【再版序】
認識王石是在1994年的3月30日，當時我在深圳的陽光酒店現場目擊了萬科被部分股東發難阻擊的“君萬之爭”（萬科內部稱為“三三零事件”），這家公司管理層的強大的邏輯與專業的態度給我留下了深刻的印象。之后的五年，我多次在萬科的水貝二路總部蹲點，見證了萬科在20世紀90年代后期的各個事件，耳聞目睹了王石管理運營這家日后要成為千億公司的組織機構的多個細節。2004年，在他登頂珠穆朗瑪峰之后，我寫了《王石是怎樣煉成的》，當時獲得了很多讀者的積極反響。
今天的王石，是公眾人物，是意見領袖，是熱愛生活的植物學者，也是戶外極限運動之中的大齡佼佼者。不過，他最愿意稱自己為“職業經理人”。事實上，在王石令人眼花繚亂的生活與愛好之外，他對萬科這家由無到有，由小到大的接近兩千億元年營業額公司的領導與管理，有著其獨特的、非常有個性的見解與行動。因此，在2008年，我應出版方的邀請，編撰了《王石管理日志》，那是365天的版本，一共365條內容，非常厚實，素材很豐富。按照大學生讀者的評論是，“便宜量又足”，而不少政商界朋友，讀后更覺得有所啟發，這令我這個二傳手作者倍感欣慰。
轉眼間，五年過去了，這五年里，王石節奏更快，觀點更多，行為也更出人意表。而在他領導萬科方面，也有了一些與時俱進的變化。
例如，他說：“這輩子不沾政治，下輩子也絕不沾。”
他還發現：一些媒體喜歡設置一種“任志強怎么說，柳傳志怎么說，王石怎么說”的對比，但柳傳志的話也不是對著他說的，他也不是對著柳傳志說。不是柳傳志說“在商言商”，他說“在商不能光言商”，根本不是這樣一個關系。
他還強調：萬科轉型很重要的一點是從專業研究房子到研究環境。作為董事長，在指引萬科轉型方面必須起積極作用。
而且，他還談到了自己在心里愛國，他明言：我作為中國人很自豪，難道不該自豪嗎？以現在中國的地位，整個世界都沒法忽略。而且我一直覺得，中國要往前走，無論抗拒也好，要學習誰也好，都需要回來找中國的傳統，去分析我們自己，回到我們自己，梳理我們自己，重建我們自己，我說的是文化和傳統。
……
因此，這五年來的王石，確實值得再次記錄與解讀。還是應出版方之邀，我足足花了四個月來修訂這本書。馬年新春，此書將正式付印，故此回顧之，感慨之，希望這個新版本，能夠在中國的商業社會之中，貢獻一些能夠讓更多人得益的價值觀與方法論。
書摘/試閱
王石在很多場合介紹萬佳成功經驗的時候，都很清醒地提到，做零售業，對投資者是要求很高的。
零售業是一個管理難度非常大的行業，行業經營的成功率實際上并不高。根據國外的統計，零售企業開業第一年的破產率為35％，開業5年后的破產率為92％，可以說是沙里淘金。在中國，由于破產情況沒有正常化，再加上企業拆東墻補西墻的做法，所以難以感覺到零售業類似程度的破產率，但相信實際狀況并不比國外好。由于社會普遍對零售業的經營管理難度缺乏足夠認識，零售業經營出現一個前赴后繼的現象：一邊有一大批草率進入的經營者陷入經營失敗的泥潭之中難以自拔，另一邊又有一大批新的經營者不斷躊躇滿志地開辦新的商店。
零售業經營環節眾多，管理復雜。試舉一例：一個中等規模的商場，經營品種就在一萬種以上，一萬種商品的訂購、進貨、儲運、分類、上架和銷售，其間所涉及的管理問題何其復雜，稍有疏忽，就可能出現漏洞而招致損失。商場客流如云的背后所包含的一系列復雜的管理問題，是從事零售業務的企業所不能不面對的嚴峻課題。也因此，零售業成為國際上最先進的高科技管理手段的試驗場之一。零售業發達的國家，零售業的電腦化管理都非常普遍，輔以其他高科技手段，才能保證龐大物流的井然有序和商場經營的順利進行。
在今天各類洋商場大舉進入內地大中城市，各自分割市場的時候，其實全國的零售業還是處于一個群雄逐鹿的狀態。這個時候，重溫萬佳這樣一個曾經輝煌的國產零售業品牌的盛衰故事，相信對于業界和消費者來說，都是有價值的。
