硬核中層（簡體書）

本書萃取了作者12年來從事中層領導力研發與培訓的精華，圍繞如何提高企業中層領導力的主題，以中層經理“八大角色”的精准定位與修煉方法為核心內容，形成了一整套中層領導力的提升體系，回答了當今企業團隊建設中最難解決的一個問題：硬核中層是怎麼“煉”出來的。
中層的“八大角色”包括戰略的執行官、部門的指揮官、業務的檢查官、團隊的教練員、經營的創新者、部門的協作者、制度的執法官、文化的傳承者，通過角色的正確認知，修煉自己的工作思維，掌握有效的管理方法，從而提升帶團隊創業績的領導能力。沒有強大的中層，就沒有強大的團隊，沒有強大的團隊，就沒有強大的公司，硬核中層不是領導提拔上來的，而是自己修煉出來的。

孟志強，北京時代興邦企業管理顧問有限公司創始人、首席諮詢顧問，清華、北大、浙大等高校特聘講師，國內“實戰派”管理諮詢專家，“5i運營管理模式”創立者，國家工信部中小企業培訓中心特聘講師。 北京時代興邦企業管理顧問有限公司由孟志強老師于2001年創立，是幫助企業實現“自運營”的專業化管理諮詢公司，主要服務項目包括:“企業'自運營'落地系統”總裁班課程、“企業'自運營'落地系統”實戰特訓營、“5i自運營管理諮詢項目”，“引領時代，助商興邦，為中國企業提升核心競爭力而奮鬥”是公司的使命。

中層人員培養一直是企業管理的重點難點問題，也是企業提升經營層次、戰勝發展困難的必由之路，任何一家強大的企業、能夠實現長期發展的企業，必然擁有一支“硬核中層”隊伍。培養一支強大的中層帶團隊就是做領導，做領導就要扮演好領導的角色，對領導角色的認知需要自身的修煉，修煉的目的就是實現角色認知的轉變，即“從傳達型向執行型轉變，從大俠型向教練型轉變，從親情型向原則型轉變，從被動型向主動型轉變，從業務型向管理型轉變，從保守型向創新型轉變，從情感型向心智型轉變”。同時，我們在企業導入運營管理體系的過程中，結合中層經理個性化的工作實際，著重訓練中層經理做管理、帶團隊、創業績的領導能力，“硬核中層”就此打造成功。

第一章 戰略的執行官――為業績而戰?1
第一節 執行官的第一素質――戰略調頻/3
一、不要琢磨老闆的心思，要理解公司的戰略/5
二、能用一句話概括“今年的工作重點是什麼”/7
三、完成業績目標就是對戰略的最好支持/10
四、把公司戰略分解到部門計劃中就是執行的開始/12
第二節 執行官的評價標準――拿結果說話/13
一、有1000種解釋，都不如拿出一個好結果/13
二、中層執行的兩大依據，一是績效指標，二是工作計劃/15
三、管理指標的意義大於業務指標/16
第三節 執行官的執行――不折不扣的執行/17
一、決策前100%的溝通，決策後100%的執行/17
二、及時、準確、完整地傳達上級的命令，讓每位員工都知道/18
三、理解了要執行，不理解也要執行，要在執行中理解/23
四、在戰略執行上，不是量力而行，而是全力以赴/24
第二章 部門的指揮官――讓下屬完成目標?27
第一節 組建團隊――做團隊，不是做團夥/30
一、要當領導，而不是當“老大”/30
二、要麼不用，要麼培養/33
三、以我為核心，選擇能夠彌補自己弱勢的人/35
四、讓下屬行動起來/37
第二節 指揮下屬――驅動下屬掛“四檔”/39
一、定計劃，定結果，讓員工清楚執行什麼/39
二、給方法，給資源，讓員工知道怎麼執行/40
三、講意義，做動員，讓員工知道執行的意義/42
四、上一線，去督戰，讓員工看到執行的榜樣/43
第三節 不當“救火隊長”――忙而不亂是高手/44
一、計劃內的事情，按計劃辦/45
二、突發的事件，按預案辦/45
三、臨時交辦的事情，穿插著辦/46
四、下一步的事情，提前辦/47
第三章 業務的檢查官――70%的時間做檢查?49
第一節 檢查官的心態――檢查不是處罰員工/51
一、人性有弱點，需要被提醒/52
二、不是領導讓我檢查，而是我的職責讓我檢查/53
三、過程控制好，結果必然好/54
四、檢查別人就是改進自己/55
第二節 檢查官的原則――檢查就要出結果/57
一、授權有多大，檢查有多嚴，下屬或者其他部門不犯錯誤是底線/58
二、70%的時間用在檢查上，以防止出現錯誤再返工/60
三、檢查必須一追到底，從自身、部門、員工三個方面找原因，要有改進的結果/62
四、檢查的結果是什麼？不再出現同樣的問題/63
第三節 檢查官的操作流程――業務檢查“七步走”/64
一、發現問題――檢查的起點/64
二、分析原因――檢查的關鍵/66
三、制定方案――檢查的依據/67
四、下達整改――檢查的指令/68
五、跟蹤覆核――檢查的過程/70
六、公告結果――檢查的結案/71
七、完善標準――檢查的結果/71
第四章 團隊的教練員――培養出無數個優秀的你?73
第一節 教練員的價值――給隊員的四個結果/76
一、培養優秀的品質：教給員工做人的道理/76
二、傳授專業的能力：給員工提供終身就業的能力/79
三、培養成熟的心理：給員工過硬的心理素質/80
四、提升工作的業績：讓員工掙到錢/82
第二節 教練的手段――教練員的“四做法”/83
一、做方案――因材施教最有效/83
二、做教材――案頭工作不可少/85
三、做訓練――實戰訓練“四步走”/86
四、做考核――你的評價很重要/89
第三節 教練員的自我修養――愛的力量/91
一、深深地愛――甘願付出要真心/92
二、細細地教――不厭其煩要耐心/94
三、重重地罰――慈不掌兵要狠心/95
四、默默地送――成就下屬是仁心/96
第五章 經營的創新者――想在老闆前面?99
第一節 創新的原則――創新要有突破，要有結果/101
一、聚焦戰略，不跑題/101
二、創新方案，有依據/104
三、說幹就幹，講效率/105
四、誰對誰錯，看結果/107
第二節 創新的內容――“三大主攻方向”/108
一、產品創新：老闆關注市場的大勢，我在意客戶的小事/108
二、技術創新：老闆的優勢是“寬”，我的優勢“專”/109
三、模式創新：老闆負責模式構思，我負責模式設計/111
第三節 創新的邏輯思維――創新“四段論”/112
一、我面臨的問題是什麼？/112
二、我要什麼結果？/113
三、因果之間有必然的聯繫嗎？/113
四、解決方法是什麼？/114
第四節 創新的心態修煉――不要面子，要結果/116
一、否定過去：過去很成功不代表未來一定會成功/116
二、拒絕平庸：可以成功，可以失敗，但不可以平庸/117
三、時常警醒：螳螂捕蟬，黃雀在後/118
四、保持活躍：團隊喜歡“新鮮感”/119
第六章 部門的協作者――配合別人就是本職工作?121
第一節 協作的精神――不是一個人在戰鬥/124
一、部門之間的配合是公司業績的保障/124
二、部門之間的默契是公司成熟的標誌/125
三、部門之間的鼓勵是團隊精神的體現/127
第二節 協作的原則――服務他人，接受管理/128
一、內部客戶的原則：把協作部門當客戶看待/128
二、系統操作的原則：系統比自覺更重要/130
三、歸口管理的原則：平級之間也有領導/131
四、信息對稱的原則：讓團隊知道你進攻到哪裡了/133
第三節 協作的自我修養――協作“四問”/135
一、我的結果都需要誰知道？/135
二、我的過程結果發出了嗎？/136
三、我的最終結果發出了嗎？/137
四、我對他人的信息及時反饋了嗎？/138
第七章 制度的執法官――公平與正義的化身?141
第一節 執法官的責任――捍衛多數人的正當利益/144
一、全面瞭解制度：我可以代表制度，但是不可以代替制度/144
二、反復宣講制度：沒說，是我的責任；沒做，就是你的責任/146
三、帶頭遵守制度：員工不看你說的，只看你做的/149
四、嚴格執行制度：違規不辦，必有後患/150
五、看重獎勵制度：獎勵表現優秀的員工/152
六、不斷完善制度：對不合理的制度要敢於諫言/154
第二節 執法要過的“八道關”――真正過不去的是“心裡的坎兒”/156
一、能人犯了錯誤，應當怎麼辦？/157
二、元老犯了錯誤，應當怎麼辦？/158
三、老闆的親戚犯了錯誤，應當怎麼辦？/159
四、“小團夥”一起犯錯誤，應當怎麼辦？/162
五、老闆犯錯誤了，應當怎麼辦？/164
六、員工犯了錯，但是沒有可參照的處罰制度，應當怎麼辦？/166
七、其他部門犯錯與自己有關，應當怎麼辦？/168
八、自己犯錯了，應當怎麼辦？/170
第三節 執法也要講方法――結論不改變，方法可靈活/174
一、個別人的事情：一對一直接處理/174
二、部門內部的事情：小範圍討論後處理/175
三、公司的大事情：公開討論或者辯論後處理/177
四、實在拿不准的事情：提請上級裁決處理/178
第八章 文化的傳承者――得人心者得團隊?181
第一節 傳承者的責任――我就是文化/183
一、“員工因公司而來，卻因幹部而走”，這句話說的是誰？/183
二、良好的文化，可以減少部門管理的成本/185
三、做文化要靠“法”，更要靠“心”/187
第二節 傳承文化的主要方法――活動是設計出來的/189
一、會議傳播法：一對多講文化/190
二、案例宣講法：講好一個故事，勝過100場培訓/191
三、儀式設計法：做文化要有儀式感/193
四、娛樂活動法：寓教於樂是高人/194
第三節 中層晉升的定律――價值觀第一，能力第二/196
一、只有先適應環境，才會有機會最後改變環境/196
二、能力可以獲得高薪，而價值觀才會讓你走得更遠/199