道場管理：人是可以被環境激活的（簡體書）

企業管理重要的是環境，是整體，是系統。人在一個環境中，一定會被環境所改變。什么樣的環境，就能塑造出什么樣的人。而這些環境的營造，一定是整體感覺，而且是一個系統工程。

本書重點講解了如何將企業或組織打造成有強大感染力、吸引力的道場，從而解決長期困擾企業或組織的管理碎片化，管理成果難以固化的問題，讓管理變成一件輕松快樂的事兒。

《道場管理：人是可以被環境激活的》作者孫波，從業務員走到管理崗位，從企業老板走到講臺。

從事企業管理工作20余年。現為多所大學總裁班領導力特聘專家。金融銀行保險特聘培訓師，國家心理咨詢師，企業顧問，人本管理的推動者，快樂教育的踐行者。培訓的客戶涉足各行業。被譽為團隊管理升級的大推手。

第一部分

道場管理請不要低估愛的力量 / 001

愛需要定義嗎 / 003

“傻妞”馬小溪 / 005

瓜島戰役 / 007

弒父大學生王利 / 008

唐山大地震 / 009

愛的定義 / 011

“00后”的孩子不說愛 / 012

企業管理中需要愛嗎 / 014

對我們愛的人抱有更積極的態度 / 018

管理需要愛的力量 / 020

管理就是為了愛 / 022

第二部分

管理需要全面升級 / 027

管理方法要升級 / 029

精細化管理出現的問題 / 032

管理哲學的變化 / 036

賺錢和培養員工沒有沖突 / 038

管理思維的變化 / 041

不能只相信“眼見為實” / 042

日常化管理動作的變化 / 044

驅動力是什么 / 045

管理是滿足需求，管理要有快樂體驗 / 049

比出來的幸福感 / 051

快樂一定要融入管理過程 / 053

激勵原理和方式的變化 / 055

赫茲伯格的雙因素理論 / 056

幸福和財富 / 058

對成功的顛覆性認知 / 060

道場管理的前提 / 062

第三部分

領導者的個人修煉 / 073

領導者的角色定位與轉變 / 076

如何讓我們的管理動作更具有力量 / 080

員工希望得到愛的關懷 / 083

期望怎樣，就會怎樣 / 085

社交需求的滿足（歸屬與愛的滿足） / 086

尊重需求的滿足 / 089

自我實現需求 / 092

“90后”的性格特點 / 095

領導者的情商修煉 / 098

重塑領導者的價值觀 / 105

及時溝通是領導者的重要價值 / 111

溝通的7，38，55原則 / 116

一定要找到適合中國人、適合本土的管理模式 / 118

第四部分

營造道場 / 121

天下格局 / 123

不做能人 / 126

人是環境和關系的產物 / 130

活力被激發 / 132

責任心被激發 / 135

榮辱心在競賽中被激發 / 140

目標感被激發 / 144

公平感被激發 / 146

自豪感被激發 / 150

快樂被激發 / 154

愛心在感恩機制中被激發 / 156

人是能被環境激活的 / 162

永遠都不要只講“大道理” / 164

蓋洛普Q12測評法的啟示 / 170

一定不要忽略潛移默化的作用 / 180

管理方法要升級

近年來，很多企業一直在談要管理變革，有的企業說要管理創新，有的企業說管理重組，有的要改制，這些其實都是一個意思，那就是經濟在變化，人員在更替，市場發展了，現在的管理已經不能勝任或者適應時代的需要了。

其實近幾年，我們大都有同樣的感覺：

第一，錢沒有以前好掙了；

第二，干活的人沒有以前聽話了；

第三，競爭手段越來越殘酷了；

第四，最主要的是，誠信在社會的各個角落都或多或少地遭到了踐踏。

如此之大的變化下，有些管理者還在沿用之前自己的老領導管理自己的方式去帶隊伍，管理手段單一，管理方法陳舊，造成團隊對目標感認同不夠，干勁不足，分歧加深，內部效能過于低下，管理成本居高不下，無法應對時代變化的需求。有些企業瀕臨破產也沒有深刻分析原因，一味地強調下屬和外部的問題，并沒有從管理方法上痛定思痛找到一些出路。還有一些企業由于經營中掌握大量的稀缺資源，經濟效益暫時不錯，換句話說就是比較好賺錢，因此，從來都沒有重視過管理的問題。公司內部混亂，人員也長期安于現狀，出現集體惰性，也給企業管理危機埋下了伏筆。更有一些管理者堅信“慈不掌兵”，管理方法粗暴，忽略了管理的本質，最終造成員工和管理者之間的對抗關系。而員工可能又基于工作機會和高額工資的誘惑，敢怒不敢言，面和心不和。

最近，有些學員向我發牢騷，說國內經濟形勢不好，工作不好干。而且新聞報道，個別企業已經出現給員工減薪的現象。但其實我們知道，企業在找不到其他出路的時候，減薪是不可避免的。

我們知道，互聯網的推動作用對當下企業的重要性。我們面對的不僅僅是以前身邊的幾個客戶，我們有可能會面對全國和全世界的客戶。我們的客戶不會考慮企業是不是好做，他們只會對比哪家公司更穩定，服務更好，投資回報更高。我們經常用數字和國外公司對比投資回報率、生產總值。當和國外公司持平或略勝一籌的時候，我們會歡呼雀躍，認為我們已經接近或超過國際發達企業的水平。

其實我們和他們可能還差得很遠。為什么呢？我們比數字不能只比結果，我們需要看看，這種結果是多少人創造出來的。如果我們五六個人的勞動成果與國外一兩個人的勞動成果一樣，那能算是接近和持平嗎？也許，我們的工作效率只相當于別的企業的十分之一或更少。我們也不能只看營業額，我們需要和那些先進的公司對比，在同等的結果產出前提下，我們的人員成本是多少，我們的流程成本是多少，我們的管理成本是多少，這樣一對比，我們很容易發現，我們的投入產出比很可能是那些優秀企業的幾十倍。

2016年，部分企業出現裁員、減薪的現象，其實經濟形勢好壞是市場大環境，我們根本就左右不了。但如果企業不能從內部管理和提高內部效能方面痛定思痛的話，也許未來，企業更不好過。

很多企業和管理者們，在管理和經營的雙重壓力下，幾乎已經喘不過氣來。其實管理和經營本身就是兩條企業主線，企業只有系統地去思考和改良才是唯一的出路。

精細化管理出現的問題

為了提高內部效能，為了擺脫管理的困境，管理必須升級，必須改變，而且迫在眉睫。有時候是不得不變，有時候是順機而變，有時候是與時俱變，更有時候是逼上梁山。但眾所周知，任何打破之前的改變，都會傷筋動骨，都是痛苦的，都可能帶來不爽。

但對于企業而言，管理升級是幫助企業提高效率，降低管理成本，激發員工動力，擺脫干多干少一個樣的局面。我們也希望，所有的指標都能上墻，所有的工作現狀都能量化、圖表化、可視化。我們希望有更多更清晰的數據，來總結并驗證管理效能。但我們發現，所有管理升級的結果只有一個，那就是企業開始步入嚴謹的精細化管理的進程。之后企業所有的管理工作都開始量化了，指標化了。

對于一般企業而言，一旦企業走進了精細化管理，你會發現企業精細化一定會帶來無數個必然的變化，那就是：企業的工作目標越來越高了；企業的考核越來越嚴了；企業的獎懲力度越來越大了；企業的工作流程越來越細了；員工的工作任務越來越重、越來越多了。但這么一來，我們必須思考一個問題，那就是這些變化對于企業的一般職工來說，是利是弊？

如果我們企業的員工感到高興、舒服，那我們的員工真的就不用管了，每人都是好樣的。但實際情況恰恰相反，基層員工面對著企業的這些變化可能會越來越不舒服。尤其是一些老員工感受會更明顯。為什么？

以前的企業多實行粗放式管理，現在的企業突然拉高標準，尤其令那些老員工感到無法適應。這種感受，會對管理產生抗拒的情緒和動作。

以前員工和管理層出現矛盾的時候，通常領導找這些員工吃頓飯，喝頓酒，問題就解決了。記得二十年前我帶團隊的時候，只要一出現對抗，一出現員工不服管，晚上我一定會設一個飯局。但現在完全不一樣了，原因是：第一，員工不缺飯吃、不缺酒喝；第二，員工早就知道喝酒不是目的，只是策略，關鍵還是談工作，久而久之，員工就開始對此推脫；第三，員工明白了，即使和領導在飯桌上能稱兄道弟，但酒一醒，之后工作中再出現問題，出現對抗，最后還得制度上見，考核管理上談。這樣一來，久而久之，管理層和被管理層的沖突越來越激化，從此帶來了摩擦，帶來了對抗，帶來了沖擊，而且問題越積越多，很難化解。

這時候，企業領導者可能會做出不同的反應。當然，這和領導風格有關系，有的領導老好人，一看變革受阻，而且矛盾重重、阻力重重，以前雖然壓力大，績效不高，但至少員工關系、干群關系還不錯啊，現在關系卻緊張得要命。既然進行不下去，那就不進行了，退回原點。所以我們經常看到，有些企業在變革的時候，一項政策執行沒幾天就不了了之了，就是這個原因。有些領導者做事果敢，而且很強硬，有阻力也必須推行，而且要強力推行，但是這樣一來，硬碰硬，有可能造成管理者和被管理者之間的矛盾出現極端現象。

什么叫極端？那就是可能會出現員工公然反抗管理制度的情況，個別企業會出現一些罷工游行、停產，要求領導必須解決，不解決就不干活，有些企業還出現了諸如跳樓、自殺的現象。如果面對外部競爭壓力和內部員工關系緊張激化的雙重壓力，有些企業就可能瞬間崩盤。生產停工了，制度被踐踏了，有些管理者甚至會受到人身攻擊，自身的安全感都沒了。

也有的老板花重金請來國內外知名咨詢公司，但是這么一咨詢，錢雖然花的不少，但是有些問題會更激化。一來，員工認為咨詢公司是老板花錢請來給員工洗腦的；二來，很多歷史的問題咨詢公司也一籌莫展；三來，有些咨詢公司在企業里用幾個月時間搞得員工熱血沸騰，但關鍵問題是這些咨詢人員走了以后，問題不但沒有解決，很多咨詢公司在的時候領導的輕許諾卻又成了新問題。

企業管理要變革和升級，管理者應該如何面對和處理這一企業面臨的必然變化，或者說如何潤滑管理者和被管理者之間的關系呢？記得中國有一位已經卸任的企業家曾經說過，在他幾十年的管理生涯中，做過無數種不同的嘗試，走到今天才發現一切管理的癥結和解決思路還是回歸到人身上，找突破口，找方法，找思路。

既然回歸到人，我們就應該了解人的需求、人的動力、人的想法和人性的特點。

當然，我們了解人性、了解需求、了解動力源，并不是要改變人——改變別人，不但費力不討好，而且還有可能無功而返——而是轉變自己，改變管理的動作，用動作營造環境，用環境去激活人的動力。因為所有企業歸根結底，還是要賺錢的，還是要盈利的。而盈利的關鍵是員工動力和意愿。

管理哲學的變化

我有過二十年的管理經驗，自己也經營過十多年企業，不管經營企業的大小，我深深地明白一個道理，企業存在的首要條件，一定要賺錢。

因為只有賺錢，才是我們一天工作24小時最好的回報。只有賺到錢后，才能體現價值并做出社會奉獻，這也是團隊成員最想看到的。錢是一種證明能力智慧的最好獎賞，一種努力的最好回報。當然也只有賺錢，才能發得起工資，才能交得起房租，才能補得上貨款。

可是當整個社會充斥著“一切向錢看”的“普世哲學”時，整個社會的價值觀都在發生變化。我記得二十年前，擇偶條件通常會以對方的家庭和諧、孝順、誠實善良、身體健康、能吃苦作為衡量條件。而今天，這一標準好像基本被顛覆了，取而代之的是有多少房子、有多少地、什么牌子的車子、月薪多少、存款多少等這些經濟指標。

“經濟基礎決定上層建筑”，關心經濟沒有錯，我們每個人都希望物質生活更好。但當我們過于強調物質和經濟指標的時候，往往忽略了人的內在條件。我曾經在我的個人公眾平臺上寫過一篇文章——《近三十年中國做過的唯一錯事》，詳細闡述了我的觀點：一味地注重錢，人的價值觀改變了，底線沒了，什么都沒了。

賺錢和培養員工沒有沖突

同樣，如果企業也只將錢作為唯一的衡量工具和價值觀導向，我們會發現，我們只能將人看作一種掙錢的工具，而這些人也會拿掙錢多少作為衡量企業好壞、個人去留的唯一標準。

其實對于企業來講，一個企業的員工能力越強，對企業的貢獻越大。所以，在企業里，培養員工和企業盈利是一點沖突都沒有的。

有一位在松下公司工作過的朋友曾經給我講過一個故事：

老松下曾經問年輕的職業經理一個問題，他說：“你們知道松下電器是經營什么產品嗎？”

青年骨干異口同聲地說：“經營電器。”

老松下環視了一下這些年輕的孩子們，坐下來嚴肅地說：“你們都錯了。如果倒退五十年，我們的松下公司肯定是賣電器的，這一點都沒錯。但是到了今天，我告訴你們，我們的松下，絕不僅僅只是賣電器的，我們的松下其實是在經營和培養著全世界的人才。”

現在想想，老松下能有如此的胸懷和智慧，堪稱企業家的典范。

是啊，經營人才，如果用這種管理哲學去經營企業，企業一定會把人放在第一位，重視人的知識技能培養、覺悟的培養、規則的培養、創新的培養等。只要在松下，人每天都會有收獲和提高，即使不在松下公司了，這種精神也會被帶到全世界去。

所以，經營企業一定要將人放在首位。人不能僅僅被看作是一個掙錢的工具，人是資源，是企業的主體資源，要能充分地尊重并加以利用。有人就有了團隊，團隊才是企業的最大資源。有些讀者看到這里，有可能會有疑問了，我們一直在“培養人”，但發現了一個問題，企業盡全力把員工培養出來了，員工卻動起了跳槽的念頭。很多企業認為，既然員工遲早要走，那就干脆不培養吧。這個問題在我走訪的一些企業里的確存在，需要一分為二看。

第一，這和現在的中國教育有關系。現行的教育體制，雖然已經改良很多，但我覺得還是有問題的，而最大的問題突出表現在過于重視成績的培養，而可能忽略了對人格、能力、創新等的培養與提高。

其實我個人認為，小學的生活，主要是培養孩子的學習興趣和社會規則；中學應該對孩子的社會生存能力、體能、意志力進行培養，當然不能少了常規知識的教學工作；大學本身是一個更高層次的學習，我們可以對社會多學科進行深造，知識可以往深層次走，必不可少的是一定要對孩子進行職業就業和職業發展的培養。但現行的教育體制下，企業就變成了一個替學校培養人才的舞臺，所以孩子進入職場，企業除了對其進行特定技術的培養，還要幫助其提高職場工作能力。對于企業來說，這都是“額外”但又不能不做的，你這個企業不做，一定會有別的企業愿意替你做。別的企業有，而你的企業沒有，可想而知，員工愿不愿意在這家企業工作。

第二，如果我們的企業并不重視人才的培養，我們會發現，員工走得更快、更早。為什么？很簡單，今天和明天一樣，沒有培養，沒有提高，自然也就沒有了希望。

跳槽離職是一種自然現象。大多數企業已經習以為常了，關鍵在于，一個人離職了，領導者有沒有思考過這個人為什么會走？另外，企業有沒有良好的機制，這個人離開了，馬上就有人頂上。后面我會和大家分析一些員工的真正需求和離職的原因，以及我們企業的人才問題根源。

歸根結底，企業的管理層，尤其是企業主和從上到下的管理人員，用人哲學必須實現質的改變。人是最重要的，人是第一位的。當我們意識到這一根本問題的時候，我們會發現我們的管理思維、管理動作都會發生一系列的轉變。