成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力(第二版)（簡體書）

聚焦百強管理標杆，呈現優質管理模式
基於2 000多家優秀房企管理實戰，強化應用落地
 
白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地產行業裡的關鍵詞。
成本領先是企業製勝的不變法寶，特別是在房地產轉入去庫存的背景下，如何在價量齊喑的情況下，突圍而出，是當前房地產企業的一個重要課題。同時，在互聯網發展的衝擊下，成本管理作為一個最依賴市場，也最依賴數據分析的管理職能，在新的時代裡如何借助新技術、新方法提升管理的有效性是行業當前最為關注的一個話題。
本書借助明源地產的強大市場佔有率，聚焦地產百強企業中的管理與成長標杆，深入地產企業的一線，剖析成本管理過程中的難、關、痛，以實戰為本，探究成本管理的新方法、手段，提煉出可供直接參考、借用的房地產成本管理模式。
成本管理是一種整體管理體系，本書圍繞成本管理的四大管理階段[目標成本-責任成本-動態成本-業績評估]逐一分析，總共九章。

明源地產研究院
 
致力於推動中國房地產業管理創新
成立於2009年，以做“中國房地產管理創新的引擎”為願景，立足於明源雲（地產ERP、明源雲客、雲採購、雲社區）與全國數千家地產企業持久深入的合作，聚焦房地產管理研究、諮詢服務、專業培訓以及管理*實踐研究四大領域，持續推動中國房地產管理創新。目前，研究院已聚集了一大批有著10多年實戰經驗、深諳房地產業務與管理的專家顧問，形成了覆蓋房地產戰略、運營、成本、採購、績效、客戶關係管理、移動互聯網變革等業務領域的研究小組。
 
持續推出“中國房地產業管理研究成果”
創辦《明源地產研究》季刊，面向房地產業中高層管理者，單期發行量近5萬冊；2013年，開通“明源地產研究院”微信號，目前粉絲量已突破32萬，後續還將努力向更高目標突破。

第二版序
 
近年來，房地產行業整體得到了極大的發展，行業整體規模和集中度在不斷增大，國家調控政策也從原來的單向調控轉化為分化管理，針對一線城市依然採取較強的調控政策，而對於三四線城市則採取去庫存政策，這樣就使得不同類型的房企在成本管理政策上採取了不同的策略。在客戶層面，隨著85後、90後成為購房的主力軍，客戶意識在不斷覺醒，對產品生活、居住屬性產生了前所未有的關注度，如何做好成本策劃，將更多的成本投入客戶關注點上成為行業成本管理的重點。同時自2015年起互聯網革命帶來的信息透明、技術進步促使企業在內部管理和外部鏈接上進行更多的管理與業務創新，如今這已經成為一種行業潮流。國家推行的營改增政策更是將行業的上下游緊密地聯繫在一起。綜合來看，行業在不斷發展，客戶意識逐漸覺醒，移動互聯網技術開始普及，稅收政策發生了變化，因此各標杆企業在成本管理上也做了不少創新。
 
採購管理創新：開放共贏
鏈接上下游已經成為房地產企業的關鍵舉措，許多標杆企業將內部流程向外延伸，也將內部流程向外開放，整合更多的外部資源來提升內部的管理效率。比如，在合同管理鏈條中引入手機應用讓外部供應商發起內部流程（簽證、請款、評估），並將內部流程的部分節點和信息向外部供應商開放，這種開放的姿態是打通內外部成本協同，構築成本優勢的新舉措，有效地降低了整體管理成本。
 
供應商鏈接創新：信息對稱
信用對稱是成本管理優化的重要環節，在房地產行業中流行著這樣一句話：“有什麼樣的供應商就有什麼樣的成本結構。”可以說，擁有一支值得信賴，在關鍵時刻能夠靠得住、頂得上的供應商隊伍是房地產企業製勝的法寶，當前已經有不少開發商和供應商借助互聯網平台，進行供需雙方的信息對稱、信用對稱。行業中各企業利用共享思維，進行聯合招募與聯合採購，從而提升了採購的競爭性。
 
營改增的影響
2016年5月，國家在房地產和建築行業推行營改增。對於房地產成本管理來說，這帶來了新的挑戰，一方面在進行採購與合同管理時需要關注不含稅成本，還需要關注能否獲得足額的進項稅額；另一方面在目標成本設定、動態成本管理、數據沉澱方面也需要同時關注這兩個維度。總的來說，成本管理不但需要關注價格，還需要關注成本管理體系和業務流程的改進。
 
合約規劃新思路
合約規劃作為目標成本落地管理的創新手段，這幾年在絕大部分房地產企業中得以實踐，在實踐中發展出契合不同企業應用的管理模式，有的企業採用合約規劃與目標成本直接掛鉤的方式，有的企業採用科目與合約規劃分別進行管理的方式，這兩種方式的實踐在管理精細化程度上有不同的要求。
 
給成長型房企的建議
在實踐中，我們發現行業中成本管理的發展水平參差不齊，為了讓更多的企業能夠快速改進管理體系，我們特意在每一章的最後加入了“給成長型房企的建議”，希望把每一個環節中最簡單、最容易出效果的做法列舉出來，供企業參考。
 
小結
成本管理，方興未艾，標杆企業和明源對之的探索也一直在路上，但無論後期理念如何演變，我們始終堅守如下準則：成本管理能夠實現客戶贏、供應商贏、公司自身贏，乃至社會層面（節能減排，綠色建築）贏的多贏共榮局面，才是國內房地產成本管理的終極目標。
 
明源地產研究院院長徐穎
2016年7月13日

第二版序/Ⅲ
第一版序/Ⅶ
 
第一部分成本趨勢
走向策劃與控制的耦合管理時代
第一節/房地產成本管理三大階段及趨勢
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準/５
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住/７
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分佈/９
四、房地產成本管理的趨勢/９
第二節/成本策劃的不均衡策略
一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃/１２
二、成本投放的二次不均衡分佈/２０
第三節/三大成本管理模式比較
一、核算型（Ｚ企）：強調成本算得快、算得準/３２
二、控制型（Ｌ企）：基於目標成本進行管理，強調控得住/３３
三、策劃型（Ｘ企）：強調前置管控的管理思路，先策後控/３５
四、三種成本管控思路對比分析/３７
本章小結:給成長型房企成本管理的實戰建議
 
第二部分五大加速站
第１站：目標成本站
第一節/目標成本的形成
一、目標成本形成的兩大原則/４６
二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注係數和綜合造價/４８
三、目標成本合理性：基於項目收益與不均衡分佈兩大視角/５０
第二節/目標成本的編制
一、成本科目是目標成本的載體/５３
二、概念設計階段重策劃，強調貨值最大化/５６
三、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵/５９
四、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯/６１
第三節/目標成本的調整
一、嚴格目標成本調整的審批流程/６４
二、基於項目收益視角進行調整/６５
本章小結:給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議
第２站：合約規劃站
第一節/合約規劃——連接成本與合同的橋樑
一、合約規劃的內涵/７３
二、合約規劃的位置/７６
三、合約規劃的三大價值/７７
第二節/合約模板的梳理與應用
一、合約模板的推行原則/８２
二、總部：“３招”定模板，框定合約數量及範圍/８６
三、項目：靈活變通、因地制宜落地/９３
第三節/合約規劃的落地應用新模式
一、成本科目為主導的合約規劃應用模型/１０６
二、合約管理為主線的合約規劃應用模型/１１０
本章小結:給成長型房企合約規劃管理的實戰建議
第３站：採招管理站
第一節/優化項目整體採購計
一、加快建立項目整體採購計劃/１１８
二、優化項目整體採購計劃/１２１
第二節/重視單項招標前端的協同與交底
一、單項目招標前端交底的內容/１３０
二、單項目招標前端交底的價值/１３１
第三節/做好供應商入圍的規範管理
一、供應商推薦遵循的三大原則/１３６
二、明確入圍考察的職責分工/１３７
三、嚴格審核入圍名單/１３７
第四節/加強對項目整體採購計劃的異常監控
一、加強對關鍵合同採購進度異常的監控/１４０
二、加強對招標責任主體變更的監控/１４２
三、加強對招標方式變更的監控/１４２
四、加強對採購控制價變更的監控/１４３
五、加強對內外部投訴的監控/１４３
本章小結:給成長型房企採購管理的實戰建議
第４站：合同管理站
第一節/合同標準化管理三步走
一、第一步範圍規劃/１５１
二、第二步模板編制/１５３
三、第三步應用控制/１５４
第二節/精細化分析合同成本的營改增影響
一、總包單位的稅負變化分析/１５７
二、其他上游單位的稅負綜合分析/１６３
三、精細化分析上游企業的稅負變化利於合同成本控制/１６４
第三節/變更黑洞，如何有效設堵
一、界定變更權責，明確管理職責歸屬/１６７
二、梳理變更原因，確保改進有章可循/１６８
三、推行三大原則，保障變更整體受控/１６９
四、強化三大舉措，化解合同變更難題/１７０
五、加強台賬管理，實現變更可知可控/１７４
第四節/資金計劃，“預”與“卡”的平衡
一、卡資金：“４把尖刀”硬性卡住資金需求/１７６
二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高/１７８
三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡/１８１
本章小結:給成長型房企合同管理的實戰建議
第５站：動態成本站
第一節/動態成本的概念
一、動態成本的定義/１８８
二、動態成本的計算公式/１９０
第二節/如何有效管控動態成本
一、管控重心——待發生成本/１９２
二、管控手段——過程預警和強控/１９３
三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常/１９５
第三節/建立回顧機制，保障動態成本不失真
一、誰來回顧——從單純“成本經理”向“全員”轉變/１９７
二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動/１９７
三、如何回顧——規範動態成本回顧流程/１９９
四、回顧要點——動態成本的過程“三控” /２０１
第四節/管好規劃餘量，保障目標成本不被突破
一、規劃餘量的價值——成本控制鬆緊度的晴雨表/２０６
二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取/２０７
三、規劃餘量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池/２１０
第五節/營改增對於地產成本管理體系的新要求
一、目標成本製定環節的價稅分離/２１３
二、動態成本管理細化/２１７
三、關注成本數據的沉澱/２１９
本章小結:給成長型房企動態成本管理的實戰建議
 
第三部分兩大加油庫
第１庫：供應商資源庫
第一節/搭建規範、統一的供應商信息庫
一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分/２３０
二、供應商類別劃分與責任歸屬/２３０
三、建立供應商庫信息化平台/２３１
第二節/選、用、育、留實現供應商有效管控
一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源/２３３
二、用——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控/２３６
三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展/２５１
四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商/２５３
第三節/戰略供應商圈定
一、第一步——識別戰略採購範圍/２５５
二、第二步——制訂戰略供方發展計劃/２５８
三、第三步——快速圈定戰略供應商/２５８
四、集採執行保障/２６２
第四節/供應商管理的新技術應用
一、供需直連創新，從“信息對稱”到“信用對稱” /２６６
二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯/２７１
三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化/２７４
本章小結:給成長型房企供應商資源管理的實戰建議
第２庫：成本數據庫
第一節/企業需要什麼樣的成本數據庫
一、成本數據庫的積累，以滿足應用為導向/２８２
二、成本數據庫的積累，以支持測算為目標/２８３
第二節/如何沉澱成本數據庫
一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量/２８６
二、建立“單方指標庫”，合理控制單方造價/２９３
三、建立“材料價格庫”，把握招標採購主動權/２９７
第三節/成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫
一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫/２９９
二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉澱/３００
三、專人日常維護，實現數據庫“零存整取” /３０２
第四節/規模化房企如何構建標準成本數據庫
一、建立“含量指標”的“限額指標庫” /３０３
二、建立“單方指標”的“指標價格庫” /３０４
本章小結:給成長型房企構建成本數據庫的實戰建議
 
第四部分成本保障篇
成本管理的鐵三角——組織、流程、績效
第一節/組織——界定清晰的組織分工與權責邊界
一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求/３１２
二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標/３１４
三、Ａ企業成本職責邊界的設置案例/３１７
第二節/流程——成本流程優化的三大依據
一、以業務增值為流程優化的核心/３２４
二、解決集分權問題，平衡效率與風險/３２６
三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題/３３０
第三節/績效——重點聚焦成本及採購關鍵ＫＰＩ
一、標杆房企成本與採購的常用ＫＰＩ /３３２
二、如何選擇匹配企業自身的ＫＰＩ /３３６
本章小結:給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議

第一章 走向策劃與控制的耦合管理時代
 
在企業內部，只有成本。
——美國管理大師彼得•德魯克
 
彼得•德魯克的這句名言告訴我們，企業管理的一個根本任務就是不斷降低成本。樹立全方位的成本意識、加強成本控制與管理、提高企業競爭力是企業最緊迫、最核心的任務之一。
 
第一節 房地產成本管理三大階段及趨勢
 
高房價、超高利潤的房地產時代，在很大程度上削弱了中國房地產企業對成本管理的重視，也催生了房企普遍“重開源（營銷）、輕節流（成本）”的短視觀念，導致目前國內房地產成本管理水平整體相對落後。不過，國內也有一大批標杆房地產企業在成本管理中進行了積極的探索與實踐，走出了一條創新之路，並經歷了中國房地產成本管理的三大典型階段：2003～2006年的以成本核算為主的階段、2006～2010年的以成本控制為主的階段，以及從2010年起開始逐步流行的成本策劃階段。
這三大階段的成本管理各有側重：成本核算階段重在核算，屬於事後管控型，追求算得快、算得準；成本控制階段強調對目標成本的過程進行嚴控，希望通過多版本目標成本、合約規劃、成本預警強控、動態成本管控等手段，保障目標成本不被突破，屬於典型的事中管控型；而成本策劃階段強調的是成本投放效果最大化，通過項目成本、建造成本的合理策劃，保證成本收益的最大化，也就是我們通常所說的“好鋼用在刀刃上”“花小錢辦大事”，追求成本結構的最優化。房地產成本管理的三大階段具體如圖1-1所示。
 
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準
之所以當前很多房地產企業的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除了整個行業對成本管理的重視度不夠之外，更直接的原因是，缺乏一批真正具備先進管理經驗的成本管理人才。目前，國內大多數成本管理人員源自工程造價領域，主要進行目標成本階段的成本測算、過程變更簽證的算量核價、結算過程中的成本核算等工作，純粹是以管控工程量、單價為主；另外，還與行業的整體發展水平存在很大的關係，房地產行業上游施工單位的內部管理水平以及房地產行業的整體監管水平都有很大的規範空間，所以，導致成本管理人員的日常工作都是在與施工單位和其他供應商玩“貓捉老鼠”的遊戲，不斷地基於多變的圖紙和現場施工狀況來算量、核價，最終導致成本管理一度陷入了“懂技術比懂管理更重要”的怪圈。
成本核算階段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調算得快、算得準，對預算人員的造價能力要求很高。同時，處於此成本管理階段的成本管理人員受制於圖紙多變、錯漏碰缺多、現場變更簽證多、合同結算扯皮多等問題，從而在審量、核價工作中耗費了巨大的精力。業內有一首打油詩可以形像地形容此階段成本從業人員的工作窘境：“鋤禾日當午，預算真辛苦；對著施工圖，一算一下午；算了一下午，圖紙還在補；圖紙剛補完，方案又重組，苦苦苦！”受制於這一點，成本從業人員很難再有多餘的精力從更高的層面來統籌整體的成本管理，從而使得目標成本的合理性考量不足，同時，過程中也缺乏有效的手段對成本進行事前管控，導致風險無法提前預判，進而使得成本容易失控。成本核算階段是很多企業的必經之路，一般而言，項目個數不多，且公司整體運營管理處於剛起步階段的房地產企業經常會採用這種管理模式。成本核算階段的特徵具體如1-2所示。
 
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住
隨著房企跨區域、多項目發展，成本核算管控模式會帶來越來越多的成本失控、成本超支等問題，不少房企開始引入更多的手段來提升成本控制水平，希望能夠保障目標成本不被突破。這就使得房地產企業逐漸向事中的成本控制轉型，這就進入成本管理的第二大階段——成本控制階段。成本控制階段的核心在於，構建基於合約規劃的目標成本控制體系，強調實際成本管理過程中對動態成本進行實時糾偏，通過目標成本管控、合約規劃管控、動態成本回顧、成本月報體係等手段，保證目標成本不被突破。這種控制方法屬於典型的事中管控型。
成本控制型管控思路適合已經有一定項目成本管控經驗和成本指標的沉澱的企業，同時，其成本相關業務的流程都有一定的章程，業務管理水平具備一定基礎。這種管控模式對成本管理人員的整體統籌能力與設計工程的橫向協同能力、內部成本管理體系規範度等方面有一定的要求。整個企業的運營要能夠基本保證“目標成本及時明確、合約規劃提前明確、合約規劃指導招標、基於業務管理合約規劃餘量”這幾個基本要點，並且在項目推進過程中通過動態成本的回顧機制，找出成本異常的原因，修正目標並落實整改，盡量找到成本超支的原因並防微杜漸，保證目標成本真正能夠落地。成本控制型管控思路的特徵具體如圖1-3所示。
 
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分佈
成本策劃管理思路是最近幾年來房地產成本管理領域提出的新概念，是房地產成本管理走向成熟的表現。成本策劃的思路基於價值工程的概念，非常強調成本的投入產出比，要求成本管控的時間點盡可能地前置。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶視角的成本投放的價值體現，而不再是簡單地基於既定的方案和實際施工情況來算量核價。在成本策劃管理思路中，首先需要保證項目收益最大化，其次，在成本總額有限的情況下，優先保障客戶關注度高的那部分的成本投放。
成本策劃型管理思路屬於成本管理的高階段位，成本管控的時間點會從施工圖出圖這個節點前置到方案階段，甚至有的企業會前置到定位、啟動會階段來對目標成本進行整體籌劃，以確保整個方案的收益最大化。同時，對產品的標準化程度、成本數據庫的成熟度、投資收益測算模型成熟度、內部運營管控體系成熟度等方面都有很高的要求。該階段的成本管理不再​​是單純的成本核算的算量核價，也不是單純成本視角的成本控制，而是跳出成本專業限制，真正站在公司整體運營的視角，對項目、產品、局部進行策劃，真正實現項目收益最大化、單體成本收益最大化。策劃型成本管理思路的特徵具體如圖1-4所示。
 
四、房地產成本管理的趨勢
1．進入“三全”成本管理階段
從當前標杆房企成本管理實踐和行業發展趨勢來看，未來房企將進入“全成本管理、全員成本管理、全過程成本管理”的“三全”發展階段。
“全成本管理”意味著房企不再只是將成本管理的範疇局限在建安成本方面，而應站在項目視角，甚至是公司視角，考慮整個項目的開發成本，還應該考慮營銷費用、管理費用、財務費用的管理，將以前單一成本工程視角的成本管理上升到企業層面的“全成本管理”上來。
“全員成本管理”相對好理解，但在實施過程中，對公司各方面的要求很高。全員成本管理意味著成本管理的權責範圍的進一步延伸，所以，要求成本部門與其他部門如設計部、營銷部、財務部、人力資源部進行充分的溝通協作，還需要有強有力的運營管理制度作為保障，只有這樣，“全員成本管理”才能真正落到實處。
“全過程成本管理”指的是成本管理須覆蓋項目開發的全生命週期，而不再局限於施工環節，真正從項目拿地、設計方案確定、項目銷售定價、竣備交房、客戶服務等環節來整體統籌成本管理。
2．走向“先策後控”的成本耦合管理時代
從國內房地產企業的成本管理實踐來看，隨著管理理念和軟件、硬件的進一步發展，做好成本核算已經是基本要求，多數房企已經開始從成本核算階段向成本控制階段轉型，一些標杆企業則開始聚焦成本策劃和成本控制的耦合管理模式，正慢慢走出一條“先策後控”的新型成本耦合管理模式（如圖1-5所示）。
所謂“先策後控”，就是強調設計階段的成本策劃以及設計階段之後的成本控制。成本策劃屬於成本的規劃階段，重點解決目標成本的合理性問題，重點保障項目成本、單體成本的收益最大化，強調“好鋼用在刀刃上”。通過精心的成本策劃，可以得出更合理的目標成本，此時，再運用目標成本控制階段常用的管理手段，來保證目標成本總額及成本結構不被突破。這樣就能夠保障目標成本符合公司整體利益，且可以切實落地。
對於目標成本的控制，港資背景的房地產企業非常強調目標成本管控體系的嚴肅性，除非發生重大事件，否則目標成本輕易不能被突破。國內標杆房企的目標成本管控體係也相當完善，甚至很多標杆企業的成本管控水平已經遠遠超過港資背景的房地產企業。而造成這種差別的原因主要在於不同的企業對成本的定位不同，而且精品項目和快周轉項目對成本控制的要求也是不一樣的。
從成本控制的指標來看，房地產企業主要通過目標成本變動率［目標成本變動率=（動態成本－目標成本）/目標成本×100%］指標來進行管控。由於土地金額大，且不受後端各業務環節控制，所以，為了使此指標反映的結果更加靈敏，一般企業會採用扣除地價後的目標成本作為基數進行計算和管控。另外，房企還需要關注產品動態單方指標，因為這是進行競品分析和銷售定價的關鍵支撐指標。
從成本控制的策略來看，絕非目標成本越低越好，而是目標成本變動率的偏差越小越好。在行業內，正負15%的偏差率代表了高階水平，正負3%的偏差率意味著良好。另外，除了總額的偏差要足夠小之外，成本投放的結構也要合理，不能在項目開發前期沒有節制地進行投入，而在項目開發後期才想起要控目標成本，否則就會導致成本結構失衡，進而導致公司、客戶都不滿意。所以，要對目標成本的投放結構進行合理規劃，並在成本管理的過程中及時回顧、糾偏、整改，從而保證成本的投放結構達到預定的目標。
 
第二節 成本策劃的不均衡策略
 
一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃
成本策劃是房地產企業成本管理的高階管理模式，特別是在未來房地產企業利潤越來越低、同質化產品越來越少的趨勢下，成本策劃所體現的價值顯得更為重要。
成本策劃所涉及專業領域的範圍甚廣，但從實踐要點上來講，主要表現為兩輪策劃：首輪宏觀項目視角的項目級成本策劃和第二輪微觀產品視角的產品級成本策劃（具體如圖1-6所示）。
1．項目級成本策劃：基於收益最大化視角進行總圖級規劃
對於房地產企業而言，如果能夠儘早在前期概念方案階段對項目的整體貨值進行盤點，基於不同的產品組合，根據市場行情對銷售價格進行​​預估，盤點對比得出其貨值最大化的方案，那麼在項目前期即可鎖定最大化收益。
在成本策劃過程中，重點是對項目的整體方案進行不同業態組合背景下的收益對比，最終得出最優的方案（具體如表1-1所示）。這個策劃的過程，需要真正站在項目總視角來整體審視項目整體收益，因此往往只是公司決策層和投資部門比較關注，以往的成本管理很少涉及。
2．產品級成本策劃：聚集成本的有效投放
“好鋼用在刀刃上”“強調花好每一分錢”是產品級成本策劃的關鍵所在，很多標杆企業針對成本合理性這一管理目標，按照“改變可以改變的，維持不可改變或很難改變的”管控邏輯，將項目成本劃分為“急需成本控制的成本項”“影響客戶體驗的成本項”“可通過前期決策優化的成本項”“必須支出的成本項”和“調整空間不大的成本項”，其中的前二者，往往成為房地產企業進行管控的重點，因為它們一個是可以優化的成本項，能夠降低項目的無效成本支出，一個是必須保障投入的成本項，可以保障項目的銷售溢價，不影響項目的整體貨值目標。
 
知識加油站：“五步法”建立基於客戶需求的產品分級體系
在成本策劃之後，後期目標成本若被突破，一個重要原因就是前期的產品定位有問題。前期定位由於沒能抓住客戶的關注點，使得後期物業類型發生了顛覆性變化，目標成本自然就會被突破和調整。而解決產品定位問題的前提是，企業有比較成熟的基於客戶需求的產品分級體系，通過該體係可以解決土地、客戶和產品三者之間的匹配關係。三者的有效匹配也正是項目策劃與產品策劃必須遵守的準則。
如何做好基於客戶需求的產品分級體係呢？從標杆房地產企業的實踐來看，我們可以簡要總結為“五步走”策略，具體如圖1-7所示。
第一步：分析土地屬性，圈定主打產品
土地作為一種特殊資源，具有稀缺性、不可再生性，優質的土地資源具有不可替代性，同樣的房子在不同的地區，價格會有幾倍的差異。所以可以說，很多項目賣的就是土地本身的位置。通常來說，房地產企業的投資邏輯是：有關領導或部門（有規模的企業是投資發展部門）到很多地方看地，如果看到一塊合適的土地就會進行投資論證，決定是否拿這塊地，通過招拍掛流程拿到土地後，就會挑選項目團隊操盤並製定項目收益指標。這裡的關鍵環節是投資論證，這個環節的重點是分析土地屬性，具體包括位置、地段、技術指標、土地現狀、周邊環境和市政配套、周邊樓盤情況、土地出讓條件等，進而根據土地屬性，圈定項目主打產品。一般來說，必須保證用A類的土地做出A類的產品，不能出現用A類的土地做出了B類的產品，這樣的決策失誤應該避免。
第二步：根據產品特徵，鎖定目標客戶
在明確了做什麼類型的產品後，要重點考慮這類產品的主要消費群體，通過分析消費者的核心訴求（面積、戶型、配套等）及購買力等因素，鎖定佔比最高的客戶為重點客戶，並進一步分析重點客戶的關注點及項目價值點。基於產品特徵鎖定目標客戶的具體方法如表1-2所示。
第三步：根據目標客戶關注點（價值排序），決定成本投放重點
根據目標客戶關注點的價值排序，加大對客戶敏感點方面的投入，實現成本的不均衡投放，真正做到“好鋼用在刀刃上”，具體如表1-3所示。
第四步：善用規劃指標，掏幹用盡，使貨值最大化
在設計工作開展之前，結合營銷定位報告，組織對概念設計多方案組合的初选和相應成本匡算，通過對各類型產品的成本配置模塊進行經濟性測算和比選，找出盈利最大的產品組合。
第五步：根據客戶定位，確定產品配置
根據客戶價值排序，逐級細化產品的配置，並結合成本適配性，多方案對比尋找最佳組合​​，最終根據選定的組合明確項目的建造標準。基於客戶導向的產品配置方案，主要考慮四大方面，具體如圖1-8所示。
首先，需要確定產品模塊級的配置。所謂產品模塊，是指產品的單項工程，包括主體結構、外牆、電梯等。產品模塊的配置標準，以電梯為例，分為三個版本：標準版、提升版和品質版，其中標準版的提升速度為2m/s，提升版為2.5m/s，品質版為3m/ s。
其次，需要細化部品部件級的配置，包括牆地面、入戶門、鋁合金門窗、陽台欄杆等，即根據客戶價值排序，選擇相應的部品部件配置標準。以陽台欄杆為例，分為三個版本：標準版、提升版和品質版，其中標準版採用鍍鋅鋼製欄杆，提升版採用鋁合金欄杆，品質版採用鋁合金玻璃護欄。
最後，將上述配置結果指標輸入成本適配測算表，通過多輪調整實現最佳方案組合，並在此基礎上得出項目的建造標準。
建立基於客戶需求的產品分級體系，通過層層分解，實現準確的產品定位，並明確產品配置要求，讓決策過程更加科學，杜絕後期產品定位出現大調整，避免目標成本成為“無本之木” 。
 
二、成本投放的二次不均衡分佈
前面強調，在進行成本策劃時，首先必須站在公司整體項目視角，通過項目級的成本策劃，確保方案的經濟性，保障項目收益的最大化。在此基礎上，進一步思考如何保障成本投放結構的合理性，這就會涉及成本投放的二次不均衡分佈的概念。
第一次不均衡分佈是指，在整體產品成本層面，將成本分成三大部分，分別是結構性成本、敏感性成本、功能性成本，其投放優先級及管控思路各不相同。
（1）結構性成本
結構性成本是指針對隨建築荷載、起支撐作用的空間體系所投入的成本，如樁基、基礎、柱、梁、板、牆等。這部分成本往往不太受業主關注和重視，但屬於建築物的必備要素，一般會通過鋼筋含量、混凝土含量、橫板含量、砌體含量、窗地比等技術經濟指標來進行管控。
（2）敏感性成本
敏感性成本是指房地產企業的客戶群體容易直觀感知到投放價值的成本，如樣板間、建築外立面、園林景觀、公共部位精裝修、智能化工程、大堂及電梯廳等，業主很容易在看房階段通過這些部位的成本投入來判斷項目的品質。
（3）功能性成本
功能性成本主要是指為了匹配項目定位而需合理配置的成本。不同檔次定位的產品的特定部位的成本投放必須合理，不能超標，否則就會形成功能性浪費。
不均衡分佈的成本投放理念關鍵在於貫徹“好鋼用在刀刃上”的管理思路，在成本總額受限的情況下，能夠用更好的成本投入，讓客戶獲得更好的產品體驗。
將整體項目成本分成這三類成本之後，其管理目標各不一樣，而其具體落地的思路也各不相同。一般而言，結構性成本要嚴控，敏感性成本要足量，功能性成本要匹配。具體如圖1-9所示。
1．結構性成本：在保障安全的前提下嚴控
結構性成本所依附的對象即為建築物必備要素，但房地產企業的客戶卻對其較少關注，因此，對於此類成本應在保障安全的前提下進行嚴控。少數標杆房企能夠做到對成本的七大結構性指標進行全面嚴控，這七大指標具體為“標準層鋼筋含量、標準層混凝土含量、窗地比、地下室層高、地下車位平均面積、地下室鋼筋含量、硬景面積比例”（如表1-4所示）。實踐中，這七個指標中的任何一個只要能夠得以嚴控，都可以帶來相應程度的成本節約。比如，軟景面積比例每提升1%，成本就會節約大約0.62元/平方米。如果對這七個指標進行整體嚴控和優化，項目單方成本就可減少145~260元/㎡。如果按照開發量500萬平方米來計算，則可以降低成本約10億元。這正是成本策劃的價值之一。
案例：某成長型房企在結構性成本中的變通
從實踐來看，如果在房地產企業的結構性成本管理中全部推進七大指標的控制，其難度較大，成長型房企可以根據企業特色先易後難，先選擇三四個簡單的指標進行控制。比如，某家百億元級房企F，在成本管理優化中，務實地選擇了兩個指標，並考慮到不同區域設計院資質和一線成本控制能力的差異，靈活地推行了兩套方案：一套偏穩健，一套偏激進（即與標杆企業項目結構含量水平相比，前者取最中間數值，後者取最低數值）。