贏在管理：別把企業做垮（簡體書）

本書擷取了世界500強企業在經營過程中的一些有典型意義的例子并加以分析，按照由易到難、由簡單到復雜的順序，將企業經營管理過程中容易出現的錯誤展現給讀者，從一個個鮮活的具體案例給企業的管理者們以警示，引出認識問題和解決問題的正確方法，在授人以魚的基礎上授人以漁。

羅月婷，中文系學士，當過記者、做過編輯，曾供職于財經雜志社、出版社，長年鉆研財經商業管理方面的課題。代表作品有《華倫?巴菲特給投資人的19個忠告》、《傳奇金融預言家威廉?江恩》、《投資巨人伯納德?巴魯克》、《卡耐基的經驗學》等書。

任何人做事業，都希望能把企業做好、把事業做大。奇怪的是，許多一心發展事業的人，不論是企業的擁有者還是高層管理者，卻往往會做出一些違背“做好、做大”的基本原則的事，不經意間就動搖了企業生存的根本，甚至令企業陷入死地。本書從眾多案例中擷取了一些有典型意義的例子并加以分析，按照由易到難，由簡單到復雜的順序，將經營和管理公司中經常遇到的問題展示給讀者，希望能在讀者的頭腦中形成一些警戒區，當遇到類似事件時，讀者頭腦中的警報器就開始鳴叫，提醒讀者不要跨入雷區。

序 言 別把企業做垮
第一章 在強烈的權力欲中淪陷
　老板的權力欲強到超過事業心之時，就是公司陷入危機之日。老板與管理人員、特別是高層管理人員，不是敵對關系而是合作關系。
　不想做事業，只想做老板
　不能平衡高層管理人員的矛盾心態
　“拍腦袋”決策
　不愿意對自己設置障礙
第二章 困在固有利益中
　更隱形的危機是對于現有的高利益過于看重，舍不得放棄帶來高額利潤的業務，哪怕這些業務已經日趨式微。
　經營模式的溫床
　高利潤產品的誘惑
　品牌陷阱
　不知改變，固步自封
第三章 霧里看花做市場 序 言 別把企業做垮
第一章 在強烈的權力欲中淪陷
　老板的權力欲強到超過事業心之時，就是公司陷入危機之日。老板與管理人員、特別是高層管理人員，不是敵對關系而是合作關系。
　不想做事業，只想做老板
　不能平衡高層管理人員的矛盾心態
　“拍腦袋”決策
　不愿意對自己設置障礙
第二章 困在固有利益中
　更隱形的危機是對于現有的高利益過于看重，舍不得放棄帶來高額利潤的業務，哪怕這些業務已經日趨式微。
　經營模式的溫床
　高利潤產品的誘惑
　品牌陷阱
　不知改變，固步自封
第三章 霧里看花做市場
　對于專業的市場調查，包括消費者調查、直接客戶調查、競爭對手調查，甚至于上下流企業的調查，因為怕花費大又不實用而不肯去做；或是做了，卻做錯了方向，以至于準確的數據卻導致了不準確的判斷。
　憑想象做市場以及做想象中的市場
　誤用調查結果
　把市場調查做給別人看
第四章 把理論當成唯一的指路明燈
　不具備良好的經營思維者常犯的錯誤是容易淪陷于表面漂亮的理論原理、技術細節、新鮮的概念，而不去思考原理或理念背后的事實。
　被“理論支持”框死
　陷落在繁復的技術中
　迷戀漂亮的概念
第五章 迷信“潛規則”
　一個企業沒有顯性的規則可以遵守，或無視公開規則的存在，從公司到員工都以玩“潛規則”為樂，這樣的作法無論是用于對外關系，還是用于對內關系，都將結局堪憂。
　以做陰謀家為榮
　把企業變成大“醬缸”
　視國家法令為兒戲
第六章 舞不動資金鏈條
　對資金的運用缺乏規劃和遠見，以至于周轉不靈，最后當某個環節出問題時，往往會造成資金的誤置、浪費和緊張。
　鏈條生銹
　成本失控
　無節制擴張
第七章 視“責任”若無物
　過于自私的公司培育出一大批過于自私的員工，能得到的后果，或是逼走有正常原則和道德的員工，或是被社會所遺棄。
　品質的連鎖反應
　忽視員工，必將被員工懲罰
　企業自私病
第八章 不懂得“正確的”合作
　不管是沒有與他人合作的觀念，還是合作過程中太過自我，都是無法讓合作行為正常進行的錯誤，更嚴重的，還會連累企業的營運。
　缺乏合作精神
　找上錯誤的合作對象
　舍不得分享
第九章 不能防范風險
　風險與利益是一個硬幣的兩面，但人們常常容易被利益誘惑，卻不肯面對風險，或是從主觀上刻意忽略風險的存在。
　賭徒心態
　對窗外大事不聞不問
　對業務量的變化缺乏判斷
　設置了錯誤的主營業務
第十章 沒有穩定且合理的戰略
　戰略是決定企業成敗的根本。戰術調整是必需的，即使戰略目標清楚，但操作上的失誤也同樣會讓好的戰略換不來好的結果。
　沒有正確的定位
　注重戰略調整卻忽視戰術更新
　“三心”之失

顯示全部信息

“拍腦袋”決策
典型案例：三星，進軍汽車業的滑鐵盧事件
在三星汽車公司因巨額虧損而不得不關門的時候，三星集團會長李健熙從自己的私人財產中拿出20億韓元，以彌補損失，畢竟這個公司是在他的堅持下成立的。不少媒體登載了對此事件的分析，而令李健熙自己感到疑惑的是：許多錯誤都是顯而易見的，可是為什么在做出決定時，公司內部卻無人提及呢？
在韓國有一種說法：“韓國人一生無法避免三件事：死亡、稅收和三星”。由此可見三星集團在韓國經濟界的地位。不過，就是這個韓國經濟界的龍頭企業，也曾因決策失誤遇到滑鐵盧，這就是被韓國評論家批評為“不僅是個盲目的決策，也是官僚主義管理體制的一次失敗”的三星公司進軍汽車業一案。
這一次失敗的投資，從本質上講是源于三星的掌門人李健熙的頭腦發熱。李健熙是三星創始人李秉喆的第三子，曾經先后在日本早稻田大學和美國華盛頓大學留學并獲得了 MBA學位，此外他還熱忠于各種體育活動，參加過柔道、馬術、高爾夫、乒乓球的比賽。智商高，而且身強力壯的李健熙成為了其父精心挑選并培育的接班人，于1987年接掌當時已走上多元化道路的三星集團。
與許多富家子弟一樣，李健熙也非常喜歡名車，而與一般紈绔子弟不同，他不僅喜歡跑車在高速路上奔馳的快感，更癡迷于深入地研究車輛的構造、測試車輛的性能，在他的學生時代，對汽車的了解已是“從準備車間到分解汽車，再到重新組裝，無一不通”。在執掌了三星集團之后，李健熙終于有機會將愛好與事業結合起來，于是經過一番籌備和普通的生產試驗，在1995年，由李健熙主導，三星集團成立了三星汽車公司，正式進軍汽車業。
事實上，當時的市場環境絕不是汽車業發展的最佳時機，無論從全球還是從亞洲來看，汽車的產量已達到飽和，供大于求的狀況已經出現，即使韓國政府對本土的汽車工業實施了較為強悍的保護政策，韓國內部的汽車生產也已過剩。
三星要生產汽車，首先在國內市場就要面對激烈的競爭，而在對外出口方面，則在競爭力方面遠遠比不過鄰居日本。盡管當時公司內部并非所有人都贊同這項決策，但卻并沒有人能夠反對李健熙社長的決定。這樣的狀況與三星的決策機制及李健熙的工作風格有著莫大關系。
也許是對自己智力和體力的自信，也許是對速度和力量熱愛和追求，李健熙在三星集團的工作方式十分強硬。上任伊始，就提出“二次創業”，并著手解除了六位企業元老的職務，要以自己的力量重塑一個更強大的三星集團。雖說三星也在引入現代企業管理的一些方式，并執行許多集團公司都比較偏愛的事業部制，不過，考查三星集團的內部構造，可以發現，在李健熙的領導下，三星集團的總部只有兩大部門：一是產品推進部，二是會長秘書室。
由這兩個部門的名稱就可以想見三星集團的集中式領導機制。產品推進部主要是提供讓會長決策的產品情報，而會長秘書室自然是附屬于會長的一個傳達及監控執行的部門。至于各分部的事業部，部長們也是由會長直接任命和領導。因而，從三星決策機構來看，無疑主要聽命于會長一人。而李健熙的鐵腕式管理也進一步強化了個人決策、其他人聽命執行的管理方式。
于是，雖說巨額的投資、飽和的市場顯示著非常明顯的風險性，但內部決策會議上并沒有人對李健熙這種明顯取決于個人偏好的決定提出異議。而外部雖然也有質疑的聲音，李健熙的反應仍是魄力十足：投入的10萬億韓元（約合125億美元）即使沒有效益也沒關系，“就算我對發展韓國汽車事業的捐款”。有了李健熙這樣“不計得失”的投入及三星員工們三緘其口的執行，此后三星汽車公司在建設與經營中的失誤都不需要再過多分析了，總之，三星汽車公司的結果就是在成立不足三年之后，就因業績太差而不得不轉讓給雷諾公司，李健熙的汽車夢由此而告終結。
警惕：把自己當成唯一的決策者
李健熙式的獨裁式老板們往往有一個共同特點，就是個人的智商很高、魄力很大、魅力不小，其中很多人還取得過輝煌的戰績。他們在企業的鐵腕作風，甚至于頤指氣使都是理直氣壯的。我們不能否認，在某些時候，在感覺敏銳、果斷堅定的領導者的治理下，“獨裁”可以大大節省決策的成本，減少反復研討過程中浪費的時間，增加企業的工作效率。但問題在于，獨裁過多的結果，往往是領導者自我意識加速膨脹，直到完全以自我為中心，把自己當成企業最正確的決策人，而對員工的定位則僅僅是執行者而已。當然，他們也會勇于承擔責任，比如李健熙在三星汽車公司失敗之后，主動捐出自己的個人財產，避免了大規模的裁員；也可能會在生活上關心員工福利，采取一些現代化的激勵機制促使員工進步，比如三星集團的員工培訓制度在業界也是大受稱道，但從本質上，他們仍認為員工的存在就是為了讓自己的戰略規劃變成現實，對員工的激勵和培訓也無非是讓他們對自己的戰略和決策有更深入的理解而已。這樣的權威感會令人陶醉。因此，這類老板會越來越樂于看到員工變成執行自己命令的工具，而無法容忍下屬提出的反對意見，公開的借口會是“與我的理念不合”，而背后隱藏的臺詞則是“挑戰了我的權威”。久而久之，那些理念不合的員工會從企業中逐漸消失，反對的意見也越來越少，直至老板們對自己的能力產生更大的錯覺，再進一步對公司的優勢也產生錯覺。通常來說，至此地步，公司踏入失敗的泥潭也就不足為奇了。

……