在衝突中化敵為友（簡體書）

《在沖突中化敵為友》講述了：沖突是組織生活的一部分，沒有任何人可以生活在沒有沖突的世界中。有人的地方就一定有沖突，沖突源于人的性格和彼此之間的關系，并非抽象力量或一般事物。《在沖突中化敵為友》借助真實個案，用對話和人物描述的形式向讀者闡釋沖突以及沖突管理。
對于貫穿《在沖突中化敵為友》的東方水泥公司案例的講解是基于一個真實的個案所作的闡述。希望通過介紹東方水泥公司如何引進和使用良性沖突以強化沖突管理的過程，有如紀錄片般地向讀者展示本個案的每一個細節。

謝霍堅（Dean TjosvoId）教授香港嶺南大學商學院院長、香港商學研究所所長，曾任教于美國賓西法尼亞洲立大學，并被加拿大西蒙弗雷澤大學聘為終身教授。謝教授在過去的30多年中發表學術論文200余篇，著作30余種。曾擔任國際沖突管理學會主席，并被美國教育研究協會授予突出貢獻獎。與中國諸多學術機構、大型企業和政府部門有著廣泛的學術聯系。
陳弋風博士香港嶺南大學管理學系副教授、人力資源及組織行為學碩士課程副總監，專注于沖突管理、團隊建設、企業與員工素質、員工壓力管理等多方面的研究。過去5年間，陳博士在國際知名學術期刊發表學術論文30余篇，國際學術會議論文40余篇，合著《沖突管理：學會一起工作》。曾獲歐洲管理學權威機構頒發“最優秀博士論文獎”、亞洲管理學年會“最佳年度博士論文獎”以及國際沖突年會“最佳論文獎”。
粟芳博士上海財經大學繼續教育學院書記，國際從業資格教育學院院長，金融保險研究所副所長，中國社會保障與保險論壇副秘書長。中國理財標準委員會理財規劃師（CFP／AFP）風險管理與保險模塊資深講師。曾任香港嶺南大學管理學系講師，并參與多項有關沖突、領導及團隊的研究項目。曾在國內外各種刊物和國際會議上發表論文60余篇。

《在沖突中化敵為友》：借助一個完整的東方水泥公司案例，作者將沖突管理的知識娓娓道來，讓我們在看故事、讀案例的過程中逐步領悟到，這個世界上不存在沒有沖突的真空地帶，回避沖突無異于掩耳盜鈴。
只有當我們擺脫傳統的回避沖突的慣性、鼓起勇氣直面沖突、充分認識沖突的價值及潛在效用、運用良性沖突的構架去管理沖突時，我們才能夠理解沖突管理的真諦，才能夠做到知己知彼、百戰不殆，才能夠克敵制勝、讓沖突為我所用。
沖突無所不在，回避沖突無異于飲鴆止渴，正確分析、解決沖突才是王道：看世界級沖突管理專家，為您解決沖突難題。

沖突是人類社會永恒的主題，而人類的歷史也就是一部沖突管理的史詩
。從人類誕生之日起沖突就隨之而來，有人的地方就有沖突。無論是在茹毛
飲血的石器時代還是科技日新月異的信息社會；不管是烈日炎炎的赤道地區
還是四季冰封的北極雪原；無論是戰火紛飛的動亂年代還是歌舞升平的華泰
盛世，沖突總是與我們如影隨形。人世間的種種悲劇與動蕩皆由沖突而起，
從梁山伯與祝英臺到羅密歐與朱麗葉；從昭君出塞到安史之亂，究其原因我
們會說“都是沖突惹的禍”。面對可能產生巨大破壞作用的沖突和矛盾，除
了望風而逃、避之則吉，我們還能做些什么？我們可能清楚地知道沖突的負
面效應，但我們是否想過，其實錯并不在沖突，而在于我們沒有正確地處理
沖突？我們是否想過，沖突是否能帶來積極作用或是消極作用并不取決于沖
突本身，而取決于我們運用了什么方法去管理沖突？
經過長期對沖突的潛心研究，國際沖突管理學界泰斗謝霍堅教授
(Professor Dean Tjosvold)及其研究團隊通過本書為我們提供了新的思路
。《在沖突中化敵為友》以一個完整的案例，通過講故事的形式，將沖突管
理的知識寓教于樂。在看故事、讀案例的過程中，我們將逐步領會到，這個
世界上不存在沒有沖突的真空地帶，回避沖突無異于掩耳盜鈴。只有當我們
擺脫傳統的回避沖突的慣性、鼓起勇氣直面沖突、充分認識沖突的價值及潛
在效用、運用良性沖突的構架去管理沖突，我們才能理解沖突管理的真諦，
才能夠做到知己知彼、百戰不殆；才能夠克敵制勝、讓沖突為我所用。
大文豪普魯斯特曾說：“真正的發現，不是尋找新世界，而是用新視野
看世界。”這本書恰恰給了我們這把鑰匙，為我們在審視沖突、駕馭沖突的
時候有所發現打開希望之門。

推薦序一
推薦序二
前言
背景介紹
緒論
第一章 陰魂不散的沖突
第二章 沖突從何而來
第三章 引進專家治理沖突
第四章 專家講座解析沖突
第五章 走出破壞性沖突的陰霾
第六章 修補關系
第七章 決策過程中的良性沖突
第八章 協商和調解
第九章 發揮憤怒的積極作用
第十章 雖存異，更求同
第十一章 團隊協同與良性沖突
第十二章 建立公平感
第十三章 組織革新
第十四章 讓良性沖突成為競爭優勢

第一選擇
憤怒往往是一種意想不到的、難以控制的情緒，憤怒往往來得快、去得也快。我們常常會聽到人們抱怨說，難以控制心中的那團無名火。通常情況是我們想要控制憤怒，卻不幸被憤怒所控制。不幸的是，很多人都不知道如何選擇發怒的方式。
很多時候，讓我們動怒的正是我們自己的感受和想法。當我們認為別人明知故犯、知錯不改、故意傷害我們的時候，我們就會發怒。我們可以通過改變自己的思維方式來改變自己的情緒。如果麥克井認為白可瑞宣泄怒氣是為了威脅他和讓他難堪，他就會感到怒火中燒；但如果麥克井認為白可瑞的宣泄是合理的，是因為白可瑞為了讓窯爐重新轉動而不得不推遲休假，麥克井就會理解白可瑞心中的憤怒。
盡管憤怒看起來是一個迅速的或根本不需要時間就能爆發的行為，但實際上卻是一個基于推理和結論的復雜過程。人們不會“自動”發怒，更不應該連自己什么時候會發怒都不知道。一個成人應該能夠“手動”地控制發怒的按鈕，能夠自行決定什么時候生氣，而不應該由別人決定自己的情緒。人們要意識到可以通過改變想法而管理好自己的情緒。
第二。應對憤怒與難以容忍的老板。
也許最麻煩的情況就是，員工發現自己的上司不僅不友善，而且尖酸刻薄。遇到這樣的老板的確很倒霉，但至少有很多人和你面臨一樣的情況：財富排行榜前100名的公司中，有3／4的公司員工表示，在他們的職業生涯中至少碰到過一位難以容忍的老板。
很少有人會公開地去對抗難以容忍的老板，更少有人真的去嘗試改變老板，或讓組織將這些冥頑不靈的老板們降級。但是大多數人還是能夠應付這些老板，并盡量將他們憤怒或報復的欲望減到最小。他們放棄了老板不應該這樣做或那樣做的想法，也不關注老板行為的不公平和不公正。他們并沒有太在意自己所受的挫折，而是試圖理解老板的觀點。當然，他們也告誡自己有朝一日成為老板的時候，千萬要引以為戒，學會尊重別人。
由于員工改變了想法，所以就不會太生氣，反而能夠找到合適的方式與老板共事。他們盡量避免可能引起老板憤怒的情形，充分利用老板心情好的時候去商討公事。他們還會通過向朋友傾訴、做運動等方式發泄對老板的憤怒。第三。表達憤怒。盡管不是每次憤怒都應該向相關人士表達出來，但是這種方法直接有效，也最有可能把憤怒引向有建設性的沖突。但在表達憤怒的時候，應該記住以下規則。
·審視自身想法。不管你多么確信別人是在故意阻礙或傷害你，你都有可能是搞錯了。較好的方法是，提出問題并調查實際情況，因為別人可能不是故意的，別人沒有意識到自己的行為對你造成了傷害。我們要盡可能消除誤會或煩惱。