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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

目次

書摘/試閱

別讓對財務知識的恐懼,阻礙了你的成功!

國立政治大學校長 周行一
社團法人財金智慧教育推廣協會理事長 薛明玲 專文推薦

你會做損益平衡的分析嗎?你知道「損益表」和「資產負債表」的差別嗎?或者,你是否了解為什麼一家公司破產了,仍然可以獲利?你對公司財務數字的掌握程度,曾經幫助或傷害你的事業嗎?
不論你是想了解基本財務知識,或是對關鍵財務知識溫故知新,這本財務指引都能提供一組有用的工具,增加你的信心,使你掌握公司的財務基本面,做出正確判斷。

本書的主題是「財務」,如果身為經理人的你,深覺自己對財務這個領域並不熟悉,甚至缺乏相關知識,這本書將是你的最佳選擇。這本書共分為三章,每一章都各自包含數篇精鍊的實用文章,這些好文是從《哈佛商業評論》雜誌刊載過,以及《哈佛商業評論》出版社出版過的商業好書之中,精選、節錄、包裝出來的,幫助你從頭理解「財務」這門知識,並能妥善運用,作出最佳決策。
因此,本書可以幫助你:
*學會財務語言
*比較競爭對手與自家企業的財務狀況
*把焦點從營收轉為獲利
*在產業走下坡時,評估自家企業還能維持多久優勢
*用財務數字做好適當的預算分配
*做好成本效益分析,以做出睿智的投資

最後要說明的是,《跟著哈佛鍛鍊財務基本功》為「哈佛實戰」系列書籍(HBR Guide to)中的第一本。美國《哈佛商業評論》這個最值得信賴的商業出版品牌推出本系列,為所有想成功縱橫職場的經理人,提供最精準的建議,協助他們武裝自己、提升自己的競爭力。本系列以「如何做」的角度,根據不同的主題,集結各領域頂尖專家的提供的實務方法,讓讀者在面對工作挑戰時,能獲取最聰明的解決方案。

【專業推薦】
國立政治大學校長 周行一
社團法人財金智慧教育推廣協會理事長 薛明玲 專業推薦

「當你真正面對企業時,企業是很簡單的。無論你是經營水果攤還是一家《財星》五百大公司,有一些企業通則都可以適用。」
──執行力大師 瑞姆.夏藍 Ram Charan

「企業應該要指定「明星球員」來處理供應鏈的挑戰,並且給他們適當的激勵。公司不只應獎勵那些高階主管準備足夠的庫存,也該獎勵他們改善資產報酬率、促進成長與提升股價。」
──貝恩管理顧問公司合夥人 邁爾斯.庫克 Miles Cook
普拉塔普.穆克哈吉 Pratap Mukharji
羅倫斯.基佛 Lorenz Kiefer
馬可.沛楚基 Marco Petruzzi

「了解獲利與現金的差異,對於提升你的財務智慧極為關鍵,它開啟一整扇制定聰明決策的機會之窗。」
──顧問公司「商業素養機構」所有人 凱倫.柏曼 Karen Berman
喬伊.奈特 Joe Knight
暢銷管理書籍作者 約翰.凱斯 John Case

「數字優先的思維可以訴諸於聽眾(而非你個人)熱中的事物。以財務人士最熟悉和喜好的語言來說明你的提議,你的投資預算過關的機會將大為提高。」
──商業作家 約翰.奧萊利 John O'Leary

「每一位經理人都應該閱讀、了解並持續追蹤財務數字,這是理所當然。但如果你過度相信數字,對數字無法反映的因素不屑一顧,那麼你遲早會遭遇困難。」
──企管顧問作者 約翰.凱斯 John Case
推薦序1:這是一本您需要的書
周行一
國立政治大學校長。

推薦序2:闡明財務決策的實用好書
薛明玲
社團法人財金智慧教育推廣協會理事長、國立台灣科技大學管理學院兼任教授。

1-3 企業基本準則
大衛.史陶弗(David Stauffer)
位於美國蒙大拿州的史陶弗伯里企業寫作公司(Stauffer Bury)負責人。

2-2 簡化業務以提升獲利
傑米.伯諾莫(Jamie Bonomo)
位於美國紐約的美世管理顧問公司(Mercer Management Consulting)董事總經理。
安迪. 巴斯特納克(Andy Pasternak)
美世管理顧問公司董事。

2-3 活化資產以促進成長
邁爾斯.庫克(Miles Cook)
普拉塔普.穆克哈吉(Pratap Mukharji)
兩人都是貝恩管理顧問公司(Bain & Company)合夥人,派駐在美國亞特蘭大,領導該公司的全球供應鏈實務。
羅倫斯.基佛(Lorenz Kiefer)
貝恩管理顧問公司在德國杜塞道夫的合夥人,領導貝恩的歐洲供應鏈實務。
馬可.沛楚基(Marco Petruzzi)
貝恩管理顧問公司在美國洛杉磯的合夥人。

2-4 獲利不等於現金(而這兩者你都需要)
凱倫.柏曼(Karen Berman)
喬伊.奈特(Joe Knight)
兩人是位於美國洛杉磯的顧問公司「商業素養機構」(Business Literacy Institute)所有人。
約翰.凱斯(John Case)
曾撰寫數本暢銷的管理書籍。

2-5為什麼現金這麼重要?
凱倫.柏曼(Karen Berman)
喬伊.奈特(Joe Knight)
兩人是商業素養機構(Business Literacy Institute)創辦人,該機構總部位於美國舊金山。
約翰.凱斯(John Case)
多本暢銷管理書籍作者。

2-6資產負債表槓桿
凱倫.柏曼(Karen Berman)
喬伊.奈特(Joe Knight)
兩人是商業素養機構(Business Literacy Institute)創辦人,該機構總部位於美國舊金山。
約翰.凱斯(John Case)
多本暢銷管理書籍作者。

2-7 你的營運資本模式為何?
約翰.穆林思(John Mullins)
倫敦商學院(London Business School)管理實務副教授。
藍迪.高米沙(Randy Komisar)
KPCB創投公司(Kleiner Perkins Caufield & Byers)合夥人,以及史丹福大學(Stanford University)創業精神講師。

2-8 學習以投資報酬率來溝通
約翰.奧萊利(John O'Leary)
住在波士頓的商業作家,著有《草根革命》(Revolution at the Roots, Free Press, 1995),內容是關於政府部門的最佳實務。

3-1 財務報表沒告訴你的事
約翰.凱斯(John Case)
企管顧問作者,他的客戶包括:貝恩管理顧問公司,以及商業素養機構(Business Literacy Institute)。他著作或合著共十多本企業管理書籍。

3-2 績效評量五陷阱
安德魯.萊齊曼(Andrew Likierman)
倫敦商學院(London Business School)院長、巴克萊銀行(Barclays Bank)非執行董事,以及英國國家審計處(UK's National Audit Office)主席。

吳佩玲、黃晶晶 譯
【推薦序1】這是一本您需要的書/周行一 國立政治大學校長
在學校裡給企業主或中高階主管上課時,個案教學是我們經常採用的上課方式,我最煩惱的事情之一,是不容易找到適當的教材給學生課前閱讀,幫助他們了解基本的財務觀念。我們有不少學生,就像這本「跟著哈佛鍛鍊財務基本功」指出的,並不具備足夠的財務概念,在準備與討論個案時事倍功半。畢竟個案中通常會有些財務報表,學生如果無法詮釋其中的資訊,就無法掌握個案的精髓。教師並不需要花時間"教"學生基本的財務觀念,只要有一本好書,有工作經驗的學生就能自學的,這對他們準備個案討論或應用財務觀念在工作上非常有益。《跟著哈佛鍛鍊財務基本功》就是一本這樣的書,以後我可以少一個煩惱了!
財務管理的基本概念是任何對經營管理有興趣的人必學的基本知識,經理人經由財務報表了解公司的經營狀況,並從中找出改善的端倪。財務知識也是公司中同儕間溝通的基本語言,經常,不同部門間的對話基礎是公司的財務狀況,如果大家的財務知識相當,就可以避免雞同鴨講。這本書的好處是深入淺出,您只要花一、兩天的時間就能讀完它,對財務管理有很實用地理解。
這本書先教讀者了解財務報表,接著教您如何分析財務報表,了解公司的經營狀況,同時也點出財務數據是可以被操弄的,盡信數字不如無數字,重要的是知道這些財務數據代表的意義,以及他們是如何產生的。
具備財務知識是為了「管理」公司,將財務與公司的經營管理聯繫起來才是學習財務管理的目的,這本書也特別強調各種會影響財務績效的經營管理層面,例如顧客、組織、流程、供應鏈、生產等等,這些都不是財務報表能顯現的資訊,必須要靠經營者去觀察、體會,並有效管理這些層面之後,公司的財務績效才會好。
最後,本書教大家如何利用財務資訊正確地評估與管理績效,避免僵硬地僅以單一指標或未對產業中的同儕公司有所了解,即據以作為績效考核的依據。如果您想要了解財務管理,但沒有時間修一門完整的課,本身是您的最佳選擇。

【推薦序2】闡明財務決策的實用好書
/薛明玲 社團法人財金智慧教育推廣協會理事長、國立台灣科技大學管理學院兼任教授
會計是企業的語言,經營者能否看得懂會計報表及相關的財務資訊,進而運用它作出經營決策,攸關此一企業的競爭力及經營績效。
我在三十多年的會計師執業歷程中,接觸到不少企業主及會計專業人士,有二個很深的感想,一是大多數的會計人士對會計原則及相關法令規定都很內行專精,但無法用簡潔易懂的語言,與企業決策者溝通,也就是讓決策者聽到的,多是冰冷的數字及詞彙,缺乏經營思維及溫度;再則,就是企業決策者認為會計艱澀難懂,只是一堆報表及數字,因此在決策過程中,忽視財務資訊之運用分析,因而作出錯誤的決定。
日本經營之聖稻盛和夫曾經在其書中說:「會計是經營的中樞核心,不懂會計就不會經營」。我深有同感!但如何讓經營者懂會計呢?個人在大學研究所及EMBA講授企業經營與會計資訊運用相關課程多年,每學期都為了介紹一本能結合會計與企業經營的新書給同學,而遍覽群書。但發覺大多數的會計書籍,是用會計的邏輯及語言,寫給學會計的人讀的。鮮少有跳脫會計框架,以企業經營的宏觀思維及角度,介紹會計財務於經營運用之實務書籍。
哈佛商業評論出版的《跟著哈佛鍛鍊財務基本功》,我有幸在此書付梓之先睹為快。全書以企業經營決策為架構,用淺顯易懂的文字,輔以釋例說明,邏輯條理清楚。例如此書第一部:財務基本常識:不要恐懼,除了透過財務小測驗及虛擬的「融合帽架公司」來介紹三大財務報表外,也引用《CEO要你知道的事》一書的作者瑞姆‧夏藍(Ram Charan)的觀點,闡述如何了解一家企業的基本準則。此書第二部:好的決策:促進財務表現,係以企業經營的思維,列出經營管理決策的一些觀念與財務功能之運用。第三部:財務資料的侷限,則是務實的告訴讀者,企業財務資訊之解讀及運用有其侷限及陷阱,提醒經營者作決策時,亦應考量非財務數字之變數,例如公司的非財務健康狀況、客戶的看法、競爭對手的計畫等,俾便決策者能超越財務數字、掌握全局。
本書是近年來難得看到介紹企業經營與財務決策的實務好書,爰樂為之序。
推薦序1:這是一本您需要的書
周行一

推薦序2:闡明財務決策的實用好書
薛明玲

第1章 財務基本常識:不要害怕
1-1 財務小測驗
你具備財務基本知識嗎?
1-2 三大財務報表
學習讀懂資產負債表、損益表與現金流量表。
1-3 企業基本準則
不管是哪種規模、位在何處的任何一家公司,都能迅速掌握。

第2章 作出好決策,推升財務表現
2-1 用報表來衡量財務體質
透過比率分析,來解讀數據背後的意義。
2-2 簡化業務以提升獲利
以簡化提高獲利的三種方式。
2-3 活化資產以促進成長
把供應鏈的重點放在顧客需求,並提高投入資本報酬率。
2-4 獲利不等於現金(而這兩者你都需要)
說明了解這兩者的差異,為何如此重要;而且,對一家成長中的企業來說,這樣的了解更加重要。
2-5為什麼現金這麼重要?
它幫助你了解公司目前的狀況、未來的方向,以及高階主管可能設定的優先目標。
2-6資產負債表槓桿
嚴謹管理「應收帳款週轉天數」與「存貨」,公司便可擁有更多現金可供支配。
2-7 你的營運資本模式為何?
個案研究:道瓊公司
學習道瓊公司如何在轉型過程中,無須向投資人鞠躬哈腰的做法。
2-8 學習以投資報酬率來溝通
即使在公司財務吃緊時,也能讓你的構想與專案取得運作經費。
2-9管理決策的實用工具
如何分析成本與效益、估計投資報酬率、計算你的投資多快可以回收,以及更多。

第3章 財務資料的限制
3-1 財務報表沒告訴你的事
對非財務的資料也要保持高度注意,以及避免美林與英國石油犯下的錯誤。
3-2 績效評量五陷阱
這些陷阱是什麼,以及如何避開它們。
3-3 財務小測驗
你從本書學到了多少?
企業基本準則/大衛.史陶弗 David Stauffer
為何出版商願意支付前奇異公司(General Electric)董事長傑克.威爾許(Jack Welch)一筆驚人的七百萬美元預付款,買下一本談論威爾許職涯的書的版權?根據位於美國達拉斯(Dallas)的管理顧問、也是《CEO要你知道的事》(What the CEO Want You to Know)等書作者瑞姆.夏藍(Ram Charan)的說法,答案正是因為威爾許具有將複雜事物去蕪存菁的能力,他思索與談論奇異這家全球化的大集團企業,就像在說一家街角的簡單商店。夏藍主張:只要了解幾項財務指標,加上擁有整體企業層次的觀點,便能幫助你掌握任何一家公司,無論那家公司的規模與地點。「當你真正面對企業時,」他說:「企業是很簡單的。無論你是經營水果攤還是一家《財星》五百大公司,有一些企業通則都可以適用。」

了解賺錢的衡量指標
夏藍指出,所謂商業頭腦,是指「有能力了解一人經營的公司或大企業如何賺的所有要素」。如果經理人不能精確了解「賺錢」的意義,問題就來了。若要快速掌握一家企業是否賺錢,以及如何賺錢,可檢視三種衡量指標:成長、現金的產生、資產報酬率(return on assets, ROA)。

成長
營收成長通常是好的徵兆(但不見得一定是好徵兆)。夏藍寫道,有一家1,600萬美元的塑膠射出成型公司,「獎勵銷售人員的標準,是根據他們出售的塑膠蓋營收,無論公司出售那些塑膠蓋是否賺錢。當公司從兩大客戶贏得四百萬美元營收時,大家都很興奮。然而接下來三年,隨著營收上升,獲利率卻漸漸下滑」。這裡的教訓:「成長本身並無好處。成長必須要有獲利,而且要能持續成長」。

現金的產生
夏藍寫道,現金是「一家企業的氧氣供給」,它「讓你擁有繼續經營的能力」。即使一家企業是在有獲利的情況下營收有成長,資產報酬率也不錯,但若是現金短缺,或是現金流量持續下滑,就還是會有麻煩。夏藍解釋:「現金的產生,是指在一段期間內所有現金流入與所有現金流出的差異數。」既然所有企業都會使用與接受信用,因此淨現金流量與淨利很少會相等。經營活動產生的現金流量主要有兩大來源:應收帳款(顧客未付款),以及應付帳款(待付給供應商的款項)。

資產報酬率
公司的資產報酬率,是某段期間內的淨利除以平均資產價值。此項指標通常是以百分比表示,顯示公司有多麼善於利用資產來創造獲利,而所謂的資產包括現金、應收帳款、存貨、建築、車輛與機器設備。資產報酬率可以讓經理人注意到SEA(營收、費用、資產)中常被忽略的第三要素,也就是資產。財務訓練專家與《數字管理的12堂必修課》(Managing by the Numbers)共同作者查克.克里姆(Chuck Kremer)解釋:「高階經理人以下層級的許多決策人員,只看損益表中與自己相關的部分」,而這一部分根本無關資產。而所有員工,無論有意識或無意識,都負責管理公司的部分資產。
許多人認為,管理資產就等於監督毛利(毛利等於總營收減掉所有與生產產品或提供服務直接相關的成本)。夏藍認為這只是一半的挑戰,另一半需要同時監督的指標是週轉率(velocity),也就是某項資產「從企業到顧客」的移動速度有多快。
舉例而言,在價格競爭激烈的時候,企業通常會看到毛利縮水。在這樣的情況下,提高資產週轉率能維持公司的資產報酬率,因為你用更少的資產做更多的事情。這正是戴爾電腦公司1990年代之所以如此成功所採行的策略。戴爾藉著外包大部分零件製造,而在實際上的成為組裝公司。夏藍指出:每一部電腦的配置設計都符合個別顧客要求的規格,並在一個星期內送達。戴爾降低成本的做法,是降低存貨與提高存貨週轉次數(inventory turns,一年內存貨週轉的次數),而且週轉次數遠高於業界的水準。
「在景氣好的時候,經理人忽略SEA中的A(也就是資產)所造成的問題並不明顯,」克里姆說:「但是當景氣趨緩時,資產報酬率會產生很大的影響。只有像奇異公司這種持續強調資產的企業(如此員工就會隨時管理應收帳款、固定資產與存貨),才會在景氣好與壞的時候都能成長茁壯。」

擁有者的思維
在了解成長、現金的產生與資產報酬率之後,經理人才能克服以自己的「本位」(部門或單位)去思考與行動的普遍傾向。「我們都不會否認自己是每個部門裡的團隊成員,」克里姆說:「但是如果我不了解自己在行銷部門的行為如何影響工程與生產部門,我如何能對團隊做出最大貢獻。」
追蹤這些財務指標,可從三方面擴大經理人的思維,夏藍解釋:「首先,我們能夠從企業整體考量。其次,我們可以看出我們的單位與公司整體間的關聯。第三,我們更能夠掌握外在世界的情況,例如經濟趨緩,並將外界情況連結到公司,甚至是我們自己負責的領域。」
了解基本財務衡量指標的全貌,非常具有實質效用,美國辦公用品連鎖商店Office Depot負責組織與人力資源的執行副總裁湯瑪斯.克羅格(Thomas Kroeger)如此說道。他說:「最大的好處是讓我們可以摒除一切雜訊。」他指出,Office Depot的快速成長,無可避免地在執行長與分店經理之間製造許多層級與距離。克羅格描述一件在地區分店經理會議中發生的事件,那些經理建議每家店應該雇用一位「歡迎顧客的人員」。從分店的層次來看,這並不是很沉重的財務負擔。但若這些分店經理退一步看,就會發現他們的想法每年需要花2500萬美元才有辦法執行。「他們當場目瞪口呆,」克羅格回憶:「但他們也經歷了一個重大的轉變,從分店經理的觀點變成分店擁有者的觀點。」
美國科羅拉多州的美鋁封裝機公司(Alcoa Packaging Machinery)實施一項豐富財務知識的計畫,以協助員工培養擁有者的觀點。「十個製造單位內,每一個單位裡的員工所做的決策,都有可能影響所有員工」,機械師工會代表蓋瑞.哈波(Garry Harper)如此解釋。這個星期六我們是否應該上班?我們是不是該買這個月需要的新工具?在回答這類問題時,都必須考量到公司整體大局才作決定。除此之外,所有員工每月都會透過單位簡報或公司內部網路,收到公司關鍵財務績效的更新資訊。「每一個單位也都會收到自己單位的月損益表,」哈波解釋:「我敢保證,每位員工都知道或有辦法知道他的單位對公司整體績效的貢獻。」
夏藍說:成長、現金的產生與資產報酬率等概念,加上把重點放在顧客身上,就能形成一個核心,由此產生事業經營所需要的所有其他事物。
(摘自本書「第1章 財務基本常識:不要害怕」)

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