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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
序
目次
書摘/試閱
商品簡介
在實際的商業實踐中，營銷渠道的優劣對企業的影響可以說是很深廣的。很多明白這一道理的企業，甚至在產品都還沒有生產的情況下，就先把渠道建立起來。由此可見，渠道對于一家企業的生存和發展來說，是何等的重要。因此，在這本書中，我們將以營銷渠道管理作為核心內容，并用實例分別對“渠道為王”和“得渠道者得天下”這兩個觀念進行全面客觀的剖析。在實踐方面，我們主要強調企業如何通過打造良好的營銷渠道來搶占市場先機，并贏得更多的客戶。
本書以中國市場作為背景，以國內外知名企業的渠道建設作為分析案例，采用夾敘夾議的手法，對中國營銷渠道理論進行深入淺出的探討；全書共分為10章，每一章都配以一家標桿企業，用豐富詳實的資料，以中國營銷渠道的實踐為主題，對這些知名企業在渠道建設上的方針與策略進行全面的分析，讓讀者通過閱讀本書，弄懂中國營銷渠道建設的特點。讓讀者既明白中國營銷渠道目前的現狀，又看出中國營銷渠道發展的前景與趨勢。
作者簡介
凌子謙，本名凌永放，男，1977年生，畢業于北京師范大學中文系，曾著有《男人不狠，地位不穩》、《心態的力量》、《中國CEO是這樣煉成的》等多部暢銷書，深受讀者的歡迎。
名人/編輯推薦
《渠道的力量》由中國長安出版社出版。
序
中國是一個地大物博、歷史悠久、文化深厚的國家。而無數勤勞智慧的中國人，曾經在這片神奇的土地上，創造出了輝煌的文明，為人類的進步和社會的發展做出了卓越的貢獻。在商業方面，中國人在歷史上更是演繹出了一個又一個充滿傳奇色彩的故事，并出現了陶朱公(范蠡)和胡雪巖這樣的“商圣”。然而，到了近現代時，中國這只巨龍卻開始沉睡了，等到新中國成立時，這片曾經繁華的土地早已變得瘡痍滿目，一窮二白，百廢待興。雖然改革開放之后，中國又以博大的胸懷迎接四方來客，吸引了世界各地的商界精英來到中國投資，中國本土的企業也乘風直上，創造了無數的知名品牌，使中國的市場經濟得到了長足的發展，中國又重新煥發出勃勃的生機。
然而，當我們用理性的目光透過繁華的表象，直接探索中國市場經濟最本質的根源時，便不難發現，中國的市場經濟仍然是世界上最復雜的。由于地區發展不平衡、人口素質差距也很大、地區環境與民俗習慣更是千差萬別，這就使得中國市場的渠道建設變得非常的艱難。但是，即便如此，中國本身所擁有的巨大的市場潛力和市場空間，還是吸引了全球很多跨國公司的目光，他們紛紛涌向中國，都想在中國這個充滿潛力的市場中分得一塊大蛋糕。而國內的企業，更是及時抓住了天時、地利、人和等有利時機，悄然崛起。同時，在經過20多年的拼搏與較量之后，涌現出了一批像海爾、聯想、華為等具有民族特色的知名企業。這些企業在成長和發展的過程中，針對中國的具體情況，經過不斷的探索和總結，終于建設起了非常具有中國特色的經銷渠道。這些渠道模式的建立，可以說是順應了中國市場逐漸細化、逐漸關注終端市場的現代市場營銷之路，為中國市場鑄起了一道又一道屏障，有效地阻擊了那些國際巨頭的入侵，為中國本土企業營銷渠道的建設樹立起了典型的標桿。
在實際的商業實踐中，營銷渠道的優劣對企業的影響可以說是很深廣的。很多明白這一道理的企業，甚至在產品都還沒有生產的情況下，就先把渠道建立起來。由此可見，渠道對于一家企業的生存和發展來說，是何等的重要。因此，在這本書中，我們將以營銷渠道管理作為核心內容，并用實例分別對“渠道為王”和“得渠道者得天下”這兩個觀念進行全面客觀的剖析。在實踐方面，我們主要強調企業如何通過打造良好的營銷渠道來搶占市場先機，并贏得更多的客戶。
本書以中國市場作為背景，以國內外知名企業的渠道建設作為分析案例，采用夾敘夾議的手法，對中國營銷渠道理論進行深人淺出的探討；全書共分為10章，每一章都配以一家標桿企業，用豐富詳實的資料，以中國營銷渠道的實踐為主題，對這些知名企業在渠道建設上的方針與策略進行全面的分析，讓讀者通過閱讀本書，弄懂中國營銷渠道建設的特點。讓讀者既明白中國營銷渠道的現狀，又看出中國營銷渠道發展的前景與趨勢。
值得一提的是本書的出版，填補了標桿企業在中國市場的渠道建設方面的策略與經驗的空白，為企業管理者、經銷商、營銷人員、市場研究人員等相關專業人士提供了有力指導。
然而，當我們用理性的目光透過繁華的表象，直接探索中國市場經濟最本質的根源時，便不難發現，中國的市場經濟仍然是世界上最復雜的。由于地區發展不平衡、人口素質差距也很大、地區環境與民俗習慣更是千差萬別，這就使得中國市場的渠道建設變得非常的艱難。但是，即便如此，中國本身所擁有的巨大的市場潛力和市場空間，還是吸引了全球很多跨國公司的目光，他們紛紛涌向中國，都想在中國這個充滿潛力的市場中分得一塊大蛋糕。而國內的企業，更是及時抓住了天時、地利、人和等有利時機，悄然崛起。同時，在經過20多年的拼搏與較量之后，涌現出了一批像海爾、聯想、華為等具有民族特色的知名企業。這些企業在成長和發展的過程中，針對中國的具體情況，經過不斷的探索和總結，終于建設起了非常具有中國特色的經銷渠道。這些渠道模式的建立，可以說是順應了中國市場逐漸細化、逐漸關注終端市場的現代市場營銷之路，為中國市場鑄起了一道又一道屏障，有效地阻擊了那些國際巨頭的入侵，為中國本土企業營銷渠道的建設樹立起了典型的標桿。
在實際的商業實踐中，營銷渠道的優劣對企業的影響可以說是很深廣的。很多明白這一道理的企業，甚至在產品都還沒有生產的情況下，就先把渠道建立起來。由此可見，渠道對于一家企業的生存和發展來說，是何等的重要。因此，在這本書中，我們將以營銷渠道管理作為核心內容，并用實例分別對“渠道為王”和“得渠道者得天下”這兩個觀念進行全面客觀的剖析。在實踐方面，我們主要強調企業如何通過打造良好的營銷渠道來搶占市場先機，并贏得更多的客戶。
本書以中國市場作為背景，以國內外知名企業的渠道建設作為分析案例，采用夾敘夾議的手法，對中國營銷渠道理論進行深人淺出的探討；全書共分為10章，每一章都配以一家標桿企業，用豐富詳實的資料，以中國營銷渠道的實踐為主題，對這些知名企業在渠道建設上的方針與策略進行全面的分析，讓讀者通過閱讀本書，弄懂中國營銷渠道建設的特點。讓讀者既明白中國營銷渠道的現狀，又看出中國營銷渠道發展的前景與趨勢。
值得一提的是本書的出版，填補了標桿企業在中國市場的渠道建設方面的策略與經驗的空白，為企業管理者、經銷商、營銷人員、市場研究人員等相關專業人士提供了有力指導。
目次
第一章 中國式營銷哲學
一、海爾的渠道模型
二、“真情到永遠”
三、“人單合一”
四、“三大鏈條”
五、居安思危
六、“法”、“術”、“勢”
七、海爾渠道的特色
第二章 中國式營銷渠道的控制力
一、百年滄桑，王老吉曲折的發展歷程
二、王老吉營銷組織概述
三、品牌定位，王老吉找到渠道建設的方向
四、渠道動力，王老吉的廣告策略成為銷售的催化劑
五、渠道策略，王老吉同時快速啟動五個渠道
六、渠道管理，王老吉的營銷人員與費用管理措施 第一章 中國式營銷哲學
一、海爾的渠道模型
二、“真情到永遠”
三、“人單合一”
四、“三大鏈條”
五、居安思危
六、“法”、“術”、“勢”
七、海爾渠道的特色
第二章 中國式營銷渠道的控制力
一、百年滄桑，王老吉曲折的發展歷程
二、王老吉營銷組織概述
三、品牌定位，王老吉找到渠道建設的方向
四、渠道動力，王老吉的廣告策略成為銷售的催化劑
五、渠道策略，王老吉同時快速啟動五個渠道
六、渠道管理，王老吉的營銷人員與費用管理措施
七、事件營銷，王老吉捐出一個億后產品遭到“封殺”
八、面臨挑戰，王老吉的銷量超過可口可樂？
第三章 中國家電零售渠道模式
一、大器早成，一戰成名天下知的張近東
二、蘇寧的營銷組織概述
三、營銷模式，蘇寧渠道成功的“殺手锏”
四、渠道整合，從傳統家電模式到“3C”模式
五、連鎖模式，蘇寧渠道拓展的“航母”
六、物流體系，蘇寧渠道變革的制勝手段
七、蘇寧困局，面臨內外夾擊和資金缺口
第四章 中國渠道的多元化
一、任正非，具有思想家頭腦的企業家
二、華為的營銷組織概述
三、渠道建設，從直銷到分銷
四、多元渠道，華為渠道走向成熟的標志
五、狼性精神，華為渠道獲得成功的秘訣
六、擴張瓶頸，華為所面臨的挑戰
第五章 中國式IT營銷渠道模式之父
一、聯想初期，把惠普的銷售模式全盤復制到聯想
二、設分銷商，通過渠道扁平化進一步追求效率
三、集成分銷，渠道捆綁以提高整體運作效率
四、渠道改置，進一步加大挖掘客戶價值的能力
五、渠道策略，聯想的優化渠道政策
六、聯想的渠道之殤
第六章 鑄造中國渠道聯銷體
一、強人經濟，具有宗慶后特色的娃哈哈集團
二、娃哈哈的營銷歷史及基本構架
三、聯銷體系，打造中國式的營銷渠道運作模式
四、渠道建設，打造新式的中國經銷商系統
五、渠道策略，中國式經銷商管理體系
六、渠道創新，中國式渠道模式
七、達能之爭，中國式的渠道“殺手锏”
八、未來之憂，娃哈哈面臨的渠道憂慮
第七章 中國渠道的革新之路
一、渠道之痛，史玉柱巨人集團轟然倒塌
二、腦白金的營銷組織和基本構架
三、渠道定位，腦白金為什么讓人如此癲狂？
四、渠道設置，避免渠道戰略執行混亂
五、渠道之魂，辦事處銷售經理擁有的絕對權力
六、渠道管理，讓經銷商成為配貨中心
七、渠道策略，市場運作方式
八、渠道動力，腦白金的廣告策略
九、面臨挑戰，腦白金未來之痛
第八章 化解中國渠道的尖銳沖突
一、挺進中國，寶潔中國發展史
二、寶潔的組織框架及營銷體系
三、渠道設置，營銷渠道設計及經銷商管理
四、掌控終端，寶潔對經銷商的管理
五、覆蓋服務，寶潔的銷售經理究竟做些什么
六、渠道先鋒，寶潔在中國的廣告策略
七、動力不足，寶潔新政引發的危機
第九章 中國IT渠道之冠
一、挺進中國，惠普發展史
二、惠普的營銷組織和基本構架
三、渠道建設，惠普對各級經銷商的有力支持
四、渠道之魂，惠普強大的知識營銷
五、渠道管理，惠普營銷渠道的深度管理模式
六、服務運營，惠普的管理解決方案
七、渠道改制，惠普最完美的轉型
八、惠普硬傷，惠普改制中的兩大問題
第十章 中國渠道的關系營銷
一、松下奧運，引領當今數字轉播時代的先進系統
二、松下奧運營銷的組織和構架
三、北京奧運，松下電器勾勒出一個更具野心的藍圖
四、展會營銷，借助奧運會展示高新產品
五、借力奧運，松下電器提速全球營銷
六、營銷體制，松下面臨的主要挑戰
一、海爾的渠道模型
二、“真情到永遠”
三、“人單合一”
四、“三大鏈條”
五、居安思危
六、“法”、“術”、“勢”
七、海爾渠道的特色
第二章 中國式營銷渠道的控制力
一、百年滄桑，王老吉曲折的發展歷程
二、王老吉營銷組織概述
三、品牌定位，王老吉找到渠道建設的方向
四、渠道動力，王老吉的廣告策略成為銷售的催化劑
五、渠道策略，王老吉同時快速啟動五個渠道
六、渠道管理，王老吉的營銷人員與費用管理措施 第一章 中國式營銷哲學
一、海爾的渠道模型
二、“真情到永遠”
三、“人單合一”
四、“三大鏈條”
五、居安思危
六、“法”、“術”、“勢”
七、海爾渠道的特色
第二章 中國式營銷渠道的控制力
一、百年滄桑，王老吉曲折的發展歷程
二、王老吉營銷組織概述
三、品牌定位，王老吉找到渠道建設的方向
四、渠道動力，王老吉的廣告策略成為銷售的催化劑
五、渠道策略，王老吉同時快速啟動五個渠道
六、渠道管理，王老吉的營銷人員與費用管理措施
七、事件營銷，王老吉捐出一個億后產品遭到“封殺”
八、面臨挑戰，王老吉的銷量超過可口可樂？
第三章 中國家電零售渠道模式
一、大器早成，一戰成名天下知的張近東
二、蘇寧的營銷組織概述
三、營銷模式，蘇寧渠道成功的“殺手锏”
四、渠道整合，從傳統家電模式到“3C”模式
五、連鎖模式，蘇寧渠道拓展的“航母”
六、物流體系，蘇寧渠道變革的制勝手段
七、蘇寧困局，面臨內外夾擊和資金缺口
第四章 中國渠道的多元化
一、任正非，具有思想家頭腦的企業家
二、華為的營銷組織概述
三、渠道建設，從直銷到分銷
四、多元渠道，華為渠道走向成熟的標志
五、狼性精神，華為渠道獲得成功的秘訣
六、擴張瓶頸，華為所面臨的挑戰
第五章 中國式IT營銷渠道模式之父
一、聯想初期，把惠普的銷售模式全盤復制到聯想
二、設分銷商，通過渠道扁平化進一步追求效率
三、集成分銷，渠道捆綁以提高整體運作效率
四、渠道改置，進一步加大挖掘客戶價值的能力
五、渠道策略，聯想的優化渠道政策
六、聯想的渠道之殤
第六章 鑄造中國渠道聯銷體
一、強人經濟，具有宗慶后特色的娃哈哈集團
二、娃哈哈的營銷歷史及基本構架
三、聯銷體系，打造中國式的營銷渠道運作模式
四、渠道建設，打造新式的中國經銷商系統
五、渠道策略，中國式經銷商管理體系
六、渠道創新，中國式渠道模式
七、達能之爭，中國式的渠道“殺手锏”
八、未來之憂，娃哈哈面臨的渠道憂慮
第七章 中國渠道的革新之路
一、渠道之痛，史玉柱巨人集團轟然倒塌
二、腦白金的營銷組織和基本構架
三、渠道定位，腦白金為什么讓人如此癲狂？
四、渠道設置，避免渠道戰略執行混亂
五、渠道之魂，辦事處銷售經理擁有的絕對權力
六、渠道管理，讓經銷商成為配貨中心
七、渠道策略，市場運作方式
八、渠道動力，腦白金的廣告策略
九、面臨挑戰，腦白金未來之痛
第八章 化解中國渠道的尖銳沖突
一、挺進中國，寶潔中國發展史
二、寶潔的組織框架及營銷體系
三、渠道設置，營銷渠道設計及經銷商管理
四、掌控終端，寶潔對經銷商的管理
五、覆蓋服務，寶潔的銷售經理究竟做些什么
六、渠道先鋒，寶潔在中國的廣告策略
七、動力不足，寶潔新政引發的危機
第九章 中國IT渠道之冠
一、挺進中國，惠普發展史
二、惠普的營銷組織和基本構架
三、渠道建設，惠普對各級經銷商的有力支持
四、渠道之魂，惠普強大的知識營銷
五、渠道管理，惠普營銷渠道的深度管理模式
六、服務運營，惠普的管理解決方案
七、渠道改制，惠普最完美的轉型
八、惠普硬傷，惠普改制中的兩大問題
第十章 中國渠道的關系營銷
一、松下奧運，引領當今數字轉播時代的先進系統
二、松下奧運營銷的組織和構架
三、北京奧運，松下電器勾勒出一個更具野心的藍圖
四、展會營銷，借助奧運會展示高新產品
五、借力奧運，松下電器提速全球營銷
六、營銷體制，松下面臨的主要挑戰
書摘/試閱
GTM曾經是海爾渠道中比較薄弱的一個環節。剛開始時，海爾的很多銷售人員只把國美、蘇寧等電器賣場當成自己的客戶，而這個偏頗的認識恰恰阻擋了海爾研究真正的客戶群體的步伐。因此一些問題如果沒有找到確切的答案，就沒有辦法設計出一個針對每一個客戶群體的Go To Market（深入市場需求）的模式。比如，海爾在與哪些商家在競爭這個客戶群體？海爾與這些客戶群體的交互渠道有哪些？海爾打算提供給這些客戶群體什么樣的服務？對手的優劣勢到底是什么？等等。
此外，信息化時代要求企業對市場的預測和對未來銷售要有一定的把握，而家電企業來說，由于60％的銷售額都來自于新產品，這就決定家電企業要根據對未來的預測來進行生產。以前，海爾和家電零售商的供貨關系是一種訂單關系，家電零售商根據上一個月或者往年的銷售情況，確定本月的訂貨量，海爾再根據訂單進行生產。但是，這樣一來，問題也就出來了，那就是這些零售訂單上的數字并不一定能夠真實地反映當前市場的需求。原因是這些零售商沒有相應的系統管理銷售資料，也沒有對客戶進行系統的分析，而是根據以往的經驗來下訂單，但這種“經驗”往往與市場的實際需求存在很大的偏差。比如，一家零售商位于一個新建的小區，第一年時由于住戶要安裝空調，購買冰箱、洗衣機等，所以銷路很好。
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