Si le secteur public d'une soci彋?ne fonctionne pas, c'est toute la soci彋?qui est emp璚h嶪 de fonctionner. D'abord, il g鋨e les r銶les du jeu et il en est le gardien. Le secteur public est le gardien du patrimoine commun, ce que les Anglais appellent the common . Le bien commun est ce qui appartient ?tout le monde, et il a ceci de particulier que tout le monde se comporte comme propri彋aire au regard de l'usufruit, mais personne en particulier ne se sent propri彋aire pour ce qui est de sa protection ou de sa gestion. Chacun est pr皻 ?prendre les b幯嶨ices du bien commun, mais personne ne veut en endosser les charges. Les 嶰onomistes ont d幦ontr?depuis longtemps que les chances de survie du bien commun sont quasiment nulles. Nous pensons qu'il peut en 皻re autrement, pour peu que collectivement nous prenions conscience du caract鋨e collectif de notre destin.
Notre conversation sur la gestion du bien commun s'appuie sur 40 ann嶪s d'彋udes de la strat嶲ie des entreprises du secteur public. Nous illustrons nos propos en mettant en sc鋝e de nombreux gestionnaires, mais surtout trois dirigeants du secteur public, Jean-Paul Bailly, qui a dirig?la RATP et La Poste en France, Yves Devin, qui a pr廥id??la renaissance de la STM et Sylvain Lafrance, qui a transform?Radio-Canada, dont les exp廨iences ont 彋?particuli鋨ement r憝幨atrices.
Ce livre est un livre de r嶨lexion sur le bien commun et son management. M瘱e s'il est bas?sur la connaissance disponible, notre penchant est de d嶵attre plut矌 que de d幦ontrer.
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