ROE經營預算：培養經營型幹部（簡體書）

《ROE預算管理》作者又一力作！實戰派財務管理專家30多年經驗總結，國內數千家企業實踐驗證。直擊企業經營痛點，適合中國本土企業實戰的ROE經營方法。讓ROE經營預算成為經營的儀錶盤，將管理型幹部升維為經營型幹部，人人都能成為驅動ROE增長的發動機。適合中國本土企業實戰的ROE經營預算方法。全球經濟下行期，市場有效需求不足，供給相對過剩，企業必須重新調整經營思路，由向外尋求高速擴張轉為向內挖掘潛力。ROE是投資者評估一家企業最重要的指標，本書作者提出的“ROE經營預算”，即以ROE預算為經營抓手，進行ROE預算的全週期管理，將管理型幹部升維培養為經營型幹部，以此在新的經濟環境下提升組織的經營能力，讓企業活得更久、活得更好。企業能否讓預算落地見成果——真正實現ROE增長，取決於預算班子成員是否投入精力去執行預算、分析預算，只有把ROE上升到戰略層面，才能確保項目有效落地。基於此，作者結合30多年來輔導企業預算項目落地過程中遇到的挑戰，詳細闡述了企業如何以ROE經營預算為抓手，通過“升維目標、分解目標、追蹤目標、達成目標、超越目標”的五項修煉來提升組織的系統經營能力，確保戰略有效執行，最終實現ROE預算目標。本書圍繞五大步驟展開，手把手教會企業建立一套完整的ROE經營預算系統，對於所有想要提升企業ROE經營預算能力而又不想被財務概念所淹沒的人來說，這是一本不容錯過的好書！

付小平，
實戰派財務管理和資本運營專家，畢業于北京航空航天大學，工學碩士，中國註冊會計師，ROE預算系統創始人，行動教育集團精品課程“ROE財務”授課導師，行動基金聯合創始人。
先後就職於中國南方航空動力機械集團、美國聯合技術公司、複星集團、天虹紡織集團、經緯置地等多家上市公司和世界500強企業，特別是在中國大型綜合類民營上市公司複星集團擔任8年財務總監，親眼見證並推動了複星集團上百宗波瀾壯闊的資本並購交易。
目前服務過的企業高管近10萬人，作者10%的時間在講臺授課，90%的時間在企業一線輔導，現任多家上市公司的ROE預算總顧問。2021年出版《ROE預算管理》，獲得廣泛好評。

‧直擊企業痛點。針對很多經營管理者由於缺乏ROE經營思維和經營能力，導致企業財務經營結果不佳的問題，書中給出了以ROE經營為抓手，培養經營型幹部的五項修煉，以實現降本、增效和造血，最終實現ROE最大化的一套系統解決方案。
‧可讀性強。作者將各類晦澀的財務概念轉化為讀者熟悉的業務語言，且所有案例和工具都來自作者在企業一線的實踐，便於讀者輕鬆代入，也可直接借鑒，用於實踐。
‧經過實踐驗證的新型預算經營法。作者系實戰派財務管理專家，目前已將ROE預算管理系統以及財務三駕馬車系統導入了數千家企業，歷經了各行各業的實踐驗證，切實提升了企業ROE，落地性和可移植性強。

目錄
第一篇 經營目標——升維目標
第1章 擇高而立：站在資本角度看經營，升維ROE為經營目標
危險的利潤：今天賺利潤，明天“殺”利潤
升維經營目標：從低維利潤目標到高維ROE目標
升維幹部：從管理型幹部到經營型幹部
構建培養體系：經營型幹部的五項修煉

第二篇 經營預算——分解目標
第2章 預算是經營型幹部的元能力：先算後做、先勝後戰、未戰先贏
預算是經營導航：從偶然成功到必然成功
傳統預算與ROE預算的區別
預算貫通經營閉環：上接戰略，下接績效
預算即經營之廟算：先勝後戰，未戰先贏
第3章 搭班子：預算即育人，推動管理者升維為經營者
預算不是財務部單打獨鬥，而是全員做經營預演
預算的組織模型：自上而下全覆蓋
預算組織的協作流程：九步連貫預算法
第4章 編預算：分解經營目標，人人頭上有指標
預算編制最常見的三個誤區
預算同心圓：業務預算 財務預算 ROE預算
預算是設計成本：從管理會計的視角重新認識成本
預算固定成本：零基預算法，切忌照搬歷史數據
預算變動成本：彈性預算法，找到成本動因
預算營運資產：賬齡預算法，不控餘額控天數
第5章 管預算：全員目標管理與全員成本管理
預算管理的三個典型病症
預算管理=全員目標管理
預算管理=全員成本管理
從財務會計到管理會計
多維盈虧平衡點分析：激活經營者的自驅力
預算管理=日管控*月分析*年決算

第三篇 經營分析會——追蹤目標
第6章 經營分析會：用經營雷達追蹤經營目標
為什麼要開經營分析會
經營分析會的三大誤區
解決方案：“三比三找四落地”
經營雷達：全方位追蹤經營目標
第7章 分析白馬盈利：賺得多不多
白馬盈利指標反映企業賺得多不多
識別利潤表中的三個“牛鼻子”指標
從靜態報表到動態報表
拆開利潤的黑匣子：分析白馬盈利“五看法”
第8章 分析赤馬效率：賺得快不快
赤馬效率指標反映企業賺得快不快
資產負債表是企業的家底
識別資產負債表中的“牛鼻子”指標
資產負債表的來龍去脈：從業務交易到報表形成
拆開效率的“黑匣子“：盤點不良資產
第9章 分析黑馬杠杆：賺得好不好
黑馬杠杆指標反映企業賺得好不好
別中了利潤的“圈套”：現金流是檢驗利潤質量的唯一標準
識別現金流量表中的三個“牛鼻子”指標：造血、獻血和抽血
現金流是否健康，要結合生命週期診斷
“黑馬杠杆”的好與壞：經營債是好杠杆，金融債是壞杠杆

第四篇 三駕馬車——達成目標
第10章 駕馭白馬盈利：如何降本
低成本：圍繞價值鏈做全週期成本創新
設計成本創新：源頭做“簡”法，不讓成本發生
採購成本創新：將“成本中心”轉化為“利潤中心”
生產成本創新：轉移生產基地，尋找成本窪地
第11章 駕馭赤馬效率：如何增效
輕資產：投入更少資產，創造更多收入
應收款的全週期管理
存貨管理三部曲
盤活閒置資產
第12章 駕馭黑馬杠杆：如何造血
類金融：如何用別人的錢經營自己企業
造血能力表：如何持續改善企業的造血能力
供應鏈融資：如何設計類金融模式
死神的“魔咒”：給經營型幹部的四個忠告

第五篇 經營資本——超越目標
第13 章 產品經營升維為資本經營：從賺錢到值錢
經營資本：從賣產品到賣股權
兼併收購：並購的本質是並人，而並人的本質是選人和育人
公司上市：獲取優質資金，經營一家值錢的公司
夯實底板：財務是經營的母盤
三個升級：財務如何更好賦能業務

擇高而立：站在資本角度看經營，升維ROE為經營目標

危險的利潤：今天賺利潤，明天“殺”利潤

稻盛和夫曾經說過：“企業經營最大的課題是追求利潤。”這代表了絕大部分企業家的觀點，他們把利潤當成企業經營的第一財務目標。而在現實中，我卻發現了一個悖論：即便有些企業的利潤指標不斷刷新歷史紀錄，它們仍然會破產倒閉。為什麼會出現這種情況？下文以一個真實的故事為例來討論：

2023年，我和一個制造型企業的老闆交流，他向我吐苦水：“付老師，我現在真的經常睡不著覺，感覺壓力很大。”
我問他：“為什麼？你們公司去年的收入和利潤不是實現了雙增長嗎？”
他無奈地說：“是的，公司去年的收入和利潤都刷新了歷史紀錄，確實發展得很好。但是，公司到底是真賺錢還是假賺錢，我好像弄不明白。”
我追問：“公司賺不賺錢，你作為老闆怎麼會不清楚呢？”
他解釋道：“我們公司面對的都是超級大客戶，客戶每年都要求降價，毛利率一年不如一年。更要命的是，客戶還不斷延長賬期，這導致公司的現金流越來越吃緊。”
於是我提議：“那你能不能想辦法延長上游供應商的賬期呢？”
他苦笑：“不行啊！我們公司上游的供應商也是非常強勢的大品牌，公司被逼到了‘夾心餅乾’的位置，兩頭受壓。此外，為了保證在交貨週期上有競爭力，公司還要預備庫存。表面上看，公司的收入規模越來越大，利潤越來越多，但與此同時，應收款和存貨也越來越多。我現在向銀行借的款也越來越多。我真擔心哪一天現金流扛不住，公司所擁有的一切瞬間都化為烏有。”

在企業家的傳統觀念中，企業的財務目標是獲取利潤。案例中的這家企業擁有大量利潤，為什麼老闆還會有不安全感呢？雖然故事中的老闆不解其中緣由，但他的擔憂不無道理。這家企業看起來利潤逐年上升，但背後隱藏著極大的風險。讓我們用財務視角來拆解其背後的原因。

假設一家企業此前的未分配利潤為5億元，今年的收入為10億元，成本為7億元。按照企業的利潤計算公式：收入-成本=利潤，即10-7=3(億元)，再加上之前未分配的5億元利潤，這家企業的賬面上一共有8億元利潤。對於這8億元，老闆一般不會讓其閒置，大概率會將其變成資產。

最典型的資產包括以下4種：
● 應收款，即企業在生產經營的過程中因銷售商品或提供勞務而應向購貨單位或接受勞務的單位收取的款項。通俗地講，應收款是企業的資產，卻放在客戶的口袋裡。
● 存貨，即企業在日常活動中持有以備出售的產成品或商品、處在生產過程中的在產品，以及在生產或提供勞務的過程中耗用的材料和物料等。也就是說，存貨是企業放在倉庫的資產。
● 固定資產，即對內投資，比如廠房、設備、生產線等。
● 長期投資，即對外投資，比如兼併、收購。

這些資產本質上是企業賺取的利潤。如果企業只追求利潤，卻不對資產進行管理，那麼後果不堪設想：應收款一旦收不回來，就會變成壞賬；存貨如果賣不掉，就會積壓在公司的倉庫裡；如果生產線的開工率不足20%，固定資產就會閒置；一旦企業投資的項目在短時間內看不到回報，企業的資金就會被白白消耗。當這些資產收不回、賣不掉、閒置或沒有回報時，它們就會變成成本，反過來把企業辛辛苦苦賺取的利潤活生生地“殺掉”。現在再來觀察利潤表的變化。這家企業的原利潤表所呈現的結果是：10-7=3(億元)

假設該企業有2億元的應收款無法收回，2億元的存貨賣不掉，1億元的固定資產閒置，1億元的長期投資收不回來，那麼合計6億元的資產就是高風險的不良資產。如果把這6億元不良資產全部剝離並轉化為成本，那麼該企業會從盈利轉為虧損。最終，其利潤表呈現的結果是：10-7-6=-3(億元)

這會導致企業的現金流吃緊，因為所有利潤都沉澱在應收款、存貨、固定資產和長期投資裡。這也是為什麼故事中的老闆一直需要靠銀行貸款“輸血”。更危險的是，一旦銀行抽貸，企業隨時可能陷入危機。

由此可見，如果企業只關注利潤，那麼後果將是“今天賺利潤，明天‘殺’利潤，後天甚至‘殺’老闆”。港股上市公司中國恒大的破產就是一個典型的案例。

恒大的年報數據顯示，其2021年虧損6 862億元，2022年虧損1 258億元，兩年時間內虧損累計高達8 120億元，刷新了中國企業虧損的最高紀錄。然而，恒大從2010年至2020年，11年間的利潤總和僅為2 642億元。換言之，恒大兩年的虧損額是其11年利潤之和的3倍。

怎麼會虧掉這麼多呢？從恒大2021年的年報中不難找到蛛絲馬跡，其6 862億元的淨虧損中包含：

● 經營性虧損1 137.5億元。
● 撇減發展中物業及持作出售的已完工物業、投資物業公平值虧損4 049.5億元。
●土地被收回有關的虧損、金融資產減值損失及其他非經營性虧損1 802億元。

不難發現，恒大的虧損大部分來自資產減值。這些資產本是恒大多年來節約成本後創造的利潤，但由於恒大沒有管理好這些資產，它們轉化為高風險的不良資產，最終不良資產又成為成本，吞噬掉恒大幾十年積累的巨額利潤。

更危險的是，這些資產佔用了公司數千億元的資金，導致恒大現金流斷裂，創始人許家印從首富變成“首負”。只關注規模擴張和利潤目標，而忽略了資產和現金流的管控，是恒大破產的根本原因之一。

遺憾的是，我在一線對數以萬計的企業進行觀察後發現，90%以上的企業設定的經營目標都是利潤目標。試想一下，企業耗資百萬招聘了一位高管，結果他只關注利潤，不懂得管理資產，也不明白現金流的重要性，那麼他極其可能在不知不覺中成為“害死”企業的元兇，而這樣的悲劇每天都在上演。究其根源，正是因為企業家和管理者缺乏財務思維，不明白他們苦苦追求的利潤只是一個低維的經營目標。

眾所周知，目標是一切行為的原動力。一旦目標定錯了，後續所有的資源投入和經營動作都會南轅北轍。只有先鎖定經營目標，高、中、基層才明白該做什麼，不該做什麼。因此，要想經營好一家企業，首要任務是鎖定經營目標。

如果企業普遍關注的利潤只是低維的經營目標，那麼什麼才是高維的經營目標呢？要回答這個問題，企業家和管理者必須理解經營的底層邏輯。