戰略與結構（簡體書）

《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》包括戰略與結構、歷史背景、杜邦公司——自治分部的創立、通用汽車公司——創建公司的總部、新澤西標準石油公司——一事一議的結構重組、西爾斯·羅巴克公司——計劃與未計劃的分權、組織創新的比較分析、多分部結構的擴散，等

艾爾弗雷德·D·錢德勒（Alfred D.Chandler,Jr.）
管理學權威、哈佛大學商學院著名教授、美國企業史權威。他一生中有三部公認為經典的著作。《戰略與結構》是其中最重要的作品，中譯本現在首次與中國讀者見面。他的研究成果，撼動了主流經濟學的根基。他的成就，是一座任何一個經濟學家都繞不過去的高山！

國際鎳公司在1916年改稱為加拿大國際鎳公司，在1902年成立時它只是一個聯合體。到第一次世界大戰時，雖然它的高級管理人員已經為公司搭建了一個不太成熟的職能型結構，但是，他們并沒有認識到組織建設的重要性。直到戰后大蕭條引起鎳的需求量迅速下降時，組織結構問題才引起他們足夠的重視。當時，以畢業于史蒂文斯理工學院和哥倫比亞礦業學校的羅伯特.C.斯坦利為首的新管理團隊專注于成本削減、老產品改進、新產品開發和建立一個更加系統化的組織結構這四項工作。結果產生了一個中央集權的職能部門化組織。其中包含一個新設的研究發展部，該部門下設一個技術服務單位，其性質與杜邦公司的類似機構相同；此外，銷售部因廣告活動的擴張和銷售地域的拓寬也得到了加強。與此同時，在采礦部內新設了一個專門對礦石進行系統勘察的部門。1928年，國際鎳公司合并了蒙特（Mond）鎳有限公司，從而使這一新的聯合體在鎳行業處于實際上的壟斷地位。這兩家企業在管理上的整合進展遲緩，直到1936年才邁出了第一步，而進一步的中央集權化則拖延到20世紀50年代。鋼鐵
鋼鐵業的生產技術和銷售工作本身要求更加嚴密的管理和控制。不像銅和鎳的生產，鋼鐵的生產長期以來一直是一種高度一體化的作業；礦石的提煉、把鐵煉成鋼、再把鋼加工成半成品的主要流程全都在同一個工廠內完成。大型一體化鋼鐵廠比銅冶煉廠、銅精煉廠和銅加工廠面對的產業和實業的種類更為龐雜，其產出量也大得多。鋼鐵公司不僅為專門的訂戶生產了幾十年的鐵軌、鋼構件、厚板、薄板、帶鋼、馬口鐵、棒、釘子、線材、管材和無縫管，而且在沒有確定訂單的情況下事先就生產了大量標準規格的上述產品。這種“庫存”產品主要針對三類買家：工業客戶、運輸業客戶和商業客戶。這三類買家直接購買鋼材的比重最大。“庫存”中的一部分（特別是釘子、鐵絲網、管材和電纜導管）直接銷售給批發商和其他大中間商，其余的則用來滿足石油工業的專門需要。最后，鋼鐵公司將他們的焦化產品和副產品銷售給另外一些加工商進行進一步加工。這樣，我們可以看到鋼鐵企業的三個特點：其一，產品的實物量非常巨大；其二，客戶數量相對龐大；其三，生產過程高度一體化；這三點決定了鋼鐵公司在排產計劃和各種職能活動的協調方面遠比銅公司來得復雜。此外，非定制的標準產品的批量生產也要求對未來市場進行更多的預測和分析，并據此來協同企業各部分活動的步調。
鋼鐵業本身的這些特點造成的結果之一是，絕大部分大型鋼鐵公司的組織結構很早就已經是中央集權的職能部門化結構了。該產業“八大金剛”中的五個——伯利恒鋼鐵公司、合眾國鋼鐵公司、瓊斯一拉夫林公司、大陸鋼鐵公司和楊斯敦公司——形成這種組織結構已歷時多年了。伯利恒和合眾國公司在20世紀初是以企業聯合體的形式出現的。
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