豐田精益工作法（簡體書）

在遍及世界各地的工廠中，豐田一直在探索更高的製造工藝，提升產品研發的水準，開創優異的流程，所獲利潤遠遠高於其他汽車廠商，連續多年一直在世界500強榜單，成為企業競相學習的物件。

《豐田精益工作法》分為四章，分別介紹了豐田的四個習慣，第一章主要講了提高生產效率的改善習慣，第二章是提高現場力的習慣，第三章是提高交流力的團隊習慣，第四個是使人能發揮出最大能力的人才培養習慣。本書介紹的豐田的習慣，並不是只適用於豐田的習慣，而是適用於任何行業和公司的具有普遍性的原理與原則。這本書不只停留在大框架的思考和體制上，而是以落實到每天的生產實踐當中的習慣為中心進行介紹。

［日］OJT解決方案股份有限公司

豐田汽車與利庫路特（Recruit）集團於2002年4月成立的商業信息中心。由在豐田任職40年以上的資深技術人員擔任“指導師”，活用他們在豐田工作時豐富的現場經驗，通過OJT（On The Job Training；在職訓練）協助客戶公司培養現場核心人才、營造靈活的工作環境、創建盈利的公司結構。

總公司位於愛知縣名古屋市，擁有60名以上原豐田的“指導師”，為製造業、食品業、醫藥業、金融業以及自治團體等各種行業的顧客企業提供服務。主要著作有暢銷20萬部的《豐田的整理術》《豐田的人才培訓方法》《“圖解”豐田的整理術》、《豐田的上司》、文庫版《豐田的說話習慣》等。

1.在豐田任職40年的資深培訓師用17張圖表揭秘豐田精益工作的方法。普通員工讀後可以改進工作方式、提高工作效率，企業管理層讀後深入了解豐田精益管理思維、降本增效提高企業利潤。

2.豐田精益工作法風靡世界，張瑞敏、梁昭賢（格蘭仕總裁）都號召員工向豐田學習。

3.豐田在2023年《財富》世界五百強排名第十。豐田使用各種方法降本增效，盈利能力在汽車行業穩居前列，豐田精益工作方法可以有效提升企業的效率。

如今，長時間勞動已經成為社會問題，減少加班時間等“工作方法改革”顯得越發重要。但是，對於企業來說降低銷售額和利潤是絕對不行的。

於是許多企業開始采取提高員工生產性的方法，也就是高效工作。

OECD（經濟合作與發展組織）的資料顯示，2015年日本的單位時間勞動生產性為42.1美元。這個數字只有美國的60%，在OECD的35個加盟國之中排在第20位。

豐田汽車在戰後經歷了許多危機時期，也因此誕生了“justin time”“自動化”“看板方式”“改善”等提高生產性的豐田生產方式。

豐田正是因為每天堅持不懈地實踐這些提高生產性的方法，才成為能夠代表日本的全球化企業之一，與全世界的大型企業站在同一個舞臺之上。

在從事生產以外行業的人以及在中小企業中工作的人之中，或許會有“我們公司不是像豐田那樣的大企業，所以能力有限”之類的想法。

但是，如今不僅在辦公室裡工作的人，就連服務行業、零售行業以及建築行業都意識到提高生產性的重要性，如果不采取有效的手段，勢必影響到公司的存續。

即便從個人層面上來說，如果一直采取生產性較低的工作方法，就難以取得預想中的成果，最終被競爭對手拉開差距。而且，能夠用於真正想做的事情上的時間也會變少。

反之，如果掌握了提高生產性的工作方法，就可以順利地取得成果。最重要的是，再也不用辛苦地加班，可以將多出來的時間用於挑戰更困難的工作，還可以將時間用在陪伴家人或者自己的興趣

愛好上，或者用來學習提高自己，讓自己能夠更上一層樓。

豐田平均每隔57~58秒就能生產出一輛汽車，純利潤高達1兆8311億日元（截止到2017年3月）。

當然，豐田並不是從一開始就擁有這麼高的生產性。在上述數字的背後，隱藏著豐田員工每天堅持實踐的“習慣”。

不過，這個習慣並不是單純提高工作效率和質量的“作業”。因為不管怎麼提高工作效率和質量，如果不斷地出現新的問題，那麼再高的效率和質量都毫無意義，而且單純的作業完全可以通過機器人來實現。

豐田堅持實踐的習慣，是在提高生產性的基礎上創造“附加價值”。比如，將失誤變為改善、通過解決問題取得成果、讓部下取得成長……這些創造“附加價值”的工作，可不是單純的“作業”能夠做得到的。

在豐田生產的現場，存在許多被稱為“豐田式”的思考方法、工作經驗、體制以及人才培訓技術。這其中凝聚著長年以來在生產現場培養出來的“智能”，豐田並沒有將這些智能當作一紙空談，而是將其作為直到今天仍然在現場堅持實踐的“習慣”。

在這些從上司傳給部下，從前輩傳給後輩的“習慣”之中，是否隱藏著提高生產性、創造高附加值的秘訣呢——我們正是帶著這樣的問題創作了此書。

“想要更進一步提高生產性”“想成為能夠創造高附加值的團隊”，對於擁有這些期望的商務人士來說，被豐田當作習慣的工作方法、體制和思考方法，一定能夠提供一些幫助。

另一方面，聽到“學習豐田生產方式”就感到抵觸的人也大有人在。

我們公司與豐田的企業規模相差太多。

我們公司與豐田相比，在資金和人才方面有很大差距。

豐田式只適用於生產現場……

當然，確實有一些豐田式只適用於像豐田那麼大的企業規模。但是，通過將汽車的生產流程進行分析，就會發現其中存在適用於許多行業的原理和原則。

從生產現場的層面上來說，豐田現場的員工每天都絞盡腦汁地思考“怎樣才能生產出更好的汽車”。這與企業規模無關，而是每個員工都堅持執行現場智能的結晶——“習慣”。

本書介紹的“豐田的習慣”，並不是只適用於豐田的習慣，而是適用於任何行業和公司的具有普遍性的原理與原則。而且本書不只停留在大框架的思考和體制上，而是以落實到每天的生產實踐當中的習慣為中心進行介紹。不只對於在生產現場工作的人，即便對於在辦公室裡工作的人來說，本書也具有極高的參考價值。

事實上，由原豐田員工組成的“OJT Solutions”的指導師們指導的企業，不只限於國內的製造業，而是包括零售業、建築業、金融與保險業、批發業、服務行業（醫療機構、福利設施、酒店等），甚至還有海外的製造行業，涵蓋許多地區與行業，並且取得了巨大的成果。也就是說，豐田的工作方法絕對不僅限於豐田這樣的大企業。

不過，由於本系列到目前為止已經介紹過包括“7個無用功”“5S（整理、整頓、清掃、清潔、素質）”“重復5次為什麼”等許多習慣，所以本書不再對上述內容做詳細的介紹。對於已經詳細介紹過的習慣本書只簡單地介紹一下重點部分，而對於之前沒有介紹過的習慣以及對當今時代很有參考價值的習慣，本書將做詳細的介紹。因此，在閱讀本書的同時如果能夠將同系列的《豐田工作基本大全》等書也一並閱讀的話，能夠加深讀者對豐田習慣的理解。

如果本書的內容能夠幫助讀者朋友提高工作生產性，讓諸位的工作變得更加充實，將是我們最大的榮幸。

第1章 提高生產性的“改善”習慣

1輕鬆工作

2　創建標準

3　遵守規則是決定成敗的關鍵

4　將工作分為3 部分

5　不能對“臟東西”置之不理

6　及時停止工作

7　工作從“尋找問題”開始

8　改變單位

第2章 提高“現場力”的習慣

1　根據“現地·現物”進行討論

2　創建“想犯錯也做不到的體制”

3　堅持“自我主義”

4　明確工作內容

5　豐田的常識是其他企業的非常識

6　不要盲目制定規則

第3章 提高交流力的“團隊”習慣

1　用一張紙進行交流

2　使職場“可視化”

3　增加“多能工”

4　將個人技能“可視化”

5　用“大房間”推動團隊進展

6　主動打招呼

7　從“外圍”開始行動

8　徹底執行“先入先出”

第4章 使人發揮出最大能力的“人才培養”習慣

1　創建一個自己的“分身”

2　站在“更高一級的視角”進行工作

3　指示與反應缺一不可

4　解釋清楚工作的“理由”

5　重視本業之外的“非正式活動”

6　在批評的同時告知理由

7　口頭禪是“有沒有什麼辦法呢”

8　關心部下

結語

輕鬆工作

支持豐田生產方式的核心就是“改善”。要想徹底消除無用功、提高生產效率，只能采取比現在更好的工作方法。讓所有員工都參與到改善活動當中來，正是豐田的強大之處。

改善換一種說法，就是解決工作現場的“困難”。

任何工作都存在“困難的地方”。還有因為“一直以來都是這樣做的”之類的理由，被迫堅持低效工作方法的作業。

OJT Solutions的指導師為一家企業提供指導時遇到過這樣的情況。在一條安裝零件的生產在線，工作人員每次都要從一個放在地面上的箱子裡拿出零件。因為每次拿零件都要彎腰蹲下，所以給腰部和膝蓋造成很大的負擔。但是，因為一直以來這家工廠都是這樣的工作方法，所以工作人員沒有任何抱怨，只是在重復著同樣的方法。

於是指導師給出建議，在操作臺上加裝一個用來放零件的空間，這樣工作人員就不用每次都彎腰蹲下拿取零件了。經過改動之後，工作人員在拿取零件時幾乎可以做到原地不動，工作效率也得到了大幅提高。最重要的是，工作人員很高興地說：“現在比過去輕鬆多了。”

指導師井上陸彥這樣說：“工作中的困難是誕生改善的‘金蛋’。發現工作現場中的困難之處，然後將其變成能夠輕鬆工作的方式。通過不斷進行這樣的改善，就能夠實現毫不費力的舒適工作。而且這樣還可以讓員工以更短的時間更準確地完成工作。”

指導師中田富男也指出“要想提高工作的生產性，以讓工作變輕鬆為出發點非常重要”。

“我在豐田工作的時候，曾經為了幫助南非的工廠進行改善而去了20多次。當時南非現場的工作人員完全不了解什麼是豐田生產方式，甚至連“2S”（整理、整頓）都很難做到。他們的理由是，如果工人把工廠裡收拾得幹乾淨凈那負責打掃衛生的人不就要失業了嗎？日本的常識在那邊根本不行不通。

“於是我非常仔細地給他們解釋了負責打掃衛生的人可以轉而從事其他的工作，並且親自示範‘5S’和改善的效果，終於讓他們明白了‘5S’與改善的重要性。比如，將零件和工具放在便於取用的地方，工作會變得更加輕鬆，生產性也會提高。當意識到這一點之後他們立刻對改善的態度積極起來。可以說‘輕鬆工作’是在全世界通用的思考方法。”

沒有人不願意“輕鬆工作”。要想提高員工的工作效率，最好的辦法就是讓他們自己開動腦筋，尋找輕鬆工作的辦法。

思考“替代的方法”即便在辦公室之中，也存在著非常麻煩但卻必須去做，花費大量時間和精力也要強忍著做完的工作。

比如上門推銷。新手推銷員或許會憑借一腔熱情發現新的突破口和需求，但同時也很有可能連續遭到拒絕，導致工作效率低下。

對於不願意吃閉門羹的銷售人員來說，利用互聯網或者以研討會為名義將客戶聚集到一起進行討論與分享的辦法或許更有效。如果只是以“上門推銷是我們公司的傳統”這一理由堅持，不如換一種方法，或許更容易取得成果。

如果感覺“會議太多”“會議時間太長”，不妨想一想有沒有“替代的方法”。以報告為主的會議或許可以通過郵件來代替，甚至有一些會議是根本沒有必要舉行的。

時刻思考“這樣會不會變得更輕鬆”，是對工作進行改善的第一步。

“有沒有感覺困難的地方？”

對一個拼命工作卻難以取得成果的人提出這個問題往往能夠取得很好的效果。

假設有一名員工總是無法在規定時間內完成工作，這樣的人不但容易感到焦慮，還會變得孤僻、自閉。

在這個時候，試著問他“有沒有感覺困難的地方”。或許他最初的回答是“沒什麼……”，但至少能夠向他傳達出“我關心你”的信息。

接著可以向他提出“這樣做能夠更輕鬆一些”的暗示。如果他需要花費多餘的時間拿取零件的話，可以建議“將零件放在更近的地方試試”。

對於個人來說，與其說“提高生產性”，不如說“讓工作變得更輕鬆”更有效果。如果你的建議真的使他的工作變得更加輕鬆，解決了他的煩惱，那麼他一定會對你敞開心扉的。

創建標準

“我們不知道問題出在哪裡。怎樣才能找出問題所在？”接受指導師指導的企業經營者和管理監督者經常會提出這樣的問題。

所謂“標準”，指的是當前最優的工作方法與條件。員工應該按照標準來進行工作。簡單來說，就是“按照這個方法來工作，工作就會進行得非常順利”。

只要遵守標準，不管換任何人來工作都能夠取得同樣的成果，因此能夠保證穩定的質量。

具體來說，工作手冊和工作順序等都屬於“標準書”。

比如要將某零件的螺絲擰緊這項作業，如果只是說“牢牢擰緊”，那麼“牢牢”的標準就因人而異。有的人可能真的擰得很緊，而有的人則擰得不那麼緊，這就容易出現質量問題。

但是，如果制定出“擰緊直到聽見‘咔嚓’一聲”的標準，那麼不管誰來進行這項作業都能保證螺絲被擰緊。標準就是讓任何人都能夠取得同樣成果的體制。

指導師小倉良也指出“沒有標準是導致無法發現問題點的最大原因”。

“我在一家企業進行指導的時候，這家企業的工廠長感慨地說

‘根本不知道問題存在於何處’。我讓他帶我去參觀一下工人工作時的情況，發現年輕的員工經常出現失誤，導致生產線不得不被迫停止。

工廠長見此情景很無奈地說：‘他水平還不行……而且體力也很差。’“我立刻反駁道：‘工廠長，錯誤並不出在他身上。你們的工作順序有問題。這正是需要改善的問題點。’就算年輕員工水平欠佳，但失敗的主要原因還是在於沒有一個讓任何人都能夠取得成果的標準。所以，首先應該制定這樣的標準並且讓所有人都按照標準來進行工作。”

有了標準，就很容易發現問題所在。比如員工在擰螺絲的時候沒有聽到咔嚓聲。如果標準是“擰到聽見咔嚓聲為止”，那麼這個員工的操作就不符合標準，結果就會導致產品出現問題。由此可見，如果有

標準就很容易發現問題，反之則很難發現問題究竟出在什麼地方。

豐田因為有一套非常完善的作業標準，所以任何人都能夠很容易地發現問題，從而做到防患於未然。

標準中必不可少的3個要素

在豐田的標準之中，必然包括以下3個要素：

① 順序（工作的先後順序）

② 關鍵點（決定工作成功與否的關鍵點）

③ 成為關鍵點的原因（這樣做的根據與背景）

所謂“關鍵點”，換個說法就是保證工作能夠順利進行和成功的直覺與技巧，在生產現場又被稱為“竅門”。

標準必須包括工作的順序、關鍵點，以及關鍵點的根據與理由。

假設“將軟管安裝到零件上”這項作業有一道工序是“將軟管塞進去”。

那麼這道工序的關鍵點就是“旋轉軟管將一端塞進去5毫米”，原因是“這樣做才能防止氣體泄漏”。

如果將一端的5毫米處用夾子固定作為標準，就可以避免員工憑借個人的感覺來進行固定的操作，從而徹底防止出現氣體泄漏的情況。當員工知道為什麼要這樣做之後，在進行工作的時候就會更加安心。

另外，標準手冊的文字說明應該通俗易懂，讓任何人都能一目了然。如果關於標準的說明晦澀難懂，結果導致有人沒看明白，那就失去了制定標準的意義。

“關鍵點”必須用簡潔且具體的文字來進行說明，而且版式也要一目了然。在工作現場和生產在線沒有坐下來仔細閱讀標準手冊的時間，所以標準手冊最好做到能夠讓人在短時間內掃一眼就能看明白的程度。

指導師小倉良這樣說道：“菜譜其實也是標準手冊的一種。以前的菜譜都是用文字來記述的，因此不同的人做出來的菜也有好有壞。但現在越來越多的菜譜都開始帶圖片說明，照著這樣的菜譜做就很少出現失敗的情況

了。隨著互聯網的發展，甚至還出現了視頻菜譜，現在誰都能夠很容易地做出美味的料理。標準手冊也一樣，要想讓所有人都能夠取得同樣的成果，‘簡單易懂、一目了然’是必不可少的。”

比如將重要內容部分的文字加粗或者加上醒目的顏色，只用文字說不清楚的話就搭配圖片。

根據具體的情況還可以將整個工作過程都拍攝下來，讓員工能夠隨時觀看。