基於資源觀的企業集團財務控制研究（簡體書）

3）平衡模式
相對于財務模式和價值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非財務指標。但這只是表面，從深層來看，平衡模式以戰略目標為導向，通過指標間的各種平衡關系以及戰略指標或關鍵指標的選取來體現企業不同利益相關者的期望，從而實現企業價值最大化的目標。許多研究者認為，非財務指標能夠有效地解釋企業實際運行結果與預算之間的偏差。例如，市場占有率和產品質量等非財務指標長期以來就被企業用于戰略管理，因為它們可以有效地解釋企業利潤或銷售收入的變動。此外，非財務指標能夠更清晰地解釋企業的戰略規劃以及對戰略實施進行過程控制。非財務指標主要是企業績效創造的動因指標，它是企業績效評價體系縱向延伸的結果，它強調了操作者在績效控制體系中的作用，同時，非財務指標也是操作者最易理解的評價指標。因而，由財務指標與非財務指標組成的評價指標體系就猶如企業的“神經系統”一樣：適時地“感觸”企業的“健康”狀況；精確地“定位”企業的“病灶”；正確地“預示”企業的發展趨勢。
4）三種模式的比較
通過以上比較可以看出，財務模式中使用的指標主要是財務指標，包括盈利能力指標、營運能力指標、償債能力指標和發展能力指標。同時，財務模式中績效評價與預算密切聯系，較多地使用預算標準，因此，也暴露了財務模式的許多不足之處。經濟增加值本身就是評價指標，而且是單一的評價指標，這與其他兩種評價模式不同。經濟增加值雖然是單一的評價指標，但在調整過程中考慮了公司的戰略、組織結構、業務組合和會計政策等因素。平衡記分卡通過顧客（如顧客滿意度和市場占有率）、內部業務流程（如產品質量和交貨時間）、學習和創新（如員工技能）方面的績效評價指標來補充傳統的財務指標。