公司進化論：偉大的企業如何持續創新(珍藏版)（簡體書）

前言
你讀過不少的報刊頭條新聞；你了解了航空業蕭條的經濟表現；你看到了汽車行業周而復始的裁員；你知道計算機行業是如何不斷成熟、進入緩慢增長期的；你也聽說制藥行業的研發費用是如何步步飆升，可開發出來的藥品卻越來越少；但你可能還不知道，在2003年，當印度咨詢公司Infosys雇用1萬名新的專業人員時，他們是從120萬名合格的應征者中把這些人挑選出來的。不過，你肯定知道商界的競爭已經變得日益激烈；全球化、放松管制以及商品化正在滲透到產業的方方面面；你的公司也正面臨著越來越大的創新壓力。
那么你把現在面臨的所有這些壓力稱為什么呢？我們將它叫做“公司進化論”。之所以這么叫，是因為自由市場經濟運作的方式，遵循著一些類似自然界有機系統的定律：
對顧客購買這一稀缺資源的競爭，帶來了刺激創新的渴望。
顧客對某種創新的偏好形成了某種自然選擇機制，導致適者生存的結果。
每一個新生代都會在較上一代更高的水平上重新展開競爭。
隨著時間推移，成功的公司必須不斷“進化”其競爭力，否則就會遭到淘汰。
要迎合這不斷上升的標準是一項永無休止的挑戰。成功公司享有經過努力而獲得的光榮遺產，而現在它們得將這些遺產傳承下去，為此它們必須具有能創造競爭優勢的核心競爭力。我們可以長期保持樂觀，但是每當新的一天到來，它也帶來了出乎意料的趨勢和市場衰退的惱人報告。這些都是一種信號，標志著舊的管理方式不再像以前那樣適用，于是競爭者已經逐漸學會化解你的一些競爭策略，這時你必須開始進化。
本書的主題就是如何引領企業的進化，也就是在這個不斷商品化的世界里創造競爭優勢。為了創造這樣的成就，你必須持續不斷地重新評價你的公司在市場生態系統中扮演著什么樣的角色，競爭態勢在如何轉變，過去公司的競爭優勢來自哪里、未來又將來自何方，以及哪種類型的差異化能帶來最大的回報。這是我們所要考量的外部問題。與此同時，你也需要重新審視公司的內部機理，在什么情況下核心競爭力會停下進化的腳步，資源轉移到新領域的必要性有多大，這樣的轉變會帶來多大的危害，具有保護性的慣性如何對表現出不穩定性的創新進行極力抵制，以及什么類型的管理對策能夠最有效地解決這一慣性問題，并將其能量轉而用于創新。這是我們所要考量的內部問題。
因此，總的來說這是一本關于創新與慣性的著作。它旨在回答達爾文學說所提出的根本問題：我們如何才能實現持續創新？因為這正是自然選擇迫使我們不得不做的事情。進化要求我們不斷更新我們的競爭優勢，有時是點滴變化，有時則是巨變，但總會使我們業務組合的某一部分面臨風險、參與競爭。換句話說，持續創新并不是人們所渴望的，它只是一條謀劃規則。它并非一項戰略，而是一種內在要求。
創新有多種形式，比管理團隊通常所知道的要多得多。在本書中，我們將界定十幾種創新類型，并探索應在何處、何時以及怎樣運用每種類型，以滿足達爾文法則的要求。正如在自然生態系統中不同契機的最優生存策略各不相同，市場中不同細分市場的最優創新類型也千差萬別。管理團隊所面臨的挑戰就是：選擇適合其所處情勢的創新類型，巧妙地加以利用，以創造與直接競爭對手之間的絕對差距。如何成功地做到這一點，就是本書核心部分所關注的焦點。
一家企業進行此類持續革新實踐的時間越長，其過往成就所傳承下來的遺產就越多。這一點應當說是鼓舞了我們，但它偶爾也會引發焦慮：萬一我們失去了創新能力怎么辦？萬一我們不能很好地繼承前輩的事業呢？我們的員工還有競爭力嗎？我們真的懂得如何進行創新嗎？而即使我們懂得，我們能把它們成功推向市場嗎？我們可以足夠快速、足夠廉價、足夠大膽地進行創新嗎？還有那些計劃者和分析者，以及咨詢師和顧問，會不會云集在創新的周圍，用他們永無休止的冗長問題和評論，使創新難見天日？正是這些顧慮，使管理團隊寢食難安。
讓我們退而分析一下這些顧慮。在任何一家企業里，創新怎么會成為一項重大挑戰？人類堪稱這個星球有史以來最具創新能力的生物。我們熱愛創新，關于這一點，就像任何父母在孩子莫名其妙安靜下來時都會去看看他們在干什么那樣，是很容易得到證明的。我們分享自己的創意，我們利用他人的創意，并把這些創意應用于我們的產品和流程，我們將其傳承給下一代。每年有越來越多的創意不斷涌現，前仆后繼地、無休止地爭相吸引我們個人或集體的注意。然而，現實中的企業在創新時怎么會有困境呢？
事實情況是，關于這個困境有數不勝數的解答。例如，一些企業專注于特定類型的創新，而未能適應市場的變化，結果影響了創新效果的發揮；另一些企業則太急于增長，投資了過多創新項目，導致企業內部資源出現各種擁堵現象，以及隨之而來的失敗和怒氣；還有一些創新欠考慮地把稀缺的時間、人才和管理資源浪費在不能形成競爭優勢的行為上。最后，所有朝著新方向努力前進的企業都會受到慣性的阻礙。的確，它們過去的創新越成功，任何試圖改變原有進程的后續創新就會面臨越強大的阻力。
所有這些問題引出了本書的一個基本假定：創新和慣性彼此纏繞不清，任何進化都必然同時涉及這兩個方面。企業界通常做不到這一點。大多數公司都是依次而非并行地處理這兩個方面：投資、縮編，再投資、再縮編。這種進進退退的節奏往往被商業周期的此消彼長掩蓋，但是這兩種變化是不應當被混為一談的。盡管商業天生具有周期性，對創新的需求和來自慣性的阻力卻是長期存在的，而在周期的每一階段，都有可能同時解決這兩方面的問題。
我們以系統的觀點來理解創新和慣性，運用核心與外圍分析的框架。核心被定義為一家公司能夠創造差異化、從而能在采購決策過程中影響顧客偏好的經營活動，它是有助于創造競爭優勢的創新。相反地，外圍則代表公司所進行的其他活動。這些活動極其重要也值得高度重視，但并不能給你帶來與競爭對手相比的差異化，卻會滋生出各種慣性的力量。
同時應對創新和慣性的辦法很簡單：從外圍中提取資源，重新整合后再運用于核心。這種做法并不是一種臨時性的對策，而是一種日常性的商務運作。這種辦法有效地滿足了持續創新法則。它旨在實現投資與節約相結合、戰略與執行相結合，以及長期價值創造與短期財務回報相結合。我們需要反對一種觀點：某些行業的業務可以當做無需創新的搖錢樹來進行管理，而另一些行業的業務則被當做毫無慣性的后起之秀來加以對待。在每一行業的生命周期的每一階段，都可以并且應當同時關注創新與慣性兩個方面。通過開發新的未來從而解構遺產，管理層不僅為創新掃清了道路，同時也收回了投資于創新的資源。
從外圍提取資源重新整合于核心這一思路毫不復雜，合乎邏輯，且有利可圖，但實施起來也頗具挑戰性。這就把我們帶向了本書的另一方面內容，對一家深入貫徹這一做法的公司進行的一項長期研究。
這家公司就是思科系統公司（Cisco Systems），它是互聯網解決方案設備市場的領導者。在該公司迅猛發展的20世紀90年代，不僅對其產品，也在商務實踐方面實現了巨大的創新。事實上，這兩個方面的聯系日漸緊密，因為思科的做法是利用其產品創造令人震驚的生產率。這家公司其實就是它自己最好的廣告，世界各地的管理團隊紛紛前往加利福尼亞的圣何塞，就是為了更好地了解思科的最佳實踐。
當技術泡沫破滅時，許多人以為思科的最佳實踐業已成為逝去的潮流。然而，后來發生的事實卻恰恰相反。在歷經科技行業最嚴峻的三年蕭條之后，思科創造了每個季度10億美元的自由現金流。其市值——在泡沫時期曾達到最接近它的10家競爭對手市值總和的4倍，而它的峰值已經達到了這個總和的10倍！顯然，思科的方法有其優點和持久力，因此，該公司毫無例外地是《財富》500強最中意的標桿學習對象。
以上都是好消息。壞消息是這些績效表現都已經被投資者計入了思科的股價，而現在他們再一次——就像他們慣常的做法一樣——問道：最近你又為我做了些什么呢？這就呼喚著新一代的商業新貴登場。與此同時，那些往日最適用于利用超速增長市場的最佳實踐，已經不是如今投資者的渴望了。換句話說，人們要求思科進化。它必須再次創新，但這一次還必須同時承受遺產的負擔。這就是公司進化這一挑戰的核心問題所在。
值得一提的是，應思科首席執行官之邀，我全程記錄了該公司的創新進展。2002年秋天，約翰?錢伯斯找我寫一本關于思科的書。錢伯斯認為（我也同意他的觀點），如果有些公司能夠真正理解網絡化虛擬組織的強大力量，它們就能成為思科產品和服務更大也更好的客戶。由于思科是這一運營模式的領先實踐者，而且錢伯斯也推薦不出別家公司可供研究，他就想知道我是不是有興趣來完成這一任務。
我簡直是迫不及待地想要接受這個邀請。從1996年起，我就開始了解這家公司，我與思科管理層的大多數人都有交情，并且對它的文化和所取得的成就都十分敬佩。但同時，我又不太確信自己是否可以勝任這本書的寫作。似乎這本書應該由一個新聞記者而不是管理學作家來寫作。此外，當時市面上陸續推出的關于思科的書籍為數不少，而我認為其中一些也算得上是出類拔萃。但錢伯斯的態度卻很堅決：他們不會去找一個新聞記者來寫，因為現在要寫的是一本關于管理思想的書，而不是一本吹捧諂媚之作或者公司圣哲傳記。為了確保我能夠真正理解思科的創新之路，我們達成了共識：我將親自參與一系列關鍵項目，與相關的主管人員緊密合作，出席那些指出并討論棘手問題的重大會議，在任何可能的地方發揮我的咨詢專長。
本書是合作的成果。它并不是一本介紹思科的書，而是一本關于如何持續創新的書，書中幾乎每個章節都插入了針對思科進行的案例研究以資佐證。各章節本身還含有來自其他公司的100多個豐富實例，而為了更好地平衡各章節，我特意把思科的案例都放在這些實例之外講述。換句話說，本書的讀者，不一定非得是網絡行業的狂熱愛好者。
我必須承認，書中引用到的大多數實例都來自高科技行業。這剛好體現了我在高科技營銷方面20年的咨詢經驗。我在15年前寫的一本《跨越鴻溝》中第一次探討過這些挑戰，那本書所關注的是如何讓主流商家采納顛覆性技術這一難題。隨后問世的是《龍卷風暴》（Inside the Tornado），它所討論的問題與前一本書正好相反，是關于如何應對由技術廣泛采納導致的市場份額競爭。這本書又引出了《猩猩游戲》（The Gorilla Game）一書，這本書通過探討“龍卷風”對股權投資的影響而重構了該理論的內容。而最近，由該書引出的《斷層地帶》（Living on the Fault Line）一書，關注的則是在所有這些力量的另一端進行業務管理所面臨的挑戰：此時的目標不是進行顛覆，而是避免遭到顛覆。
因此，可以這么說，高科技行業是我所有研究的重心所在。但是，隨著每本書的寫作，越來越多的公司實例被納入我的研究視野，一部分原因是這世界正變得越來越依賴科技，另一部分原因則是科技行業與經濟體系中的其他行業變得愈發相似。不再有人認為一般商業規律不適用于科技型公司，也不再有人認為諸如整合、商品化、遺產和慣性這些詞不適用于這一行業。這個行業正在走向成熟。
隨著這個行業的成熟，人們意識到該行業所有的創新方式都有待進化。30年來，摩爾定律的自然展開，給該行業帶來了一波又一波依賴半導體技術在價格/性能方面的改進。但是，這一定律正在瓦解，如果不是從物理上，那至少也是從經濟上來說。開支巨大的計算基礎設施（computing infrastructure）在過去的30多年中曾一再發生大規模波動，而今摩爾定律卻再也不能對其進行合理預測了。這意味著技術創新必須讓位給其他的競爭優勢來源，而該行業正努力地想要探詢這些新的來源會是什么。這么做的同時，該行業還越來越注重參考其他行業。的確，技術管理者正指望著從這些行業得到指引，從而開始嘗試其他行業在面臨擴張期結束時所采用的各種戰略和戰術。
與此同時，隨著技術型公司變得越來越像其他行業的成熟企業，那些傳統的企業也正在變得越來越像技術型公司。我們首先在金融行業觀察到這一現象，它們將“計算”作為制造產品和服務的“工廠”；然后再來看醫療保健行業，由于制藥研究越來越關注基因，如果沒有大型計算的幫助，基因就不能被解碼或利用；現在我們又在零售業看到這一現象，因為電子零售行業已經從一個新興商業模式變成了每個大型零售商買賣組合不可或缺的組成部分；此外我們還在傳媒行業觀察到該現象，由于媒體內容的數字化，互聯網本身也已從溝通渠道轉換成媒體的一種；我們也在汽車行業看到這一現象：新車型的差異化特性越來越多地來自于半導體電子設備，不論是娛樂影音系統、自動溫控系統、車載導航系統、儀表盤顯示器，還是機械控制系統。
于是，我們所有人的周圍都充斥著可以創造競爭優勢的各種創新類型，從創造了新品類的顛覆性創新，到維持這些品類的持續性創新，以及徹底改造它們的更新式創新。我們所有人都身處達爾文式設計要求的控制之下，不斷地被迫想出新的行動方案，以贏得下一輪的市場競爭。我們必須相互學習很多東西，所以不論我們是思科還是西斯科，是Sun還是桑諾科，是位于紅木城的甲骨文公司還是“奧馬哈的圣賢”，是SAP還是ADP，我們都希望能夠得到一些幫助，以應對我們始終面臨著的徹底改造壓力。
本書分為三個部分。第一部分：基本模型，這部分向讀者展示給創新領域注入新思想的三個體系架構。其一聚焦于創新的經濟效應，特別是如何在產品與服務方面創造與競爭對手之間的充分差距，從而憑借目標毛利贏得目標收益；其二關注圍繞創新的品類特性，為理解在品類成熟過程中為何不同時點上更適宜采納不同類型的創新打下基礎；其三關注的則是商業架構，重點探討規模運營和復雜系統兩種商業模式之間的差異，以及這兩種環境中進行創新的方式是如何大相徑庭。
在這之后，我們將轉向本書的第二部分：創新管理。這部分各章節中，作者對14種創新類型做了詳盡的分析，提供了100多個實例，闡釋公司如何運用某類創新，創造與競爭對手之間具有決定性的差異化，并長期維持這種差異化。其中包括一個有關機遇的清單，你可以從中選擇并開發最適合自身情形的創新類型。這部分的最后一章提出了一套方法，以引領你的組織完成這個選擇和開發的過程。
但是，看見競爭優勢的希望之洲是一回事，帶領你的團隊走向它卻是另一回事。許多人不確定自己是否奮勇向前，而還有一些則積極地試圖阻止其他人前往那里。于是就有了本書的第三部分，也就是最后一部分：慣性管理。這是關于如何從“外圍”提取資源，重新整合后運用在“核心”上的雙重藝術。其中，本書介紹了適應于所有生態系統的循環再生方式，它執行起來絕不像人們想象中那么標新立異，但是它的確要求所有相關各方自動自發甚至是熱情高昂地合作，并確保大家從容不迫、群策群力、休戚與共、堅韌不拔。本章中的框架提供了為確保這一產出而進行對話時所需要的交流語言。
我的確相信現在是進行這種對話的時候了。世界經濟正在經歷另一波重大的遷移，每隔一個世紀左右就發生一次變革，使經濟優勢的中心移往新的地理位置。在過去的5個世紀，我們看到了這一中心由意大利的銀行家轉移到荷蘭的商人那里，之后又遷移到了法國、德國和英格蘭這些宗主國勢力的手中，然后在20世紀跨越大西洋來到了美國。現在，我們正看到這一遷移橫跨太平洋，幾乎沒有幾個經濟學家還不相信中國和印度所引領的亞洲，將會成為21世紀的全球經濟中心。
顯然，任何這樣的遷移對于競爭優勢戰略而言都意義重大。它是少見的一份無需修改重寫的商業計劃。不過這并不是說你非得在下周一之前完成它不可——進化的過程比這個來得更加緩和，它的確需要你退后一步并進行反思。你開始得越早，你就能夠越早地讓自己擺脫那些使你脆弱不堪的經營活動，而確立起能夠鞏固你的新地位的經營方向。
帶著這樣的想法，讓我們開始閱讀本書吧。