做最好的培訓經理（簡體書）

企業培訓是否有效果，關鍵要看培訓經理能否發揮自己的作用。一名優秀的培訓經理可以使企業培訓事半功倍。本書全面闡述了培訓經理的崗位職責、崗位要求、基本技能和實操技巧，是培訓經理全面提升個人能力，有效培訓企業員工，強化培訓效果，進而促進企業業績增長的必備寶典。

滕寶紅，營銷策劃師，資深管理顧問。具有豐富的實踐經驗，從事企業管理工作十余年。曾為百余家企事業單位進行管理培訓，并擔任三九生化、瑞德國際等多家企業常年管理顧問和中國勞動就業中心、中國工商管理研究院專職培訓講師。著有《哈佛模式生產與作業管理》《如何進行ISO9000質量管理》《工廠安全標準化管理操作流程》《生產作業流程控制與管理》等。
廖天，具有多年管理培訓經驗，曾任漢典企業管理咨詢有限公司培訓師。

一名優秀的培訓經理，可以徹底改變企業員工的價值觀、工作態度和工作行為。那么，培訓經理應該如何進行具體操作呢？本書全面闡述了培訓經理的崗位職責、崗位要求、基本技能和實操技巧，是培訓經理全面提升個人能力，有效培訓企業員工，進而促進企業業績增長的必備寶典。

第一章 培訓經理崗位認知
第一節 培訓經理崗位描述
一、戰略促進
二、培訓實施
三、工作配合
第二節 培訓經理崗位要求
一、學歷
二、性格
三、知識面
四、責任心
五、工作態度
探究·思考
第二章 培訓需求分析
第一節 培訓需求分析準備
一、分析培訓需求產生原因 第一章 培訓經理崗位認知
第一節 培訓經理崗位描述
一、戰略促進
二、培訓實施
三、工作配合
第二節 培訓經理崗位要求
一、學歷
二、性格
三、知識面
四、責任心
五、工作態度
探究·思考
第二章 培訓需求分析
第一節 培訓需求分析準備
一、分析培訓需求產生原因
二、明確培訓需求任務
三、弄清培訓需求分析參與對象
四、了解培訓需求分析層次
五、做好員工資料收集工作
第二節 培訓需求分析實施
一、制訂培訓需求分析計劃
二、開展培訓需求分析
三、確定培訓需求分析方法
四、撰寫培訓需求分析報告
探究·思考
第三章 培訓計劃制訂
第一節 分析培訓計劃制訂要領
一、了解培訓計劃種類
二、明確培訓計劃制訂原則
三、弄清培訓計劃制訂因素
四、掌握培訓計劃制訂要點
第二節 明確培訓計劃制訂流程
一、分析培訓需求
二、確定培訓目標
三、確定培訓計劃內容
四、制訂培訓方案
五、設計培訓課程
六、安排培訓時間
七、選擇培訓方法
八、培訓計劃審批
九、培訓計劃落實
十、培訓計劃發布
第三節 做好培訓費用預算
一、分析培訓成本
二、設計培訓預算
三、培訓預算執行
探究·思考
第四章 培訓課程設計
第一節 培訓課程設計要領
一、培訓課程設計要素
二、培訓課程設計內容
第二節 培訓課程設計程序
一、分析培訓課程
二、確定課程目標
三、撰寫課程綱要
四、設計課程流程
五、編寫學員手冊
六、制作幻燈片
七、課件制作與組織
八、準備課程道具
九、編寫導師手冊
十、設計課程簡介
探究·思考
第五章 培訓課程實施
第一節 做好培訓準備
一、確定培訓對象及內容
二、選擇培訓師
三、布置培訓場所
第二節 選擇培訓方法
一、了解培訓方法
二、各種培訓方法比較
三、影響培訓方法選擇的因素
第三節 培訓實施流程
一、培訓準備
二、培訓介紹
三、課前管理
四、課程講解
五、課程管理
六、培訓評價
探究·思考
第六章 培訓效果評估
第一節 培訓效果評估流程
一、設定評估目標
二、評估培訓需求分析
三、界定評估目的
四、選擇評估對象
五、建立培訓效果信息庫
六、制訂評估方案
七、確定培訓評估層次
八、撰寫培訓效果評估報告
九、評估結果的運用
十、做好檔案記錄工作
第二節 做好培訓效果轉化
一、確定培訓收益
二、轉化培訓效果
探究·思考
第七章 企業專題培訓
第一節 新進員工培訓
一、新進員工培訓的內容
二、新進員工培訓方式
三、新進員工培訓程序
四、新進員工培訓技巧
第二節 在職員工培訓
一、在職培訓的內容
二、在職培訓的類型
三、在職培訓步驟
第三節 管理人員培訓
一、管理人員培訓層次
二、管理人員培訓的類型
三、管理人員培訓的途徑
四、管理人員培訓的內容
五、管理人員培訓的方法
探究·思考
附錄
總自檢
常用工具表單
參考文獻

第二章
培訓需求分析
第一節培訓需求分析準備

培訓需求分析，就是通過周密調研，運用有效的手段，確認員工現有的知識、能力與從事本崗位所需的知識、能力之間差距狀況的一項活動。培訓經理開展培訓的第一步就是進行培訓需求分析。
在進行培訓需求分析之前，培訓經理要做一些準備工作，為下一步的培訓需求分析工作打好基礎。
一、分析培訓需求產生原因
培訓需求產生于目前的狀況與期望的狀況之間的差距，企業為了縮小這一差距，就形成了培訓需求。
通常而言，企業產生培訓需求的原因有以下幾種：
1.工作環境變化

員工的工作環境變化，比如，工作調動，使用新設備、新方法、新流程、自動化的設施，企業變革及國家政策調整等變化，企業和個人要在新環境中得以生存并獲得發展，就必須對變化做出靈活應對。所以，培訓需求也隨之而生。
2.新員工入職
新員工入職，需要接受入職培訓；面對新的流程、新的設備等，則需要進行新知識、新技能的培訓；而對試圖獲得長遠發展和進一步提升的員工而言，相關培訓更是必不可少。
3.績效低下
沒有效率，就沒有績效，導致最后企業沒有效益。實現企業既定的績效目標是相當重要的，但現實卻常常令人感到遺憾。操作失誤、疏忽大意、程序無故停頓都將使得企業的績效低下。因此，相關內容的培訓必不可少。

二、明確培訓需求任務
培訓需求分析的任務，就是指在這個工作階段應該達到的目標。培訓需求分析作為現代培訓活動的首要環節，負責回答以下幾個方面的問題：
1.培訓的目標
人力資源的開發就是最大限度地挖掘人的潛力，使人在工作中充分發揮其優勢。培訓雖然不是解決人力問題的唯一手段，但卻是其中的一個重要因素。
2.培訓的對象及內容
由于員工擔任的職位不同，因此培訓方向具有多樣化的特征。一般來說，主要劃分為三大類：一是決策層人才；二是管理層人才；三是操作層人才。不同層次的人員需要不同層次的培訓，培訓的內容也大不相同。
3.培訓的時機
對于基本知識、技能和素質，應盡早在員工上崗前就進行培訓，而進一步的技能培訓可能要求受訓者具備一定的工作經驗后，這樣他們才能最大限度地理解和吸收培訓的內容。對新任務所需的技能培訓既不能太早，也不宜太晚。
4.培訓的成本


在將不同的培訓方案上報至領導層決策前，應對其成本進行具體估算。
5.培訓的方式
從培訓時間安排來看，培訓可分為脫產培訓、半脫產培訓、在職培訓和業余時間的培訓。
6.培訓的地點
根據培訓的組織形式，可將培訓分為內部培訓、公開課程、研討會、遠程教學等形式。
三、弄清培訓需求分析參與對象
1.來自公司內部的參與者
由于培訓需求分析的目標是要明確是否存在培訓需求，誰需要培訓，哪些任務需要培訓這樣一些問題，因此參加培訓需求分析的有以下一些人：
(1)人力資源部工作人員
培訓需求分析的整個工作是由人力資源部門主持的，而且人力資源部門掌握了大量有關員工技能、水平的資料，同時他們對每個崗位的要求和變化也是最清楚的。
(2)參訓員工本人
培訓的對象就是每位員工，了解他們想學習什么，需要在哪些方面充電，將使培訓得到員工的支持和歡迎。
(3)參訓員工的上級
上級對員工的優缺點比較清楚，他們能幫助人力資源部門明確培訓目標和培訓內容。通常一些緊急培訓項目的提出都是由上級提出并親自督促執行的。
(4)參訓員工的同事
通常在一起共事的人互相比較了解，能向人力資源部門提出中肯的建議。不過，這種情況只有在人際關系和諧的企業里才能做到。
(5)參訓員工的下屬
與下屬訪談，可聽到其對上級的贊揚或抱怨，從中可發現參訓者存在的缺陷以及所需的相關培訓內容。
(6)高層管理者
董事長、首席執行官(CEO)和副總裁，他們是從公司發展的戰略角度來看待培訓需求分析過程的，而不是局限于特定的工作。旨在通過培訓需求分析過程明確培訓在公司中所扮演的角色。也就是說，高層管理者要判斷培訓是否和公司的經營戰略有關。如果有關，該培訓屬于哪種類型？高層管理者還要決定哪些職能部門或單位需要培訓，公司員工是否具備必要的知識、技術和能力來實現戰略目標并能保持公司的市場競爭力。
(7)中層管理者
更關注培訓將如何影響本部門的財務目標的實現。因此，中層管理者的組織分析重點要明確以下內容：
第一，他們將在培訓上投資多少？
第二，哪種類型的員工需要培訓？
第三，什么樣的工作培訓能提高產品質量和顧客服務滿意度？
(8)培訓經理
應考慮的是如何使培訓與公司戰略協調一致。但是，培訓經理的主要關注點在于通過培訓需要分析來獲得需要他們去管理、開發和支持的培訓項目信息。其中包括是外購還是自行開發培訓項目，哪些工作任務需要培訓，中高層管理者對培訓是否有興趣并愿意提供支持等。
2.來自公司外部的參與者
(1)顧問公司的專家
顧問公司的專家具有豐富的經驗和淵博的知識，對問題的看法往往是頗有見地的，因此向專家請教，無疑會得到一些啟示。
(2)企業的客戶、供應商以及其他相關人員
“當局者迷，旁觀者清”，企業外的人員對企業存在的問題進行分析一般會更客觀，這對培訓項目的設計是有幫助的。
提醒您 
提倡企業外部的人員參與到培訓需求分析的過程中來，可以使分析的結果更加真實、客觀和全面。

四、了解培訓需求分析層次
從總體來說，培訓需求分析的層次，可以分為組織層次分析、職務層次分析以及個人層次分析。
1組織層次分析
(1)組織層次分析的目的
企業組織層次分析主要是通過對組織的外部環境和內部氣氛進行分析，這包括對政府的產業政策、競爭對手的發展情況、企業的發展目標、企業生產效率、事故率、員工的辭職率、缺勤率等進行分析，發現組織目標與培訓需求之間的聯系。由于組織的資源是有限的，所有問題不可能同時得到解決，因次進行組織層次分析的目的就是要找出哪些問題最重要，解決這些問題會給組織層次分析帶來最大的效益。
(2)組織層次分析著眼點
組織層次分析的著眼點為有組織的目標和戰略、組織的資源、組織的環境(外部因素)、培訓在組織中成功的可能性(內部因素)。
【工具】
××企業培訓需求組織自查表

自查
項目具體內容

標準
優良中低差

基本項目

1．組織是否能夠根據企業發展目標的需要不斷調整結構和人力配置？
2．組織是否制訂了適合自身需要的管理機制，并得到了很好的貫徹執行，且能夠根據不同時期進行必要的調整？
3．組織是否能夠根據環境的變化不斷調整營銷政策，并得到很好的貫徹？
4．組織是否建立了暢通的信息系統？內外信息是否全面快速地得到傳遞？


組織職能

1．組織架構設計是為了完成組織目標進行的嗎？
2．每個部門都具有明確的職能嗎?部門之間的職能是否存在重疊或漏項的問題？
3．每個人清楚各自的權利和責任嗎?其詳細程度如何？
4．每個人清楚各自的工作目標嗎？
5．對于組織內部的每一個崗位人員的條件(知識、技能、態度)進行明確的描述，并能夠在內部形成競爭上崗的環境嗎？
6．組織內部是否規定了明確的獎勵或懲罰制度，并具有詳細的執行標準?能夠執行嗎？
7．對于組織內部上下級之間的工作流程和部門之間的工作流程進行科學化、合理化設計，并能夠嚴格按照流程執行嗎？
8.組織內部是否具有合理的薪酬體系并能夠體現多勞多得和公平公正的原則？
9.組織內部是否進行定期的績效評估，并對績效評估的結果能夠合理利用？
10.組織中是否鼓勵創新?對于合理創新所導致的失敗是否被認為正常？



自查
項目具體內容

標準
優良中低差


計劃職能
1.組織是否制訂明確的發展目標，并能夠不斷檢討，員工對此是否都清楚？
2.組織是否根據發展目標制訂相應的發展策略，并能夠不斷檢討？
3.組織是否制訂了整體的、可行的長期、中期和短期工作行動計劃，并能夠不斷檢討？
4.組織是否制訂長期、中期和短期的人員開發、儲備計劃，并能夠在實施中不斷檢討？
5.組織是否在深入分析市場形勢的基礎上制訂現實可行的長期、中期和短期銷售計劃，并能夠不斷檢討？
6.組織在產品管理方面是否有明確的長期、
中期和短期計劃，并能夠不斷檢討？
7.組織是否制訂長期、中期和短期的資金及資金管理計劃，并能夠不斷檢討？
8.組織內部是否具有全面的階段性工作總結？

協調職能
1.組織內部各部門之間的工作計劃是否能步調一致，沒有脫節？
2.各部門之間或部門內部工作時，是否能夠以大局為重，進行必要的配合？
3.領導者是否能夠很好地處理各部門之間因考慮各自利益而產生的矛盾？
4.部門之間、上下級之間的文件、通知等各種信息傳達是否準確、及時？
5.當下屬在工作中出現無法解決的問題并向上級提出意見及請求指示時，領導者是否能及時給予答復？
6.領導者是否能夠對環境的變化產生快速反應并采取適當的方法？
7.組織內部是否強調自我管理意識及自我發現問題和解決問題的能力？

自查
項目具體內容

標準
優良中低差

控制職能
1.組織內部是否明確管理者的控制職責，是否充分利用人力資源、財務、審計等職能來強化控制能力？
2.檢查員工工作和績效考核是否與各部門或員工的本職工作有關？
3.是否經常對員工工作進行必要的檢查及績效考核？
4.組織控制做到了全程控制了嗎？
5.組織內部監督、檢查等控制行為是否盡可能減少對工作的影響？

6.在開展有關控制行為采取的方法和工具易于使用和理解嗎？
7.組織控制職能的工作重點是否以影響組織目標實現的程度為標準？
8.進行績效考核、檢查等控制工作后，其結果得到重視了嗎？
9.對于控制工作中發現的問題得到改進了嗎？

2職務層次分析
職務層次分析的目的在于了解與績效問題有關的職務的詳細內容、標準和達成工作所應具備的知識和技能。職務層次分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的職務信息與資料。職務層次分析依據分析目的的不同可分為兩種：
(1)一般工作分析
一般工作分析的主要目的是使員工能盡快地了解一項工作的性質、范圍與內容，并作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內容包括工作簡介和工作清單。
工作簡介主要說明一項工作的性質與范圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核準者等基本資料。
工作清單是將工作內容以工作單元為主體，并以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目了然，而每項工作單元又可加注各項工作的性質、工作頻率、工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作、管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。
(2)特殊工作分析
特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討并記錄其工作細節、標準和所需的知識、技能。
【工具】
××公司職位培訓需求表

部門：職稱：日期：

該職位的工作要項：

基本培訓或應讀資料：

1．
2．
3．
……
專業培訓或應讀資料：
1．
2．
3．
……
管理培訓或應讀資料：
1．
2．
3．
……
晉升培訓或應讀資料：
1．
2．
3．
……

3個人層次分析
個人層次分析是指將員工目前的實際工作績效與企業的員工績效標準對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。簡單地說，個人層次分析就是拿個人與這些要求進行對照分析。個人層次分析主要是為了將來評價培訓的結果和評估未來培訓的需要。
個人層次分析的信息來源包括員工業績考核的記錄、員工技能測試成績以及員工個人填寫的培訓需求問卷等資料。為了將來評價培訓的結果和評估未來培訓的需要，對培訓需要的分析應該形成一種定期進行的制度。
個人層次分析的要點如下：
第一，確認績效上的問題和差距。
第二，分析成本，看看培訓是否值得去做。
第三，確認是“能不能”還是“肯不肯”的問題，這是分析的重點。
第四，有時問題出在員工不知道工作標準是什么，或認為自己的行為已符合了標準，因此，要讓員工進一步明確標準。
【工具】
培訓需求調查表
下列問句，如果您認為您完全可以勝任，則回答“是”；若覺得需要培訓或多一些學習時，則回答“不是”。
1．如何管理工作挑剔的下屬?
2．如何有效培訓下屬新的技術?
3．如何處理員工紀律問題?
4．如何配合公司的工作安全規定?
5．如何協助下屬制訂較好的工作目標?
6．如何改善生產力?
7．如何實施參與式管理的觀念?
8．如何執行有效的績效考核制度?
填寫人姓名：職稱：

部門：日期：


五、做好員工資料收集工作
1建立員工培訓檔案
培訓經理應安排下屬建立員工培訓檔案，培訓檔案應當注重員工素質、員工工作變動情況以及培訓歷史等方面內容的記載。員工培訓檔案可參照員工人事檔案、員工工作績效記錄表等方面的資料來建立。另外，培訓主管應密切關注員工的變化，隨時向檔案增添新的內容，以保證檔案的監控作用。
2掌握員工動態
培訓部門和其他部門之間的關系不是橫向的并列職能關系，而是縱向的領導關系。培訓工作的性質決定了培訓部門要和其他部門之間保持更密切的合作聯系。
只有和其他部門緊密接觸，才能隨時了解企業生產經營活動、人員配置變動、企業發展方向等方面的變動，這樣培訓活動開展起來才能滿足企業發展需要，才能更有效果。
培訓部門工作人員要盡可能和其他部門人員建立起良好的個人關系，這樣會為培訓收集到更多、更真實的信息。
3建立培訓需求信息收集渠道
培訓部門要想及時掌握員工的培訓需求，就必須建立起通暢有效的培訓信息交流渠道。比如，通過建立“培訓信箱”、“培訓信息公告牌”，制定“培訓申請規定”等方式與員工或部門交流培訓信息，條件好的企業還可利用企業內部網絡搭建培訓信息交流平臺。這樣，溝通起來更為方便、快捷。
4了解員工培訓要求
培訓部門應建立一種途徑，滿足員工隨時反映個人培訓需求。培訓經理可以借鑒投稿信箱的方式，或者安排專門人員負責這一工作。
培訓部門了解到員工的培訓需求后要立刻向上級匯報，并匯報下一步的工作。如果這項要求是書面的，在與上級聯系后，培訓者應以書面形式答復。如果得到的是一項口頭要求，培訓者可以口頭答復，但應把主要內容以書面形式向上級匯報。
5準備培訓需求分析
培訓經理通過某種途徑意識到有培訓的必要時，在得到領導認可的情況下，就要開始調查的準備工作。

培訓需求信息分析的注意事項
1準確性
在進行培訓信息的收集時，會收集到各種信息，因為取得的渠道不同，有可能會有互相矛盾的、錯誤的、過時的或遺漏的信息。因此，培訓經理必須認真審查培訓需求信息的一致性和準確性。
2全面性
使用所有相關的信息和數據。對信息進行篩選時，要全面考慮各種因素的影響。
3保守人員信息和數據秘密
公開培訓信息的時候要做適當的鑒別，避免傷害員工參與培訓的主動性。例如，有的培訓信息和員工的績效相關聯，要避免培訓成為對員工的一種懲罰性措施。
4簡單易行
在保證質量的前提下，盡量使用最簡單的統計方法。