破局：打造人才供應鏈(修訂版)（簡體書）

向人才供應鏈要績效
“人才供應鏈”這個理念是我在2011年正式提出來的，當時在百度上搜索“人才供應鏈”，可以搜索到的相關文獻只有3篇，而今天再搜索這個詞，則至少能搜到900萬個搜索結果。可以說，經過這些年的傳播、引導和教育，許多企業都非常認同“人才供應鏈”這個理念，很多公司都把打造人才供應鏈放在了和其他企業戰略同樣的高度來看待！
在這個過程中，倍智和我本人都為推廣人才供應鏈、幫助企業打造人才供應鏈做了大量的實踐。當然，2012年出版的《破局：打造人才供應鏈》，在這個過程中起到了非常關鍵的作用。
人才供應鏈的有效性越來越在實踐中得到證實，比如鞋服行業領軍企業安踏，成為全國第一家市值超千億的運動時尚品牌。2018年財報顯示，安踏的全年營收同比增長超過了40％，門店數量超過10000家。在這些數據的背後，是安踏人才供應鏈體系的強力支撐！五年前，我和我的團隊開始服務於安踏，啟動了一系列的人才項目、人才工程，比如“安徒生”計劃、“金牌店長”計劃、“將儲班”訓練營等都有力地支持了安踏的零售轉型和業績提升。安踏的管培生、見習店長、金牌店長、區域經理、分公司後備等人才梯隊建設，完美地踐行了人才供應鏈的理論，與此同時，也成就了業內領先的人均店銷。
再比如旭輝地產，在倍智2012年開始和旭輝合作的時候，旭輝地產還只是個年收入100億左右規模的區域公司。圍繞千億規模的發展目標和戰略訴求，倍智和旭輝就內外部人才供應鏈的打造進行了深度的合作和認真的實踐。在這個過程中，旭輝地產的人力資源團隊，花了五年多的時間，打造了一支令全行業都刮目相看的地產“鐵軍”。到2018年，旭輝地產年收入達到1500億，實現了幹億目標並向著更高的目標邁進。旭輝的人才供應鏈建設從建立明確的人才標準、可落地的崗位任職資格體系開始，對現有幹部隊伍進行有針對性的盤點、培養和補給，從而打造可持續的人才供應鏈體系，助力旭輝實現幹億之路。
人才供應鏈的打造是個長期持續的過程，不可能一蹴而就。但如果聚焦關鍵人群，或者說關鍵少數，就可能事半功倍。每個企業，因為所處的行業不同、階段不同，需要聚焦的關鍵人才就會不一樣。
比如在某互聯網行業的龍頭企業中，總監級員工就是它需要關注的核心人才。打造一支什麼樣的總監隊伍能夠保持核心優勢，是這個企業人才供應鏈建設的核心內容。倍智從2013年起和這家國內互聯網行業領軍企業合作，合作的核心是後備總監的選拔和培養。首先，我們對現有的總監進行測評，通過數據分析，描繪出了理想總監的畫像，包括能力畫像、性格畫像、管理風格畫像等；然後，基於這個畫像，對後備總監進行測評，並根據測評結果進行多對一的反饋；最後，與企業大學及後備總監的上級領導一起討論員工的針對性培養發展計劃。從2013年到2018年的連續六年，總監畫像的明確以及針對性的培養落地計劃的實施，使得該企業後備總監的成才率大幅度提高，從以前的不到50％提高到超過85％，極大地促進了企業人才供應鏈的持續打造。
又比如招商銀行，大家都知道招商銀行是股份制商業銀行尤其是零售銀行的標桿企業。倍智服務招商銀行是從大家都很熟悉的對公客戶經理人才畫像開始的。客戶經理這個人群在銀行的比重很大，但優秀的客戶經理、高績效的客戶經理占比卻很少——按照招商銀行內部的說法，這個比重不超過5％。而一個高績效的客戶經理創造的價值是普通客戶經理的3倍以上。如果企業在一開始就有明確的高績效客戶經理畫像，那麼在招聘和培養過程中，就能夠少走很多彎路，少浪費很多資源，從而極大地提高人均效能。提煉一個高績效客戶經理的畫像需要大量的一手數據作為素材，這就需要倍智顧問對現有高績效客戶經理的成功案例、能力素質、日常行為進行訪談、測評和挖掘。我們相信，高績效客戶經理的人才畫像會為銀行的人才供應鏈打造樹立榜樣，這種人才畫像未來會進一步推廣到分支行長。
以上提到的企業大都處於充分競爭行業中，他們重視人才供應鏈體系的建設是基於市場的需求和企業可持續發展的需求的。在過去幾年中，我們欣喜地看到越來越多的大型國有企業的變化，他們也非常認同人才供應鏈的理念並積極實踐。
比如首鋼集團，在特大型國有企業裡面最早成立了人才開發院。倍智有幸成為首鋼人才開發院的戰略合作伙伴，在過去三年中，倍智圍繞首鋼集團青年幹部的選拔和培養做了大量的工作。
又比如中海油。過去四年，倍智盤點了中海油氣電集團及其下屬的五十幾家單位的幹部隊伍，為集團領導做出科學的人事決策提供了保障和依據。
除了企業，處於公共事業領域的廣州地鐵、深圳地鐵、無錫地鐵、西安地鐵、徐州地鐵等都引進了人才供應鏈的理念，就幹部隊伍的建設、後備骨幹人才的打造與倍智開展了深入的合作。另外，我們也看到，事業單位、科研院所也逐步開放對人才供應鏈管理的思想吸收融合，結合自身實際，開展了大量的人才項目，比如成都的中國電科二十九所、三十所，西安的一飛院等。
2018年，受中國保險業行業協會（簡稱“中保協”）的邀請，倍智為中保協的會員單位開展了中國保險業人才供應鏈成熟度調研以及中國保險業優秀營銷人員畫像的課題研究。在此過程中，近六十家中國的保險公司參與了調查研究，收集了大量的一手數據，最後匯總成的研究成果也已經公開出版發行。
在所有的保險公司中，倍智和平安集團的合作最為長久，最為深入。平安集團是我非常尊重的公司，2018年平安集團在世界500強的排名中已經進入前三十。我和我的團隊與平安集團的合作也是從人才數據、人才畫像開始，合作的物件包括了平安集團及其旗下的平安產險、平安人壽、平安普惠、陸金所、平安大學等，合作的內容從單一的測評產品、人才測評題本的定制、高管的盤點、幹部管理系統的開發到A1人工智能招聘面試等。和專業的團隊一起合作，可以相互促進、相互提高，所以在和平安集團的合作過程中，我和我的團隊也受益良多。在這裡，我對以cHo蔡方方為領導的人力資源團隊表示崇高的敬意和衷心的感謝。
當然，我要感謝的人還有很多。從2017年開始，為了進一步推廣人才供應鏈理念，倍智先後在北京和廣州召開了首屆和第二屆國際人才供應鏈管理高峰論壇，每次論壇的規模都超過了1000人，每次論壇都獲得了非常好的反饋。
在此特別感謝出席兩次論壇的嘉賓，他們是沃頓商學院教授、人才供應鏈理念締造者Petez Cappelli（彼得·卡佩利）博士；萬科集團人力資源體系奠基人解凍先生；龍湖地產前CHO、執行董事房晟陶先生；藥明康德coo、華為集團前人力資源部副總裁童國棟先生；世茂福晟副總裁吳繼紅女士；TCL集團副總裁、TCL大學執行校長許芳女士；迅雷集團高級副總裁張帆女士；中國咨詢行業的拓荒者、前華信惠悅大中華區總裁Frank T．Gallo（高潤至）博士；中國人民大學勞動人事學院院長楊偉國教授；長江學者施俊琦教授等。因為他們的到來，中外學者、企業家、人力資源從業者濟濟一堂，共享人才供應鏈思想的盛宴。
回首過去，經過這幾年的耕耘，人才供應鏈理念可以說已經遍地開花，得到了社會和企業的廣泛認同。從2016年開始，我在喜馬拉雅開通了我的語音頻道《許鋒聊人才供應鏈》，每周一期，每期15分鐘左右。如今，收聽量已經超過1000萬人次。
應該說，大家對人才供應鏈理念的認同核心是基於它同業務的高度相關和結果導向的，是能夠直接創造價值的。向人才供應鏈要績效已經成為人力資源從業者的廣泛共識。正如我前文所述，人才供應鏈的建設不可能一蹴而就，需要更多人力資源從業者的共同探索，需要公司內部上上下下的廣泛共識，需要企業家、董事會的親力親為和資源的持續投入，從而創造組織可持續的高績效均衡！
在此《破局：打造人才供應鏈》再版之際，讓我們攜手共勉，為中國企業打造人才供應鏈，創造可持續的高績效均衡而共同努力奮斗！
Talebase倍智創始人許鋒博士

下一個躍遷之路

又是一年盤點時。

集團上下，各系統的總監、經理、主管都在忙著上系統填寫技能矩陣，評估著現有人員的知識、技能和能力狀況，很是熱鬧。

兩年前，崔世波提出的慕瀾 JIT 人才供應模式得到了各大系統分管副總裁的認可和支持，並派專人與人力資源部門相應模塊對接，幫助整個人才供應鏈各模塊在各大系統落地。

兩年來，慕瀾業務發展紅紅火火，持續穩定快速發展。

慕瀾漢方中草藥研究院隊伍不斷擴充，整體隊伍擴充至 200 人，高精尖人才的比例相對增加，研發實力越發增強。兩年來，陸續推出了“汐蘭”百草精華液、“櫻蘭”水潤爽膚水等產品，熱銷海外。成功打入美國、法國和德國等歐美國家， 通過渠道支持和漢方中草藥理念相結合，匹配獨具“中國中草藥” 特色的整體產品視覺設計，海外銷量持續上漲。

東北工廠的投產，進一步增大了慕瀾總體產能，在一定程度上緩解了生產供應的壓力，而且為了支持日益增長的產品出口，年初，公司又對工廠進行了擴建，增加了六條產品生產線配置。

去年年底，“木蘭”系列產品獲得“特別漢方貢獻”大獎，品牌名列國內護膚品行業第一名。

……

對於這些成績，周董非常滿意。在年度戰略經營會議上， 公司需要明確未來五年的發展方向。會前，在“汀蘭”會議室， 崔世波和研發、生產供應及營銷系統副總裁一起，暢聊著各自的困惑、問題和最近取得的成績。

周董滿面春風地走進來，邊走邊說：“剛接受采訪，時間遲了點，都準備好了嗎？咱們開始吧！”

崔世波示意總裁助理小李打開 PPT，會議正式開始。

研發、生產供應和營銷系統各自對上一年度的業務情況進行了總結。

輪到崔世波匯報慕瀾整體的人才情況。由於之前他與王婧、姚兵、周玲一起精心準備了總結匯報材料，所以他心裡非常有底。他走上前，拿起話筒，按照 PPT 順序開始匯報。

去年一年，整體人才供應供給滿意度為 82%，相對及時有效地支撐了研發、生產供應和營銷系統的人才需求，整體供需基本平衡。

整體人才供應鏈健康指數（Talent Supply Chain Inventory，TSCI）為 0.64，相比上一年度增長 0.4，人才供應鏈建設情況良好，各指標正常：

技能矩陣核心能力達標率平均 77.6%，高於目標 7.6% ；關鍵崗位的缺失率平均 6%，低於目標 1% ；空缺崗位平均到崗時間 62 天，高於目標 7 天；關鍵人才的流失率 8.54%，低於目標1.46% ；全公司的人均利潤 120680.95 元，高於目標 2.47%。

……

各系統分管 VP 和部門總監認真地看著大屏幕，仔細聽著崔世波的匯報，記下了與自己系統相關的內容信息，周董坐在最前面，不住地點頭。看著大家的反應，站在臺上匯報的崔世波心潮澎湃。初入民企的這四年多時間，自己的各種辛苦付出， 頻頻閃現，看著今天慕瀾的發展和成績，崔世波激動不已。

最後，崔世波故意提高聲調說：“持續、健康、及時、高效的人才供應，為慕瀾的快速發展注入了持續活力，隨著它的穩步推進和建成，相信未來，我們將會看到它更大的作用和成果。讓我們一起期待越來越成熟的慕瀾人才供應模式，也更期待慕瀾的下一個五年，下一個發展的‘春天’吧！”

崔世波匯報結束，會議室內響起了掌聲，面對這個剛來四年多的 HRD，他的上級和同事們給予了他最真誠的鼓勵！

（未完待續……）

引 子 才出舊局，又入新局

第一章 失效的HR系統

第一節　如何讓你的老闆支持你

第二節　人員效率低下怎麼辦

第三節　關鍵崗位在哪裡

第二章 化解空降高管融入危機

第一節　走在獵頭前面的明白人

第二節　關鍵不在於完美，而在於合適

第三節　空降兵最難的事：融入

第三章 最重要的事只有一件

第一節 被孤立的員工

第二節 聰明人的笨功夫：外包大腦

第三節 不能再把沒有經過訓練的員工推向戰場

第四節 高手的護城河：人才梯隊建設

第四章 員工最重視的事：晉升和加薪

第一節 離職熱潮來襲

第二節 成人達己：為員工設計發展通道

第三節 開放而專注：建立晉升管理機制

第四節 招賢榜：盤活內部人才庫

第五章 讓複雜的事盡量簡單化 ：人才管理精細化

第一節 創新：團隊組合最優化

第二節 激勵：誰，什麼，怎麼做

第三節 危機：退休員工增多

第六章 破局思維：向人才供應鏈要績效

第一節 內在修煉：從有到精

第二節 整合：人才供應鏈框架顯雛形

第三節 實踐：人才供應鏈管理出成效

引 子 才出舊局，又入新局

背景介紹

BJ集團，知名外資企業，產品以洗發水、沐浴露、洗手液、肥皂等日用快消品為主。集團涵蓋研發、生產、物流和銷售價值鏈各模塊，進入中國市場近三十年，中國區總部和主要的三大製造工廠均分布在華南。

一個周五的晚上，墻上的電子時鐘停在了21:05，BJ集團總部大樓裡漆黑一片，一間辦公室裡的燈光顯得格外耀眼……

一個四十出頭的中年男子仍在伏案工作，夜色微涼，他卻渾然不覺，仿佛早就已經習慣了。辦公桌前的名牌上寫著：人力資源副總監崔世波。

桌旁左手邊已簽字批復過的文件已經摞成厚厚一疊，右手邊沒有過目的文件還剩下四五份。計算機旁邊，助理小白下班前留的便箋在提醒著他明天需要參加的會議、約見的客戶及其他的活動安排。他默默地翻閱著手頭的會議材料，偶爾皺一下眉頭，在材料上留下一些記號和筆記。計算機屏幕上“BJ集團管理制度試行方案”幾個字特別顯眼。

最近一個月，BJ集團開始推行管理制度改革，他每天都忙得不可開交。從集團到部門的各模塊工作計劃討論和會議，一直持續到晚上八點鐘，他整個人像上緊了發條一樣一直繃著，不能松懈。

翻完最後一頁，他輕輕地在文件堆上放下會議材料，拿起放在旁邊的水杯抿了一口。茶水早已冰涼，格外刺喉。他輕咳一聲，疲倦的他重重地往椅背上一靠，合上眼，不一會兒就睡著了。

報時的鐘聲一下子驚醒了沉睡的人，崔世波看了看窗外，轉過頭來看鐘，十點了，然後拿起剩下的文件繼續看。終於做完了今天所有的工作，已經十點半了，他似乎想起了什麼，輕嘆了口氣，收拾好公文包，穿上椅背上的大衣，踏上回家的路……

遭遇職業發展瓶頸

崔世波拖著工作了一整天疲憊的身心，回到家已經臨近午夜。已經躺下的玉梅埋怨道：“回來啦，怎麼又弄得這麼晚？”

崔世波輕輕地應了一聲，沒敢搭腔，快速脫下衣褲，準備好好洗個澡，趕快睡覺。

“唉，對了，老崔，今天我聽老張說最近集團新的人事任命下來了，高總從DB集團挖來了個高管當你上級領導了，是不是啊？”玉梅見崔世波沒說話繼續問道。

崔世波又應了一聲，沒說什麼，繼續忙活自己的。

“你說，你這副總監都幹了快四年了，兢兢業業的，成績出了不少，可升職卻沒你的份兒，你倒是說說……”

崔世波扁了一下嘴，皺了一下眉，還是沒吱聲兒。其實，半年多以前，集團人力資源總監的位置就空出來了，人力資源部的整體工作都是由他一手包辦的，各項工作開展得有聲有色，取得了不少成績。公司裡的人都以為，這次提拔的人力資源總監一職，肯定非他莫屬。但除了他的助理外，幾乎沒人知道，在這些成績的背後，崔世波究竟做了多少努力，克服了多少“困難”。

想起自前天收到集團下發的人事任命通知後，公司裡就蔓延著關於他和新任人力資源總監的各種小道消息，崔世波臉色越發不好了。

玉梅還在一旁繼續質問：“這個新來的人力資源總監你認識嗎？比你強在哪兒啊？”

崔世波不耐煩地嘀咕了兩句，拿著換洗的衣褲快速閃出房去，不再理會老婆的喋喋不休。

玉梅提高聲音道：“行行行，不說了，不說了。看你那個怕事的樣兒，這麼晚了，你吃飯了沒呀？要不我給你熱熱，冰箱裡留了……”話還沒說完，就聽崔世波說：“不用了，吃過了!”接著嘩嘩的水聲響起。

回首來時，幾次轉變，踏實走出“成長路”

洗完澡，玉梅已經睡著了，崔世波躺在床上，輾轉反側，難以入睡。

仔細算來，今年已經是他進入BJ集團的第二十個年頭了。入職的這二十年中，雖不算是一帆風順，卻也憑著自身的踏實努力、敬業鉆研，贏得了一個又一個發展機會，敢於抓住機遇，一次次堅定理想，沿著不同階段的職業發展之路向前走，終於走出了今天屬於自己的“發展之路”。

崔世波個人職業發展與成長經歷專業技術·踏實走22歲，崔世波從西北某著名工科高校本科畢業，進入BJ華南區某工廠，從基層操作工做起。

入職第一年，晉升生產組長，管理一個生產小組；入職第二年，晉升生產車間主任，管理一條生產線；入職第四年，晉升生產管理經理，管理三條生產線；入職第六年，成為生產管理廠長，熟知BJ產品生產技術。

一次培訓機會，崔世波參與了集團“學習榜樣，改善管理，提升效率”的豐田參觀學習之旅。這次培訓，不僅讓崔世波認真系統地學習了JIT精益生產管理，而且讓他更加真切地看到了這種模式給生產帶來的切實效益。回來後的半年時間裡，崔世波先是提出了改進優化方案，在長洲廠區試行JIT精益管理模式，通過創造看板與七個“零”目標管理，加強了全廠生產全過程的精益管理，提升了長洲廠區的整體效率，連續三年為長洲創造了120%的生產效益。這次經歷，為他之後的順利晉升鋪平了道路。