極簡增長(精裝)(附1導讀手冊)（簡體書）

在經濟增長放緩的背景下，許多企業家、創業者和經理人傾向於追求複雜性，認為這是推動發展的唯/一途徑。然而，這種做法往往導致企業分散注意力，陷入“複雜性陷阱”，從而面臨同質化競爭、“內卷”以及資源浪費等問題，最終可能導致企業的衰敗。

盛景網聯創始人彭志強在其著作《極簡增長》中提出了不同的觀點。基於20多年的行業經驗，他強調了簡化業務模式的重要性，並提出了四大關鍵問題幫助企業聚焦核心：

• 企業的核心客戶到底是誰？
• 核心客戶的核心需求到底是什麼？
• 用什麼核心產品來滿足核心客戶的核心需求？
• 用怎樣的核心銷售系統完成核心產品的規模化銷售？

彭志強通過分析科技、電商、新能源等20多個領域中的50多家國內外知名企業案例，展示了如何運用“極簡增長”的策略克服經營挑戰，形成競爭優勢。這本書不僅能幫助企業管理者和創業者重塑認知，以極簡的方式帶領企業實現良性發展，也能幫助職場人提高工作效率、形成核心競爭力。

彭志強

盛景網聯董事長、盛景嘉成創投創始合伙人、中關村亞洲杰出企業家成長促進會會長、中國經濟50人論壇企業家理事會理事。

中國創新事業的長期研究者、實踐者，知名投資人，管理創投基金規模超過130億元，投資了德方納米、國聯股份、康龍化成、完美世界、分眾傳媒、匯通達、藝妙神州等眾多明星企業，是中國、美國、以色列眾多頂尖科創基金背後的投資人。

著有《變與不變》《卓越執行》《商業模式的力量》《生死轉型》《低成本創新》等暢銷書。

盛景網聯董事長、盛景嘉成創投創始合伙人彭志強重磅新作，跳出複雜性陷阱、破除增長焦慮的極簡增長方法論。

融合20余年行業經驗，深入分析全球科技、電商、新能源、芯片、半導體、生物製藥等20 領域的50 企業，一本講透極簡增長方法論，破解企業經營困局。

南京諾唯贊生物科技股份有限公司創始人曹林、財經作家吳曉波、場景實驗室創始人吳聲、清華大學經管學院創新創業與戰略系教授高建等名人聯袂推薦！

湛廬文化出品。

擺脫增長困惑，極致簡單的增長方法論

中國經濟在經歷了多年高速增長後，不可避免地進入了中低速增長期。經濟總量增長的速度變慢了。在這種情況下，我的企業該怎麼辦？企業的未來會怎樣？企業家、創業者普遍陷入了“如何增長”的焦慮。

因此，如何增長是當下每一位企業家、創業者、經理人最為關心的話題。在存量經濟時代，“逆水行舟，不進則退”，如果企業無法持續健康增長，恐怕連生存的機會都無法保障。

企業的持續健康增長是員工最為關心的事情，因為只有企業增長了，員工的收入才能增長，他們才能過上更好的生活。如何增長也是投資人關心的首要話題，因為投資者的收益主要來自被投企業的可持續增長。A股要成為中國國民財富的發動機，有賴於5000余家上市公司的健康增長。

在土地財政日益受限的今天，政府財政稅收越來越依賴於市場主體的激活與發展。只有數以千萬計的市場主體持續增收、增利，各級政府的財政稅收才有源頭活水。因此，實現市場主體的持續增收、增利，是當前擺在各級政府面前的重大挑戰。

同時，中國經濟正在進入高質量增長、新質生產力發展的新時期，機會與挑戰並存。優秀企業需要的是健康而持久的利潤、現金流增長，而不是短期的火箭式的規模增長。

因此，“如何增長”成為一個時代性話題，成為對每一位企業家、創業者、經理人的靈魂追問。

然而，多數企業的增長戰略可能是錯誤的。

在多數企業家、創業者、經理人的認知或潛意識之中，增加業務、增加產品線、增加銷售區域是“增長”的代名詞，“加法”策略是多數管理者在謀求增長時的本能選擇，但這往往會導致企業陷入“複雜性陷阱”。願望很美好，現實卻很殘酷。

那麼存在可以指導企業實現長期可持續且立竿見影、見利見效的增長的方法論嗎？存在。這一方法論用兩句話總結就是，凡是與核心客戶、核心需求密切相關的人和事，企業應壓強性投入，形成核心能力，即“增肌”或“增效”，這是“乘

法”；凡是與核心客戶、核心需求無關或弱關聯的事，堅決不做或少做，無關或弱關聯的人，堅決不招或少招，即“減脂”或“降本”，這是“除法”；為此企業要全力以赴地減少各種“錯配”，因為“錯配”是企業浪費的最大源頭。

為此，需要回歸“第一性原理”，在此過程中，企業家、創業者要不停地追問自己四大關鍵問題：

• 企業的核心客戶到底是誰？
• 核心客戶的核心需求到底是什麼？
• 用什麼核心產品來滿足核心客戶的核心需求？
• 用怎樣的核心銷售系統完成核心產品的規模化銷售？

接著，應追問自己和團隊：這四大關鍵問題的答案能清晰地表達出來嗎？具備一致性（fit）嗎？是正確的嗎？與時俱進了嗎？

在此基礎之上繼續追問：企業的研發管理、生產管理、營銷、人力資源、重大投資等一切重要決策或重要工作，是否都緊密圍繞著這四大關鍵問題？

這是盛景研究17年來賦能和投資眾多企業所總結提煉的“極致簡單的增長方法論”（簡稱“極簡增長”）。如果創業者能清楚地回答以上關鍵問題，並能在高管團隊中形成高度共識，在組織中堅定地全面落實，那麼企業的高質量增長指日可待。

毛主席在《矛盾論》中提及：“在複雜的事物的發展過程中，有許多的矛盾存在，其中必有一種是主要的矛盾，由於它的存在和發展規定或影響著其他矛盾的存在和發展……捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。

增長亦是如此。

只要抓住“主要矛盾”，從第一性原理出發，緊密圍繞“關鍵任務”、尋找並激勵“關鍵人才”，增長其實並沒有你想象得那麼複雜或者那麼遙不可及。

在生活方式和審美標準上，“極簡主義”和“極繁主義”並存，各有追隨者。中年人趨向於選擇“極簡主義”，而不少年輕人偏愛熱鬧且多姿多彩的“極繁主義”。然而，在日本經歷了“失去的三十年”之後，極簡主義在年輕人中也變得頗為流行。

在企業經營中，中小企業、創業企業應堅定不移地選擇“極簡增長”。雖然大型企業可以制定複雜多元的增長戰略，但其子公司和事業部，特別是新業務或新創公司，即每一個作戰單元――稻盛和夫所稱的“阿米巴”，亦應遵循“極簡增長”。

“極簡增長”包含了增長的經營哲學與價值觀，增長的理念與邏輯，增長的戰略、策略與戰術。因為極致聚焦增長主線，所以“極簡增長”的內核極致簡單，但外延相當豐富。

此處“簡”指“簡單”（simple），亦可擴展至簡約、簡易、簡潔等近義詞，相比之下，“簡單”作為詞根，派生出了眾多近義詞。在英語中，Simplicity一詞與中文的“簡單”意思最為接近。

“極簡增長”站在長期主義視角，以核心客戶的核心需求為一切經營的原點。它追求的是一種極致的簡化，將可持續且高質量的增長目標以簡單而高效的方式落地。同時，“極簡增長”也是一種“以人為中心”的增長方法論，高度關注企業家、

創業者、企業高管和員工的內心安全感與幸福感。

“極簡增長”蘊含著時代力量與社會價值。極簡，不是為了躺平，增長才是我們努力的目標。我們所倡導的增長，依賴的是極簡、可執行的方法，而不是複雜、無法落地的方法。我們追求的是健康、可持續的高質量增長，而不是傳統的暴富式增長或以高風險、高負債為代價的增長。在實現“極簡增長”的過程中，我們首先聚焦於抓頂層設計、抓主線、抓關鍵點，而後在戰術與策略層面高效地落實、落地。

1928年，現代主義建築大師路德維希·密斯·凡德羅（Ludwig Mies Van der Rohe）首次提出了Less is more（少即是多）的核心美學理念。1965年，英國哲學家理乍得·沃爾海姆（Richard Wollheim）在其論文《極簡藝術》（Minimal Art）中首次提出了Minimalism（極簡）一詞。

關於“極簡”的定義，雖然沒有公認的標準，但極簡藝術是繪畫、建築、設計等多個領域的重要流派之一，並逐漸發展成為一種生活哲學。

“極簡思維”亦可作為一種商業經營思維，它將帶來經濟上的巨大成功，並成為中國未來20年的主流商業思維。

雷蒙德·克羅克（Raymond Kroc）將KISS原則――“Keep It Simple,Stupid”奉為麥當勞的經營箴言，強調在工作中應時刻保持簡單。

作為“麥當勞帝國的締造者”，克羅克以奶昔機銷售員的身份第一次走進麥當勞餐廳時，就被它的“極簡”深深吸引。他曾經寫道：“這是一家將服務和菜單都精簡到極致的餐廳，是後來大多數快餐廳的原型和典範。備餐流程的精簡使麥當勞在每個步驟都能專注於質量的提升，而這正是它成功的秘訣。1954年的一天，當我看到麥當勞的工作流程，那感覺簡直就像是被愛達荷土豆砸中腦袋的當代牛頓。

前言 擺脫增長困惑，極致簡單的增長方法論

第一部分 企業為什麼需要“極簡增長”

01 增長能“極簡”嗎

“極簡增長”是可能的

只有“極簡”才可能實現增長

02 為什麼企業迫切需要實踐“極簡增長”

複雜性是導致企業衰敗的“隱形殺手”

簡單性是解決複雜問題的關鍵

簡單性是扭轉戰局的“手筋”

第二部分 “極簡增長”的頂層設計

03 增長方法論的本質：四大靈魂追問

追問之一：核心客戶到底是誰

追問之二：核心客戶的核心需求到底是什麼

追問之三：滿足核心客戶核心需求的核心產品是什麼

追問之四：核心產品的核心銷售系統是什麼

04“極簡增長”的四大關鍵要求

清晰性，形成團隊共識的前提條件

一致性，“錯配”是企業增長最大的敵人

正確性，UE模型健康，規避重大風險

與時俱進，在“10倍速變化”時代敢於自我否定

05如何選擇細分市場?聚焦於“針尖大的領域”

如何正確劃分細分市場？創造性地“砍一刀”

如何選擇“核心細分市場”？選對池塘釣到魚

只做一件大事，但你必須自己找到它

• 極簡增長的執行原則

06重大投資如何決策

重資產：如非必須，少做或不做

“軟能力”重投入，“生產性服務”決定利潤歸屬

並購與被並購，駛入增長快車道

07研發管理是增長“杠桿”

研發管理的兩個“凡是”原則，以四大核心為導向

用成熟技術實現“小改進、大效果”的研發創新

人工智能是具有劃時代意義的共性研發

08一切決策的金標準：四大核心抉擇

市場營銷

供應鏈（生產）管理

人力資源管理

以四大核心抉擇為一切決策的標準

09圍繞“關鍵任務”尋找“關鍵人才”

企業的“關鍵人才”是誰

如何激勵“關鍵人才”

“人多力量大”讓位於“關鍵人才”策略

第四部分第一性原理、創新與極簡增長

10抉擇的原點：第一性原理

什麼是“第一性原理”

如何實踐“第一性原理”

11極簡增長與四大創新

定義“新”的核心客戶

滿足“新”的核心需求

提供“新”的核心產品

採用“新”的核心銷售系統

後記 大道至簡，從“人”的視角看極簡思維

電影《教父》中那句經典臺詞想必各位讀者也很熟悉：“花一秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清的人，注定是截然不同的命運。”

第一性原理，通俗的解釋就是“尋找並回到事物的本質”。最推崇第一性原理的成功企業家當屬特斯拉和SpaceX的創始人馬斯克。馬斯克認為，人的思維過程受困於慣例的約束，因此經常會說：“我們就得這樣做，因為一直如此，或者從來沒有人這樣做過，所以不能這麼做。”但這種思維方式很荒謬，只能產生輕微的創新迭代，因此人必須立足於第一性原理，用物理學的角度看待世界，也就是說要一層層剝開事物的表象，看到本質，然後再從本質一層層往外走。

馬斯克想把人類送到火星，讓人類變成多星球物種，這就要求火箭必須足夠便宜，但是現實中火箭卻貴得離譜。《埃隆·馬斯克傳》（Elon Musk）中生動講述了馬斯克遠赴俄羅斯購買二手火箭的故事。在因俄羅斯人離譜的出價感到氣憤時，

他開始運用第一性原理進行思考，深入基礎的物理學情境，一步步在頭腦中構建火箭發射的模型。他因此創造出一個概念——白癡指數，用來計算某個制成品的價格比其基本材料的成本高多少倍。於是他問自己：一枚火箭並沒有什麼神奇的零部件，它是由什麼制成的？答案是：航天級鋁合金、鈦、銅、碳纖維等。那麼，這些原材料的市場價滿打滿算要花多少錢？答案是：火箭的材料成本僅僅約為成品價格的2%。

基於此，馬斯克自學了火箭工程學並創辦了SpaceX，從第一性原理出發，他運用各種革命性的方法降低火箭發射成本。首先，重要的零部件生產不外包，80%以上的零件自己造，其余零部件則靈活采購，與可量產的大市場對接，如將高級賽車的安全帶用於載人艙、用ATM機的計算機做火箭計算機，甚至時常從eBay、廢品站買零件。其次，將占整體火箭70%成本的一級火箭回收再利用。另外，開放招聘，不止招聘航天業內人士，也去科技公司、智能手機廠商招募能夠不斷學習迭代的高端人才。最後，簡化製造流程，拋棄三級火箭、每級發動機各不相同的傳統構造，將“獵鷹9號”火箭設計為僅兩級，且兩級10個發動機一模一樣，以便量產、降低成本、增加可靠性。

馬斯克對“獵鷹9號”的復用已經到了摳門的程度。不但火箭一級要回收再利用十幾次，每次發射完，連整流罩都要撿回來再利用，甚至二手火箭再次發射的時候，連油漆都不再重新塗裝了，就那麼黑乎乎的，既省了油漆的錢，又節省了重量，增加了載荷，可謂一舉多得。

每當工程師把某項要求作為做某事的理由時，馬斯克就會質問他們：誰提出的這個要求？即使工程師回答軍方要求或法律要求，也不能讓他同意。馬斯克時時刻刻反復叮囑大家，所有要求都應該被當成建議，不可變更的金科玉律只有那些物理

學定律約束下的條件。第一性原理要求我們從事物的本質出發，不被過往的經驗所束縛，避免將產品與周邊的同類事物過度類比，透過重重的迷霧，看到事物的本質。

2023年，SpaceX火箭發射次數達到96次，占據全球火箭發射次數的45%，火箭最高重復使用次數已達19次；衛星發射數量2514顆，占全球衛星發射數量的87%。這一年，SpaceX的發射和“星l”業務收入已接近90億美元。

當年，馬斯克是全球航天領域的“笑話”，今天，SpaceX是全球商業航天領域的標桿性企業，這源自第一性原理。馬斯克早年為何被人笑話？因為所作、所為、所言與傳統航天業的慣常做法相差過大，馬斯克完全是“離經叛道”的壞小子。但

也正是因為SpaceX不走尋常路，它才能在高手如林的航天領域實現後來者居上。

一直以來，馬斯克堅持通過第一性原理實現人類迄今為止最偉大的星際探索夢想。近來，馬斯克更是宣布或許在8年內人類將登陸火星。與很多人的認知不同，馬斯克不僅智商高，情商也非常高，越來越多的馬斯克對話視頻和某些平臺上的言

論都可以證明這一點。只是他的思維方式是深入骨髓的第一性原理，是無可救藥式的緊抓本質，所以，時常顯得不近人情，甚至是冷酷。

與馬斯克一樣，眾多矽谷高科技企業創業者、投資人都對第一性原理頗為推崇。奈飛創始人裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）稱，奈飛招聘的員工都是深諳第一性原理的思想家，他對員工的唯一要求只有“做你認為對公司最美好的事情”。在奈飛，創造價值而非服從領導指令是員工工作的本質。

馬斯克當年的伙伴、如今最大的競爭對手之一——OpenAI執行官奧爾特曼在ChatGPT大獲成功後也曾總結說：“企業家精神很難由學校培養，只有從第一性原理出發思考，新的絕妙想法才會迸發，下一步就是在現實世界中簡單地迅速試錯。