金礦Ⅱ：精益管理者的成長(珍藏版)（簡體書）

如何讓管理層和團隊一起學習，不斷進步

世界頂級精益大師詹姆斯P.沃麥克、前機械工業部部長何光遠力荐

伯樂父子的第二本管理型小說

伯樂父子合著了暢銷全球的精益小說：《金礦》《金礦II》及《金礦Ⅲ》

作者用一個生動的故事闡述精益實踐中最具挑戰性的一項工作：如何讓管理層和團隊一起學習，不斷進步。本書以小說形式講述主人公由“追求短期效益，注重精益工具應用”到逐漸明白“精益是學習改善，不斷進步”的故事。本書更側重於人的問題，體會公司總裁、工廠經理、班組長、操作員工以及公司裡各個不同層級與部門的人們，在公司通過實施精益變革進行自救的過程中，在傳統與精益的兩種不同管理方式下，經受的煎熬與成長。這個過程教育讀者，精益遠不僅是一些方法、工具的應用，更是觀念和管理方式的徹底轉變。

邁克·伯樂Michael Ballé 巴黎美國大學教授

他不僅精通精益的理念與方法，而且用他的生花妙筆寫成小說。他與父親合著的“金礦”系列小說風靡全球精益圈，讀他的小說，既能學到精益的理念與方法，又能從故事中體會實踐精益過程中的苦與樂。邁克在法國成立了法國精益企業分會，推廣精益的理念，同時為企業高層提供諮詢服務。

弗雷迪·伯樂Freddy Ballé ESG諮詢公司總裁

他曾任法國雷諾工程車製造公司副總裁，先後負責雷諾汽車公司的設計工程和製造長達30年。1975年，他第一次訪問日本豐田公司，發現豐田生產方式的優勢。此後，他加入了法雷奧公司，建立法雷奧生產方式，這是歐洲第一家借鑒豐田體係而建立自身生產系統的公司。而後，又先後擔任法國塑美·阿麗貝公司的總裁兼首席執行官、佛吉亞公司的技術副總裁，建立了這兩家公司的生產系統。近年來，他成立了ESG諮詢公司，協助企業界在生產線上挖掘金礦。

伯樂父子合著了暢銷全球的精益小說：《金礦》《金礦II》及《金礦Ⅲ》。

作者伯樂父子的《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》與《金礦：精益管理挖掘利潤》有同樣的主題：精益的思想、系統和工具，但不同的是，本書更側重於人的問題，體會公司總裁、工廠經理、班組長、操作員工以及公司裡各個不同層級與部門的人們，在公司通過實施精益變革進行自救的過程中，在傳統與精益的兩種不同管理方式下，經受的煎熬與成長。這個過程教育讀者，精益遠不止是一些方法、工具的應用，更是觀念和管理方式的徹底轉變。

—— 何光遠前機械工業部部長

本書的故事將教導、啟發，並讓老總們更具信心地去培育下一代的精益管理者。

—— 詹姆斯P. 沃麥克

美國精益企業研究院創始人、總裁，《改變世界的機器》《精益思想》作者

這是一部能激起精益管理實踐者共鳴，並令其思考精益管理實質的有趣小說。

—— 胡茂元上汽集團董事長

無論你在哪一個行業，企業規模大或小，本書都值得你一讀。書中的重點不在介紹某個工具或流程，而講述了一個“鼓勵學習、勇於發現並解決問題”的企業文化。作者啟發管理者跳過數不清的數據，忠實地站在顧客和員工的角度，觀察企業運營上的問題，採取改善行動，為企業帶來新的機會。

—— 泰雪利（Shelli Taylor） 星巴克咖啡大中華區運營副總裁

◆ 推薦序 ◆
四年前，《金礦：精益管理　挖掘利潤》（以下簡稱《金礦》）中文版出版，我作序推薦。現在，《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》中文版即將出版，我再次作序。之所以欣然領命，首先是看到《金礦》受到國內讀者的普遍歡迎，它以小說的形式，將精益的理念、系統與工具，鮮活地介紹給大家。對於大多數在企業裡從事具體工作的讀者來說，一本好的小說讀起來比學術論文或者教科書要輕鬆多了，並且隨著主人公一道，體會那種在精益實施過程中“一波未平，一波又起”的不斷挑戰的感覺，學習效果也會好很多。
這一次，作者伯樂父子的新作《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》推出，與前一本書有同樣的主題：精益的思想、系統和工具，但不同的是，新書更側重於人的問題，體會公司總裁、工廠經理、班組長、操作員工以及公司裡各個不同層級與部門的人們，在公司通過精益變革進行自救的過程中，在傳統與精益的兩種不同管理方式下，經受的煎熬與成長。這個過程教育讀者，精益不僅是一些方法、工具的應用，更是觀念和管理方式的徹底轉變。
在我國，精益生產的引入已經有二十多年的歷史，但真正的熱潮是過去十年。學習和實施精益生產的行業從汽車、汽車零部件向機械、電子以及其他行業擴展，從外資企業、合資企業向國有企業和民營企業擴展，精益覆蓋的範圍也從生產現場擴展到更大的生產運營系統，甚至是產品開發、供應鍊等部門。應該說，精益生產方式以及精益思想已經對我國製造業的發展產生了廣泛而深遠的促進作用，對促進我國企業從粗放式經營向少浪費的集約式經營轉變做出了貢獻。
儘管經歷了大約十年的精益熱潮，但是，我國企業在學習和實施精益的過程中也普遍遇到各種挫折—精益的實施遠比想像的複雜和困難。許多企業在經歷了最初的熱情、取得了一些成功後，卻發現遇到了存在於企業體制和人員觀念中的更大障礙，感覺無能為力，不得不投降，又回到了最初的狀態。這些“挫折”或是“失敗”給我們的精益熱潮澆了一盆冷水，提醒大家，精益絕不是可以一蹴而就的“運動”，而是一次沒有終點的“長征”。而延續這種熱情和前進動力的關鍵是什麼？絕不是簡單的方法和工具的實施，而是人員的培養，是包括觀念、技能、組織在內的綜合成長。
現在擺在讀者面前的這本《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》，正是以人才培養為主題的一本小說。本書和《金礦》有一個重要的差異：《金礦》的故事發生在一個中小企業裡，當事的主人公菲爾是股東和經營者；而《金礦Ⅱ》的故事發生在一家跨國企業的法國工廠，主人公沃德的身份是工廠總經理，置身於一個大公司的政治環境裡，與許多對精益躍躍欲試的改革者所處的情況非常相似。
兩本書有一個共同點，那就是強調人是精益變革的中心，也是變革持續成功的保證。相信通過閱讀本書，那些在精益變革中迷惑和煎熬的人們能得到指引，那些即將實施精益變革的企業和人員也會對這個過程中有關人的問題有初步的認識，從而變革得更有招數。
中國有句老話：“十年樹木，百年樹人。”豐田公司過去也強調：“造車之前先造人。”希望這本書能讓我們對精益思想如何“造人”有新的認識。
◆ 譯者序 ◆
《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》是精益企業中國翻譯的第13本精益叢書，我們很高興繼《金礦》後能再次帶給您一本講述精益管理的小說。 《金礦》在中國已經重印了10多次，我們希望這本續集能帶給您一個新的案例，使您獲得更多新的啟發。
本書的作者邁克·伯樂博士有特殊的天分，能夠將平常觀察到的一些企業實施精益的過程以及各種人物串聯起來，並搭建成一個小說的架構。此次他沿用《金礦》講故事的形式，與大家分享一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關閉的危機轉化到成功運營。所謂“事在人為”，成也在人，敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業的領導如何一方面周旋應付總部和外在的政治問題，一方面駕馭並培養手下的經理，讓他們同心協力，為工廠也為個人的發展而努力。書中的主人翁所經歷的種種，可能正是你我曾經或是正面臨的挑戰。
培養一個精益的管理者不容易，書中的主人翁沃德就是一個例子。企業的一把手首先要能識人，並給予機會歷練。企業的上上策是領導層親自參與培養一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養的對象溝通, 並檢查改善的績效，按照PDCA的科學方法學習與檢討，務求持續改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業、不同崗位的我們深思，作為日後行事的參考，時刻自省。
感謝同濟大學的周健、劉健帶領他們的團隊辛苦地翻譯這部長篇小說。我們非常高興能再次與華章公司合作，繼《金礦》《精益解決方案》《學習型管理》等一系列精益大師的著作後，出版這本好書。謝謝張渝涓女士的支持以及袁璐先生的辛苦編排與校對。 。

趙克強　博士
精益企業中國總裁
◆ 序言 ◆
“客戶至上，準時交付合格的產品，降低成本，與手下人一起工作，培養他們解決問題的能力。”當詹金森向年輕的下屬沃德解釋什麼是精益的真諦時，你可以感覺到沃德的挫折感—這麼簡單，完全和預想的不一樣，是不是？
多年來，我一直從事精益工作，致力於將豐田那革命性的系統“翻譯”和傳播給他人。即使對我這樣的人來說，也會有與你類似的感覺：我們如何能夠在傳播豐田生產方式（TPS）奧妙的同時，找到更好的表述方法呢？
我已經在運營管理領域里工作了大約25年。這些年裡，曾經先後出現過多次聲勢浩大的運動—質量運動、全員參與運動、六西格瑪運動以及精益運動，現在還有精益六西格瑪運動。每次這些運動都將弗雷德里克·泰勒的“科學管理”當作對立面，強調我們需要超越局部效率的限制，去追求由人和流程構成的整個系統的效率。然而這一理解卻一直停留在抽象的層面上，要使它能夠被整個工業界或其他組織真正接受，仍是一個莫大的挑戰！
我最初成為邁克和弗雷迪的粉絲，是因為讀了他們的小說《金礦》。我非常喜歡企業管理小說的想法，但並不期望有多少出色的作品，因為那是非常不容易的。讀到《金礦》時，我感到非常興奮，書中所說的，正是多年來我一直努力要告訴我的同事和客戶們的！我迫不及待地把這本書介紹給認識的每一個人，讓他們去讀。然而現在回想起來，那時我想藉這本書改變大家思維模式的想法，顯然是不恰當的。真正的改變，只有在親身實踐的時候才會發生，正如這本新書《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》所描述的情況一樣。
《金礦》和《金礦Ⅱ》都是小說體裁，通過小說的故事情節扣住你的心，可謂是“引人入勝”。而一旦你沉浸到小說裡，就會發現這本書的故事與自己關係密切。你將會以不同的方式，看到自己面對的問題。簡單地說就是，你會覺得“身臨其境”！我一直努力告訴我的客戶和學生，TPS是一個“活”的系統，而非只是一個工具箱或路線圖，必須把它變活才能真正理解它，因為它在不斷地發展演化。然而，企業界仍然非常熱衷於尋找一個清楚、實用的工具箱和路線圖。所以，諮詢公司們也就迎合著這種需求，提供客戶們想要的這些東西。
我試著列出企業界在學豐田的道路上最常犯的“五大錯誤”，它們是：
1. 給整個改革任務取一個名字，例如“精益六西格瑪”，然後將它確定為一個項目。
2. 試圖用PowerPoint來演示，描繪出一幅通往精益的路線圖。
3. 把執行這個項目的責任分派給中層管理人員。
4. 沒有把它看成是一個重大的、需要無止境地去努力實踐的文化變革。
5. 高層管理者沒有承擔親自領導文化變革的責任。
我和邁克曾有過無數次的討論，中心話題就是如何幫助各種公司或其他組織避免以上這些錯誤，使它們能夠沿著文化變革的路徑前行。這項任務非常複雜，然而又是難以置信的簡單。這其中最複雜的部分就是，只有通過不斷地“做”才能學會。然而，大多數人總是希望在自己決心好好做之前，首先在“理智上”被說服。
在本書中，詹金森做了他不得不做的事情。作為總裁，他有權要求員工做出選擇—要么接受，要么走人。他選擇性地運用了這種權利。他很清楚地把關注的焦點放在公司盈利能力上，即使這有時意味著關廠和裁員。事實上，他認為，如果工廠把某人給“改善”出去了，某人（或者相當的部分）就應該出局，尤其是當這個人不能接受變革的時候。
這一點是和傳統的豐田方式相抵觸的。豐田管理方式的目標是團隊成員的共同成長和相互信任，為此他們盡一切可能避免裁員。但詹金森認為，如果整條船已經處於非常危險的境況了，那麼最好的辦法就是讓某些人下船，保住整條船。
同時，詹金森對於培養人的承諾非常清楚。他已經從豐田學到了一個重要的價值觀，那就是“投資於人”。他也從老師們那裡學到了幾個重要的招數—識別出那些樂於改進自己的人，給他們挑戰性的目標，讓他們經受挫折的歷練，在他們學習的時候給予必要的支持。他讓沃德在實踐當中摸爬滾打，並時不時地現身幫助沃德想出新的辦法。他向沃德提出問題，而不是給出答案。這是非常典型的豐田方式。對於教育來說，這種“蘇格拉底方法”比直接提供答案或結論的方式來得更加有效。結果是，即使是作為一個中等規模公司的總裁，詹金森也能夠深入到工作的第一線，去變革公司的文化。對於這個故事來說，如果沒有詹金森在總裁層次的領導，工廠也不會有機會找到自己的解決辦法。在詹金森之前的阿奈斯特業務系統（Alnext Business System）就是一個沒有生命力的機械式練習，因為它缺少前任總裁的切實推動和堅定承諾。
對於那些沒有經歷過精益變革旅程的人來說，有一些事看起來似乎相互矛盾。例如，詹金森總是談“客戶至上”“投資於人”和“質量”，而同時他卻命令下屬工廠縮減質量部門的規模，並且把主導權從銷售部門轉到工程部門。在大多數人習慣的模式中，質量是質量部門的責任，而客戶滿意是銷售部門的責任。為了使整個組織能夠從根本上改變，並讓大家從習以為常的官僚體制中擺脫出來，詹金森在某種程度上不得不採取獨裁式的做法。而當他的下屬們經歷了真正的改善，開始自己改變自己的時候，詹金森也從一個獨裁者的角色，逐步轉為一個教練和顧問的角色。
我們為什麼會形成這樣一種印象—需要公司最高層從根本上重建公司文化？我們為什麼需要總裁來告訴大家，做好業務需要深入地理解人和流程，需要把第一以及最終的焦點放在客戶滿意上？從沃德的妻子克萊爾的角度，我們可以獲得一個很清晰的對比。作為一個在行業裡成長起來的小企業主，克萊爾非常清楚她的小馬術俱樂部要如何生存，她對於每天的日常運作活動以及僱用的每個人都非常了解。當她要了解員工的安全狀況時，她不需要去“安全部門”索取關於誰受傷了之類的統計數據。她非常清楚某一匹乃至每一匹馬的優勢和劣勢，她也了解如何能讓客戶滿意。從某種意義上說，她正是沃德需要成為的那種“精益管理者”。
整個世界到處都是小企業和小企業主，他們能毫不困難地理解這些問題的重要性：讓客戶滿意；一如既往地交付增值的產品或服務；必須依靠人去完成這一切。然而，隨著企業的成長，組織內部也滋生了一些不利的因素，整個組織變得越來越官僚化，並且迷失了方向。豐田成功的一個秘密就是它在成長過程中的管理—在組織變得逐漸官僚化的同時，公司沒有迷失方向。這個過程中，豐田也曾時不時地偏離方向，但領導者們總能將它拉回到基本點上，就像我們今天從豐田章男那裡聽到的一樣。
“價值流分析圖”（Value Stream Mapping, VSM）是一個了不起的工具，它能幫助你學會如何去觀察，為迷失的組織找回方向。公司應該在哪些方面為客戶增值？在層層級級的官僚組織中有沒有迷失方向，或被掩埋？通過價值流圖析，思想開放的明眼人能夠從自己參與創建的一堆亂像中，梳理出隱藏其中的增值流程。隨後，“未來狀態”就會抖落身上的灰塵，出現在正前方，從而不會被隱藏在復雜的組織結構和層層級級的領導之中。不幸的是，“價值流圖析”有時也會淪為官僚體制的一部分，以至於失去了幫助人們觀察的作用。
我可以從學術上用不同的方式反复講這些道理，但卻沒有能力讓它們變得鮮活起來。而這本小說，用來源於最前沿的鮮活經驗，帶領我們沿著“精益之旅”不斷地取得進步，從單個工序的改善，到價值流的管理，到員工參與到問題解決，再進一步到由自覺的領導團隊聚焦於正確的業務問題而形成協同的文化，這個過程中，公司逐步變得成熟。
我所輔導過的公司都渴望在領導力方面獲得有效的指引，它們曾經求助於各式各樣的領導工具，但後來也知道了那是一條死胡同。現在很合適開展一場這樣的討論，但問題在於，該如何進行這場討論？
......

推薦序（何光遠）

譯者序

序言

人物表

第1章客戶至上∥ 1

第2章每人每天∥ 36

第3章現場觀察∥ 87

第4章管理即改善∥ 154

第5章方向明確∥ 202

第6章團隊合作∥ 253

第7章相互信任∥ 300

第8章創造價值∥ 329

尾聲∥ 348

致謝∥ 355

精益企業研究所（Lean Enterprise Insititute） ∥ 357

客戶至上

安德魯·沃德上班時得到了一個令人吃驚的消息，公司總裁菲爾·詹金森打算關閉佛頓工廠！
對沃德來說，關掉工廠意味著自己將丟掉這份工作，丟掉工作意味著將離開馬蘭科特，而離開馬蘭科特又意味著什麼？沃德簡直不敢想！
車子在春天的暴雨中徐徐前進，沃德則在腦中一遍遍準備該如何把這個消息告訴妻子。三年前剛得到這個工作的時候，沃德就害怕過這一時刻的到來，只不過隨著日子一天天過去，這種擔心慢慢消退了。然而現在，噩夢卻突然跳了出來，並告訴他，自己是多麼的失敗。
沃德曾經是一個成功的諮詢顧問。大學畢業後的許多年裡，都過著中上流社會的生活：在倫敦市中心與幾個雅皮朋友合租一套公寓；在世界各地飛來飛去，為客戶提供審核和改進供應鏈效率的意見，並以此賺了不少錢。那時，亞洲剛開始覺醒，全球化合作的勢頭迅猛，能源的價格很低，低到甚至可以忽略運輸費用……那時的沃德，常常是西裝革履，明亮的眼睛裡帶著笑意，散發著鄰家男孩的魅力。無論是從布拉格到新加坡的那些用鋼筋和透明玻璃建造起來的總部，還是邊遠工業區裡簡陋的倉庫，他在各種環境下都能適應。他會用充滿激情的演講使客戶的管理層耳目一新。即使在佈滿灰塵的物料配送中心，他也能與搬運工結成朋友。他還經常光顧各個城市的酒吧，和當地的年輕人一起喝啤酒。沃德出生並長大的地方是里士滿，那是倫敦的一個小康郊區，那裡的金融業和娛樂界的名流經常在泰晤士河畔的酒吧里會面。他成長在城市、生活在城市，在全球旅行，從一個大都市到另一個大都市。他喜歡霓虹燈和擁擠的人群，他喜歡繁華的街道和酒吧，他喜歡白天的忙碌和夜晚的多姿多彩。
現在，沃德擔任一家法國公司的工廠總經理，工廠坐落在法國與德國的邊境，是香檳地區的外圍。他之所以到這里工作，完全是因為一個最簡單也是最複雜的原因——愛情！他愛上了一個女孩。而這個女孩的最愛是馬：騎馬、養馬、馬匹交易、為馬配種。她曾經在倫敦一家高級馬術俱樂部工作，兼職擔任法語翻譯。由於沃德小時候有好幾個夏天都在他父母住的普羅旺斯度假，因此法語相當流利。當時女孩受僱為一場巴黎的演出翻譯一份公司簡介，而他被請來做指導。疇！兩人擦出了火花。很快，他們就在伯爵閣地區一間不大的房子裡開始了同居生活。那時的他們，既年輕又漂亮，在倫敦熱戀——生活就像舞會一樣。
克萊爾的父親經營馬蘭科特的馬術俱樂部，一個距離梅茲市不遠的小型馬術俱樂部。在那裡，克萊爾愛上了這種身形龐大而又沉默寡言的動物，並與它們一起長大。為此，沃德還經常嘲笑她是在馬棚裡出生的。不幸的是，她的父親遇到了一場嚴重的意外，事故後身體恢復得很慢，甚至是每況愈下。克萊爾想到這個俱樂部是由父親辛辛苦苦創辦的，更充滿著自己童年的歡樂記憶，便下定決心接手過來。儘管克萊爾一直將擁有一家馬術俱樂部當作一個遙遠的夢，然而面對突然而至的抉擇時，她卻發現自己完全沒有做好準備——是專心待在馬蘭科特經營馬術俱樂部，還是賣掉或者徹底關掉它？更糟糕的是，她與父親交談後發現，馬術俱樂部的整個生意實際上處於高度的負債經營狀態，並且從來就沒有真正賺過什麼錢，家中的生活開銷一直都是依靠母親在鎮上當中學校長的工資。縱然如此，她仍然下定決心拯救馬蘭科特。如果沃德願意的話，他可以跟她一起走，但是無論如何，她都不會再回倫敦了。
一切都是愛情惹的禍！沃德痛苦地承受著這個突髮變故的折磨。不久，克萊爾搬回了馬蘭科特。他意識到兩個明顯的事實：首先，他離開她無法生活，這也許聽起來過於誇張，但是，他坦然接受這個事實；其次，他的那些空中飛人般的全球顧問的工作經驗，並不能幫助自己在法國的農村地區找到一份合適的工作。
在那些令人沮喪的日子裡，沃德只能在倫敦和馬蘭科特的這個偏僻村莊之間不斷來回，而克萊爾也在逐漸了解經營一家馬術俱樂部與僅在那里工作的巨大差異。作為一個出生在城市裡的孩子，他發現自己要面對的糟糕狀況無以言表，但是，既然是男人就得像個男人樣。此時，他參加了阿奈斯特公司汽車業務部門的一個長期諮詢項目，為負責物流部門的副總裁勞威爾·科爾曼工作。這個部門的產品經常是在繞地球兩圈之後才能到達客戶端的生產部門，科爾曼一直為物流效率提高不上去而頭疼。在沃德的項目中，他發現一個部件需要組裝21個步驟、穿越18個國家（算上供應商的部件製造地）才能到達目的地。好幾次，科爾曼表示願意聘請沃德到他的供應鏈辦公室，但是沃德並沒有接受的意思。直到有一天，沃德終於把自己的兩難之處講了出來，而科爾曼則為他想出了一個解決辦法：阿奈斯特的汽車業務部門在法國東部的佛頓鎮上有家工廠，那個工廠的總經理快退休了。沃德是“精益／六西格瑪”的專家，剛開始的幾個月可以先做工廠的持續改善專員，以便熟悉流程，等年邁的總經理退休後就可以接手。佛頓距離馬蘭科特只有40分鐘的車程，這樣距離就不再是問題了。看起來這可是完美.....