五家企業。1994年成立之前，巨龍的問題是廠家之間互相打價格戰，成立之后，雖然采取了文件、技術、銷售、管理、售后服務“五統一”，但競爭力也開始萎縮，使華為得以乘虛而入，直接殺入原本針插不入、水潑不進的“王牌市場”。
大唐的情況比巨龍稍好，甚至憑借TD—SCDMA（電信聯盟關于3G的三大標準之一，知識產權為大唐所有，目前已實現產業化。其他兩大標準為WCDMA和CDMA2000）可望在3G領域一顯身手，但是由于它起步比起中興和華為晚10年以上，在規模上不具可比性。而且不容置疑的是，大唐增長乏力，后勁不足，與中興和華為的差距已經越來越大。1998年，大唐的銷售額約是華為的10％，中興的25%；2001年時，大唐的銷售額約是華為的8％，中興的20％；到2003年時，大唐的銷售額雖然達到了18億元左右，但僅為華為的6%，中興的8％。而且，在中興和華為的優勢領域如移動、數據、光通信，大唐幾乎沒有作為，僅僅依靠微電子和TD—SCDMA獲得一些增量收入，其未來則完全視TD—SCDMA的產業化進展而定，過大的不確定性使其前景堪憂。
在體制與經營模式方面，大唐的情況與巨龍有些類似，與中興、華為相比，大唐的優勢與劣勢同樣明顯。優勢是人才和技術方面；劣勢是由于長期吃國家科研經費，市場意識不足，由于是科研院所，生產能力、銷售系統幾乎沒有，相反工作人員卻數以萬計。
具體而言，“巨大”的掉隊，或者說“中華”的勝出，始于接入設備。國產廠商的突圍在產品上是交換機，在市場上則表現為從縣以下的農村市場進入城市通信市場。1994年之前，中國的市話領域主要被國外通信設備控制，直接競爭代價太大，而且不一定成功，中興和華為選擇了接入設備作為突破點，這個設備能解決不同制式之間的互聯互通的問題。