敏捷革命：提升個人創造力與企業效率的全新協作模式（簡體書）

《敏捷革命》介紹了一套自我進化的管理方法

《敏捷革命》介紹了一種創新項目流程的協作模式

《敏捷革命》介紹了一條響應時代變革的敏捷之路

為何制定了周全的計劃並嚴格執行，卻還是發生了進度滯後或預算超支的悲劇？

在這個充滿不確定性的時代，這種單向的、過度強調規範性的管理方式只會讓你止步不前。“Scrum之父”、《敏捷革命》作者傑夫?薩瑟蘭博士幫助你停止折騰，事半功倍。

他開發了一套簡單的系統，讓團隊持續不斷地利用外部反饋信息去協調獨立思考的個體，實現團隊成員的自我組織和自我優化，採用這種新思維可以將工作效率提高12倍。Scrum的誕生被盛讚為應獲“管理學的諾貝爾獎”，已在全球500強企業及矽谷新創公司中掀起一場敏捷革命。

敏捷管理方法：

在項目管理中，我們通常會制定好詳細的計劃，對每一個階段都進行嚴格的評審，當前一階段的工作完成得足夠好，才進入下一步。這種流程進度緩慢，開發過程往往滯後於計劃，造成預算超支。並且*終製造出的產品也可能不符合用戶變化的需求，或已經跟不上技術的發展。

為了規避這些缺陷，《敏捷革命》的作者薩瑟蘭博士發明了Scrum方法。與自上而下的命令式工作流程不同，Scrum是一套具有不斷進化與自我修正能力的系統，讓團隊像機器人一樣根據外界反饋進行調整。這套系統強調團隊的高度透明性及密切的協同作業，通過精簡內部成員之間的信息流，提高效率，實現高水平的業績。

Scrum不僅是科技行業開發新軟件和新產品的主要方式，還能夠幫助你的公司改變固有的工作方式、創新方式、規劃方式以及思考方式。

傑夫‧薩瑟蘭（Jeff Sutherland）

Scrum 發明者與共同創造人，被譽為“Scrum之父”，《敏捷宣言》起草人之一。

薩瑟蘭畢業於西點軍校，曾作為美國空軍戰鬥機飛行員，完成過100次飛越北部越南的作戰任務。1972年，薩瑟蘭獲得斯坦福大學統計學碩士學位。1980年，他獲得科羅拉多大學的生物統計學博士學位。1983年，薩瑟蘭進入中洲計算機服務公司，該公司為150家銀行提供技術服務，他負責研發ATM網絡技術。薩瑟蘭還先後擔任了11家軟件公司的首席執行官和首席技術官，積累了豐富的項目管理經驗。2006 年，他成立了自己的公司Scrum, Inc.，提供Scrum管理方法的培訓服務。

Scrum項目管理方法是高科技企業應用很廣的效率管理工具。薩瑟蘭首次讓這種方法在企業界發揚光大，他做得很成功。

——埃里克?萊斯（Eric Ries），著有《精益創業》

我在Twitter大大小小的軟件開發項目中都採用了Scrum，結果也都很成功。據我所知，其用途已*了軟件領域，是管理小團隊的好選擇。《敏捷革命》深入淺出地闡釋了Scrum的應用原理及精髓。

——亞當?梅辛格（Adam Messinger），Twitter首席技術官

薩瑟蘭向大眾公開了Scrum的本質。作為西點軍校的學員、越南戰爭中的美軍飛行員、合氣道愛好者、學者和技術專家，薩瑟蘭將他獲取的所有“隱性知識”轉換成了智慧之語。《敏捷革命》將Scrum從一個管理工具的層次提升到了生活方式的層次。

——竹內弘高（Hirotaka Takeuchi），哈佛商學院教授

如果看不清前方的障礙，就不可能取得進步，薩瑟蘭為我們梳理和解決障礙提供了一個透鏡。神奇的是，《敏捷革命》不僅讓你的工作變得更為輕鬆，還會讓你的生活變得更美好、更幸福。

——肖恩?埃科爾（Shawn Achor），著有《幸福原動力》和《快樂競爭力》

《敏捷革命》非常實用性，定會對你的企業有所裨益。如果你正在做項目，需要他人的協助，那麼馬上閱讀本書，並接受Scrum的指導吧。

——史蒂芬?倫丁（Stephen C.Lundin），著有《魚市哲學》

對於任何一位身居領導崗位的人而言，無論領導的是軍隊，還是企業，都應該讀一讀《敏捷革命》。當今世界挑戰重重，不會*地允許人們慵懶低效。成功需要我們拿出雷厲風行的速度、很高的效率以及對目標堅定不移的決心。換言之，成功需要我們掌握Scrum。

——巴利﹒ 麥卡弗雷（Barry McCaffrey）將軍

《敏捷革命》巧妙地指出了阻礙我們以*短時間完成工作的重重障礙。作者向我們展示了化繁為簡的原則，如何洞察出障礙在哪裡，如何確定係統化的解決方案，如何規避長時間的研究而盡快付諸行動，如何在工作中進行富有意義的互動。對於那些終日忙碌的職場人士而言，《敏捷革命》不僅能教你有效的做事方式，還能指導你過有意義的生活。

——約翰?梅達（John Maeda），KPCB風投公司設計事務合作夥伴

《敏捷革命》這本非同一般的著作展現了讓工作與生活變得更加簡單的新方法。Scrum讓你的精力更加集中，讓你超乎想像的用較少的時間做更多的事。

——博恩?崔西（BrianTracy），著有《吃掉那隻青蛙》和《時間力》

《敏捷革命》引人入勝……薩瑟蘭論述了項目延期、費用超支等老大難的問題，並切實展示瞭如何解決這些問題。他那些精彩的案例將會改變你的想法和行為方式。

——多羅西?李歐納（Dorothy Leonard）和華特?史瓦普（Walter Swap），著有《深度智慧》

薩瑟蘭是打造高效團隊的大師。Scrum的魔力真的很神奇，如果你不能花費1/3的時間取得3倍的功效，那麼你運用Scrum的方式就不正確！

——斯科特?麥克斯韋爾（Scott Maxwell），OpenView創始人、高級執行董事

薩瑟蘭創造了一種高效的工作流程，能很大地提高工作效率，降低員工的挫敗感，規避常見的錯誤。《敏捷革命》透徹地闡釋了為什麼Scrum適用於眾多行業。

——杰弗裡?普費弗（Jeffrey Pfeffer），斯坦福大學商學院教授，著有《工作*怕光說不練》

《敏捷革命》具有開創性，顛覆了人們對於自己工作效率的想像。在《敏捷革命》中，薩瑟蘭向人們展示了一個簡單而優雅的工作流程——Scrum。薩瑟蘭向我們展示瞭如何充分授權，盡職盡責的小團隊如何通過內省、迭代和調整等方式以更快的速度和更高的質量完成工作的。

——邁克爾?曼​​吉（Michael Mangi），Social@Ogilvy公司交互技術高級副總裁

作為一家初創公司的聯合創始人，我發現自己立即就被《敏捷革命》這本令人大開眼界的秘籍吸引住了。薩瑟蘭告訴我們如何在關鍵的崗位上保持紀律，並愉快勤奮地工作。《敏捷革命》將會改變你的做事方式，達到事半功倍的效果，並讓你享受工作的過程。

——阿諾德?斯特朗（Arnold Strong），BrightNeighbor.com公司首席執行官，美國陸軍預備役上校

Scrum簡單得令人難以置信，但它的確是我見過的能提高團隊效率的好方法。《敏捷革命》這本書我讀到一半的時候，就開始將其應用到我的工作和生活中了。

——里奧?巴伯塔（Leo Babauta），“禪境習慣”博客創始人

前言

第一章世界的運作方式已經打破

21世紀的商業競爭超級激烈，對於任何一項具有復雜性和創新性的活動而言，肯定有一種不同的工作方法。公司只有兩個選擇：要么改變，要么倒閉。

第二章Scrum的由來

Scrum是橄欖球比賽術語，在一個傑出團隊中，所有隊員在球場上四處移動，勁往一處使，把球在團隊內部來回傳接。

第三章聚焦團隊，而非個人

提升團隊業績比提升個人業績的影響要大得多，團隊是Scrum賴以落實的基礎。

第四章以周期性的視角看待時間

Scrum的一個重要意義就是改變你對時間的看法。每一個週期都是開啟全新任務、尋求改善的機會。

第五章浪費是一種犯罪

很多公司85%的努力是不需要做的，事實上，在他們已經完成的任何一項工作中，只有1/6是有價值的。

第六章務實規劃，拒絕空想

很多人把計劃放在第一位，但地圖不是真實地貌。在項目執行的過程中不應該刻板地遵循計劃，而要及時調整和改進。

第七章把快樂轉化為更高的績效

人們當前是否快樂，在很大程度上與他們對未來的預期有關。員工是否快樂，是預測公司未來業績的指標。

第八章找到最有價值的20%

一個產品80%的價值來自20%的功能，Scrum的魔力就在於能幫你把價值最高、風險最低的事項置於最優先的位置。

第九章未來我們如何工作

如同工業領域的很多創新一樣，管理架構的創新也能產生強大的影響力。Scrum能最大化地提升人的自由與創造力，可以說是一種變革世界的力量。

致謝

附錄Scrum實踐步驟

一種新思維

我在這裡要講的新思維叫作Scrum ，是我在20 多年前發明出來的。現在，事實表明，它是唯一經過實踐檢驗的、能夠挽救上述項目的辦法。開發項目的方式有兩種：一種是瀑布法，一種是Scrum 法。前者耗費數億美元，卻常常無法交付成果；後者則能夠用較少的人和較少的成本在較短的時間內交出更多更好的成果。我知道，這聽起來似乎有點不真實，但實踐表明這種方法的確行得通。

20 年前，我曾經陷入一種絕望的境地。我迫切需要一種新的工作思維。通過不計其數的研究與實驗，並回顧過去的數據，我意識到我們都需要一套新思維來組織人力資源的活動。這種新思維並不像火箭科學那樣高深莫測，難以理解，而是我們之前曾經討論過的。有些研究試圖找出“二戰”時期一些較為優越的工作009 方式，但不知道由於什麼原因，人們從來沒有真正地把碎片化的發現成果整合到一起加以分析。過去20 年間，我一直努力地做這件事，現在這種方法已經開發出來，我最先將其應用於軟件開發領域。谷歌、亞馬遜以及Salesforce.com 等大型公司以及其他許多你從未聽說過的小型初創公司都採用這套架構來革新自己的工作方式。

這種架構之所以奏效，原因很簡單，因為我看到的是人們實際上怎麼工作的，而不是他們嘴上宣稱自己是如何工作的。我審視了數十年來的有關研究以及全球企業的最佳做法，也深入了解這些企業內部的最佳團隊如何運作。是什麼讓出色的企業在激烈的市場競爭中脫穎而出？這些出色企業的與眾不同之處有哪些？為什麼有的企業做得紅紅火火，而有的卻平平庸庸？

我將這種有助於改善團隊業績的方法稱為Scrum ，具體原因我會在之後的章節中詳細敘述。這個詞語原本是橄欖球運動的一個專業術語，原意為團隊通力合作，在場地內傳球。這個過程需要認真配合、信念一致和目標明確。這個過程完美地體現了我對一個團隊的所有要求。因此，我把這種敏捷開發流程命名為Scrum ，其實就意味著這種流程就像大家在一起打橄欖球，敏捷的動作、彭拜的激情、力爭上游的拼搏精神，無一不是現在軟件開發中迫切需要的元素。

傳統上，任何項目的管理都需要實現兩個目標：可控性與可預測性。這樣一來，就會出現大量的文件與圖表，就像洛克希德?馬丁公司的情況那樣，花費長達數月的時間去規劃所有的細節，確保不會出現任何疏漏，不會超出預算，每件事情都能按照計劃完成。但問題是這種美好的設想往往不會變成現實。雖然付出了大量努力去規劃細節，限制潛在變化，並預測未知因素，但到最後這些努力終將徒勞無功。每一個項目在開發過程中都需要人們去發現新問題，去激發自己的靈感。試圖把人類行為限制在充滿彩色編碼的圖形和曲線裡，是一種愚蠢的、注定要失敗的做法。人們不應該以這種方式工作，不應該用這種方式去管理程序、開發項目，也不應該用這種方式去落實好點子或者做偉大的事情。這種傳統方法只會導致人們因為無法達到目標而產生挫敗感。項目延期，費用超支，甚至完全慘敗的例子都是很常見的。對於那些從事創造性工作的團隊而言，這種情況尤其常見。管理者往往要等到已經投入數百萬美元，辛苦了數千個小時之後才意識到自己原來走上了一條通向失敗的下坡路。掌握Scrum 方法之後，我們就不禁會問：為什麼人們做一件事情要投入那麼多時間和精力？為什麼人們就那麼不善於預測一件事情需要耗費的時間和精力？法國沙特爾大教堂用了57 年才建成。我可以百分之百地確定，當建造教堂的項目剛剛開始啟動時，石匠肯定對主教說：“最多用25 年，可能15 年就建好了。”

Scrum 方法充分考慮到了可能出現的不確定性因素，同時具有鮮明的創造性。它的結構是圍繞著學習過程建立的，這樣一011 來，團隊既可以評估已經取得的成果，同樣重要的是，也可以評估取得這些成果的方法。這種架構能夠為團隊提供更加高效的工作方式，幫助他們更好地自我組織，提高工作速度，改進工作質量。

究其本質而言，Scrum 方法很簡單：無論你什麼時候啟動一個項目，為什麼不經常檢驗一下自己正在做的事情，看看是否朝著正確的方向前進？結果是不是大家真正希望看到的？是否有什麼辦法能改善目前正在做的事情？如何才能做得更快更好？存在哪些潛在的障礙？

這就是我所說的“檢查與調整”循環。每過一小段時間就停一停手頭的工作，檢查一下已經取得了哪些成果，看看這些成果是不是自己期待的，想想有沒有更好的方法。這一點看似容易，做起來並非易事，需要有思想，善於自省，有實事求是的精神和自我約束的意識。我之所以寫這本書，就是要教你如何做到這一點。Scrum 方法除了應用於軟件公司之外，我還見識過它在其他方面的成功應用，比如製造汽車、經營乾洗店、在教室里為學生教課、製造太空飛船、規劃婚禮等，甚至我的妻子也曾經運用這個方法確保我每週末完成她交辦的家務活兒。

Scrum 的最終結果（如果你願意，也可以將這種結果稱為利用Scrum 方法進行製度設計的最終目標）就是大大提高團隊的工作效率。過去20 年間，我先後多次打造出了這樣的團隊。我曾經在十多家公司中擔任過首席執行官、首席技術官或工程部門主管，其中既有幾名員工擠在一間辦公室裡的初創小公司，也有辦公室遍布全球各地的大公司。此外，我還為其他數百家公司提供了諮詢和培訓服務。Scrum 的效果非常引人注目，一些主流的研究分析公司，比如高德納諮詢公司（Gartner）、弗雷斯特研究公司（Forrester Research）、斯坦迪什集團（Standish Group ）等，現在都紛紛表示原有的那種注重“命令與控制”、刻意追求可預測性的工作方式已經落伍了，如果競爭對手採用了Scrum ，那麼那些故步自封、因循守舊的公司注定要失敗。新舊兩種工作方法之間的差別太大了。比如，位於波士頓的OpenView （我在該公司擔任高級顧問）等多家風投公司都表示，Scrum 帶來的競爭優勢簡直太大了，你不得不用它。他們個個都是目光犀利、追求利潤的投資者，他們簡明扼要地表示：“結果是不容置疑的。公司只有兩個選擇：要么改變，要么倒閉。”